组织行为学-组织文化

组织行为学 第十三章 组织文化 教学目标： ； 斯托特柏克构架和霍夫斯塔德的组织文化分析模型； 第一节 组织文化概述 20世纪 70 年代后期 , 世界经济最震撼人心事情是日本经济的迅速崛起。资源匮乏的日本 ,在经历了第二次世界大战的惨重失败后 , 可以称得上是满目疮痍 , 百废待兴。然而 , 它却经过短短二三十年的努力 , 一跃而成为仅次于美国的世界第二强国。研究表明 , 推动日本经济高速发展的关键性因素 , 不是经济资源、利润指标和严格的规章制度 ,也不是先进的科学技术 ,而是扎根于组织员工中的一种强有力的精神凝聚力 ,即组织文化。为了更好地理解组织文化，我们还是从一般文化开始吧！ 一、 组织文化的含义 (一）文化 文化一词来源于古拉丁文 本意是指：一为耕种；二为居住；三为练习；四为留心或注意；五为敬神 。然而在欧洲的历史中，文化一词主要是指由于人类在思维和理性方面的发展而引发的整体社会生活的变化。 一般而言， 文化的含义有狭义和广义两种理解。 广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神， 包括知识、信仰、价值观念、艺术、道德、法律、习俗以及个人作为社会成员而获得的能力和习惯在内的复杂整体。 。 文化的特征： 文化不是一种个体的特征 ， 而是人类群体的特征 。 这个群体是接受相同教育 ， 受相同生活经验所制约的大群体 ， 例如 ， 部落 、 少数民族 、 宗教组织 、 协会 、 工作组织 、 家庭等 。 人的个性和人性是受整个社会文化影响和左右的 ， 因此通常强调要 “ 适应环境 ” ， 要“ 人乡随俗 ” 。 2. 观念性 。 文化是一种观念形态 ， 是精神活动的产物 。 文化存在于人民的精神中 ， 同样 ， 也体现在人民的物质生活中 。 3. 相对的独立性与稳定性 。 文化形态是从社会经济结构中发展起来的 ， 并受这个结构制约 。 但是 ， 文化形态一经产生 ， 即使形成这种文化的基础已经不存在 ， 但这种文化却仍然存在 ，即文化具有相对的稳定性 。 4. 发展性 。 尽管文化的变化是缓慢的 ， 但它终究是要发展 、 变化的 。 政治 、 经济对文化的发展、 变化起着决定性的影响 ， 但是 ， 这种影响是通过文化自身的矛盾运动来实现的 。 具体说来 ， 文化是通过自身的扬弃 、 克服 、 批判 、 继承 、 融合而发展 、 变化的 。 （二） 组织文化的定义 1. 企业文化是 “ 由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式 。 这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现 、 创造和形成的 ” 埃德加 H沙因 2. 管理者必须将其组织统一在一个坚实的意念和共同的远景下 ， 并在此基础上推行相应的管理 ， 这势必会对公司及管理者提出更加苛刻的要求 。 在未来的公司内 ， 只有信奉者生存的空间 ， 却没有彷徨犹豫者立足的余地 。 品牌大师 杰斯帕 昆德 3. 企业文化是为全体员工所遵循的核心价值观作为固化于员工头脑中的基本准则 ， 企业文化直接决定着员工的思维方式和行为方式 。 4. 组织文化是组织中所有成员所共享并作为公 4. 组织文化是组织中所有成员所共享并作为理传承给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。 5. 组织文化是组织在长期发展过程中，把组织内部全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。 我们认为，组织文化定义过宽、过窄都未必科学，而同意一种适中的定位：组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。 二、组织文化的结构 组织文化结构是指组织文化各种内容和形式之间的关系。一般将其分为三个层次，即表层的实体文化、中层的制度文化和深层的观念文化。 第一层 ， 表层文化 、 又叫实体文化 。 这是指由企业职工创造的产品和各种物质设施等所构成的实物文化 ， 即能够看得见 、 摸得着的文化形态 。 它主要包括企业产品的结构和外表款式 、 企业职工劳动环境和员工娱乐休息环境 、 职工的文化设施以及厂容厂貌等 。 第二层 ， 中层文化 或制度文化 。 制度是要规范和统一员工的行为 ,达成组织具体的目标 。为了达成此目标 ,组织的每一项制度 、 每一条规范都必须经过某种意义的阐释才可能被群体所接受 、 所遵循 ,换言之 ,制度必须被赋予符合组织理念的某种内涵 、 体现某种要求 、 反映遵守这种规定后的收益 ,否则 ,缺乏意义阐释的制度条文就会因缺少自觉遵守的积极性而导致监督成本的上升 ,要么形同虚设 ,要么规定与实际相脱 离 ,因此文化在这一层面上为制度提供意义。由于它是介于深层理念和具体实物文化之间，故叫中层文化或介层文化。 第三层 ， 深层文化 ， 或称精神文化 、 观念文化 。 它是企业文化的核心内容 ， 指企业的生产经营活动过程中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念 。 主要包括：企业精神 、 企业道德 、 价值观念 、 企业目标和行为准则等 。 所谓企业精神就是群体意识 。 现代企业文化的三个层次形成了企业文化由表层到深层的有序结构 。 实体的物质文化员为具体实在 ， 构成企业文化的硬件外壳；制度文化是观念形态的转化 ， 成为企业硬外壳的支撑；而精神文化则是观念形态和文化心理 ， 为企业文化的核心 。 企业精神文化是企业文化的桔髓 ， 它主导着现代企业文化的共性与特性 ， 主导着本企业文化的发展范式 。 具体地说 ，精神文化通过制度文化来表现 ， 它支撑 、 规范着企业职工的行为 ， 使之具有本企业核心文化的特点 ， 构造出本企业的实物外貌 。 1 1 三、组织文化的类型 组织文化有多种分类方式 。 (一 )按社会制度划分 ：封建文化 、 资本主义文化 、 社会主义文化 。 (二 )按活跃程度划分 ：僵化型文化 、 保守型文化 、 渐进型文化 、 活跃型文化 、 激进型文化 。 (三 )按内容性质划分 ：创业型文化 、 挑战型文化 、 发展型文化 、 技术型文化 、 智力型文化 、 服务型文化 。 (四 )按工作作风划分 ：杰费里 桑那菲尔德将其分为四种类型：学院型文化 、 俱乐部型文化 、 棒球队型文化 、 堡垒型文化 。 1 学院型 ：这是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的。拥有这种类型企业文化的公司喜欢雇用年轻的大学毕业生，并对他们进行大量的专门培训，使他们不断成长、进步，然后指导他们在特定的职能部门领导或从事各种专业化的工作。桑那菲尔德认为， 口可乐公司、宝洁公司、通用汽车公司都属于这种类型。 俱乐部型 ：这种公司非常重视适应 、 忠诚感和承诺 。 与学院型相反 ， 这种公司把管理人员培养成专才 ， 其中人员的资历 、 年龄 、 经验是最重要的 。 像贝尔公司 、 德尔塔航空公司 、 政府机关和军队都属于此种类型 。 棒球队型 ：这种公司是冒险家和改革家的天堂 。 他们在各种年龄和有经验的人中寻找有才能的人 ， 公司根据员工的生产能力付给他们报酬 。 由于它们对工作出色的员工予以巨额报酬和较大的工作自由度 ， 员工一般都会拼命工作 。 这种类型在会计 、 法律 、咨询 、 广告 、 投资银行 、 软件 、 生物研究等领域较为普遍 。 堡垒型 ：与棒球队重视创造发明相反，堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司在以前可能是上述三种中的一种，由于各种原因衰落了，所以它要尽力保全现存的财产。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性和挑战性工作的人来说，则是令人兴奋的场所。 (五 )按组织国籍划分 ：美国型文化 、 日本型文化 、 西欧型文化 、 俄罗斯东欧型文化 、 中国型文化 。 (六 )按影响大小划分 ：强文化 、 弱文化 。 1 四、组织文化的构成要素 （ 一 ） 组织环境 组织环境是企业所面临的外在现实处境 。 其中既有一般的共性环境 ， 也有企业所处的特殊环境 。 共性环境是所有企业都面临的相同环境 ， 诸如政治 、 经济 、 法律 、 道德 、 宗教、 国民教育状况等 。 共性环境对企业文化的构成有很重要的影响作用 。 特殊环境是指各个企业由于生产的产品不同 生产的地点不同 ， 行业不同等所导致的其所处的各自特定的环境 。 （ 二 ） 企业价值观 企业价值观是指一个企业从上到下所形成的占统治地位的思想和信念 ， 是企业文化的核心 。 1 （ 三 ） 英雄人物 英雄人物是指在企业中有威望有影响的人物。企业组织的价值观常常体现在这些英雄人物的身上。英雄人物又是广大员工效仿的典型，是企业文化的象征和传播者。 （四）典礼或仪式 典礼或仪式是企业有系统、有计划地在日常例行事务中，促使企业文化的价值观得以健全和发展的活动方式。 （五）文化网络 文化网络是企业各个阶层、各个成员之间沟通的桥梁和方式，是传播组织价值观和英雄人物思想的渠道。 五、组织文化的作用 按组织文化对组织发展是促进还是阻碍可分为：积极作用与消极作用。 (一 ) 组织文化的积极作用 一个单位的规章制度可以构成对员工的硬约束，而 组织文化中的核心理念、隐含规则对组织中的每一个成员的心理和行为产生一种约束和规范作用，这种约束规范引导并塑造着成员的态度和行为，使得组织的信念、行为与组织的要求尽可能一致，而一些不符合公司核心价值观和公司战略目标的行为则受到抑制。 组织文化是多种多样的，即使是同一产业或者行业的组织，由于不同的国度、不同的文化背景，必然有着不同的组织文化，比如日本有 “ 丰田文化 ” 美国则有 “ 通用汽车文化 ” ；甚至在同一国家，也会因地域、组织各自不同的历史而形成不同的组织文化，如我国的 “ 大庆文化 ” 、 “ 鞍钢文化 ” 、“ 宝钢文化 ” 都有各自不同的内涵。 文化具有极强的凝聚力量。 组织中的成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、行为方式、目的愿望等都会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗，这些都不利于组织目标的顺利实现。 组织文化的核心是确立单位内部的集体价值观念，在这种群体价值观指导下发生的一切行为，又都是组织所期望的行为，这就带来了集体利益与个人行为的一致、组织目标与个人目标的结合。 1 它有助于增强社会系统的稳定性。组织如同一个缩小化的社会，其内部自有一套运行机制和规律，组织文化就类似于社会系统中人们的主流价值观，组织文化越强，价值观就越统一，则组织成员的态度和行为就越为一致，组织就越稳定。 组织文化有助于 “ 以人为本 ” 理念的贯彻。国内很多企业都提出 “ 以人为本 ” 的管理思想，却未能很好地说明如何实践 “ 以人为本 ” 。总结华为公司的发展历程，证明组织文化可担此重任 承认人的需要，满足之；尊重人的个性，容纳之；重视人的价值，实现之；开发人的潜能，利用之；统一人的思想，引导之；把握人的行为，规范之；鼓励人的创造，奖励之；构造人的环境，提高之 将 “ 以人为本 ”的思想作为组织文化的主旋律。 1 (二 )组织文化的消极作用 当企业的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不符时 ， 它就成了企业改革的阻力 。 当组织面对稳定的环境时 ， 行为的一致性对组织而言很有价值 ， 但它却可能束缚组织的手脚 ， 使企业难以应付变化莫测的环境的挑战 。 高层管理者在做出兼并或收购的决策时 ， 主要考虑的是融资优势以及产品的协调性 。 文化的相容性成了他们重点关注的对象 。 如：美国银行收购查尔斯史阔伯 (司就是一个生动的例子 。 美国银行的高级管理人员开的是公司提供的四车门的福特车和别克车 ， 而史阔伯公司高级管理人员开的车却是公司提供的法拉利 、 宝马和保时捷等 。 虽然史阔伯公司利润丰厚 ， 有助于美国银行拓展业务 ， 但史阔伯的员工无法适应美国银行的工作方式 。 终于在 1987年 ， 查尔斯 史阔伯又从美国银行买回了他的公司 。 。 现代社会是一个多元化的时代 。 企业为了在复杂的环境中掌握竞争的优势 ， 总希望内部员工之间有差异 ， 形成个性和特色以适应多元化的趋势 。 管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观 ， 否则 ， 这些成员就难以适应或不被企业所接受 。 由于组织文化的强大影响力 ， 使员工服从于组织文化 ， 这样就将员工的行为和思想限定在了企业文化所规定的范围内 。 企业之所以雇用各具特色的个体 ， 是因为他们能给企业带来多种选择的优势 。但当员工要在企业文化的作用下试图去适应该企业的要求时 ， 这种多元化的优势就丧失了 。 1 1 自我认识测验 你的价值观是什么 以下是具有或多或少全球意义的 18种价值观。个人及组织在为它们排序方面各有不同。在第一列中，你可做一排序，从你最喜欢的到最不喜欢的。例如对你最重要的，你可排为 1，对你最不重要的排为 18。在第二列中，列出你所在组织或群体的价值观。 价值观 你的排序 组织的排序 雄心勃勃（刻苦奋斗，志向远大） 心胸开阔（心态开放，多元化） 能力（有能力，有效） 开心（放松心情，高兴） 干净（干净，整洁） 1 勇气（坚持信念） 原谅（愿意宽恕他人） 乐于助人（关心和同情他人） 诚实（诚恳，说真话） 想象力（大胆，有创造性） 理性主义（自力更生，自给自足） 有逻辑（前后一致，有理性） 有能力去爱（忠于朋友或集体，可敬） 忠诚（忠于朋友） 服从（忠于职守） 有礼貌（懂礼貌，有风度，可敬） 1 责任（可依赖，可靠） 自控（节制自己，自我约束） 你的价值观与组织或群体的价值观有何种吻合 ？ 基于现有文献 ， 如今成功的组织力图将以下价值观融入其公司文化：诚实 、 有逻辑 、 责任 、 乐于助人 、 心胸开阔、 能力及雄心勃勃 。 你认为这类价值观为何对组织是重要的 ？ 第二节 组织文化的塑造 一 、 加强企业家的培养 就多数企业来说 ， 企业的领袖特别是创始人对企业早期文化有巨大的影响 。 组织现行的惯例 、 传统 、 行为 、 处事的一般方式 ， 在很大程度上都是渊源于他以前的努力 ， 以及这些努力所带来的成功 。 在创业初期 ， 创始人往往不受传统习惯做法和思想的束缚 ，而且新组建的企业一般规模较小 ， 使得创始人能够用自己的思想和意识去直接影响其他成员 。 二 、 改善组织内部环境 组织内部环境是有利于保证组织正常运行并实现组织目标的内部条件与内部氛围的总合,它由组织精神 、 组织物质基础 、 组织结构 、 组织文化形成一个有机整体 。 挖掘实质层的效用；拓展形式层的外观；开拓扩展层的延伸 。 (一 ) 弘扬精英精神 ,特别是创新精神 ,并把它固化成组织精神。 (二 ) 为组织正常活动的开展 、 技术水平的提升和持续竞争优势的获取与保持创造物质条件 。 (三 ) 建立与组织发展阶段相适应的并与外界环境协调的组织结构 。 （ 四 ） 完善对外界环境敏感的 、 创新的 、 有凝聚力的组织文化 。 三 、 提高组织产品文化内涵 产品 ， 通常被理解为具有价值和使用价值的物品 ， 然而产品结构及产品外观的美学成分 ， 又使产品体现出文化特色 。 一般来说 ， 现代产品分为实质层 、 形式层和扩展层三个层次 。 四 、 培育优良的组织精神 企业精神是企业员工群体在长期生产经营中形成的一种信念和追求 ， 是企业基于自身的性质 、 任务 、 宗旨 、 时代要求和发展方向 ， 为使企业获得更大发展 ，经过长期精心培育而逐步形成的 。 它是企业价值观的外化 ， 它用简洁的语言 ，表现出企业在一切行为和一切观念中的主导意识 ， 体现了群体的价值取向 。 企业精神需要用简明而寓意丰富深刻的语言来表达，这种表述要符合以下要求：具有企业个性；符合时代与民族特点；体现企业价值观；寓意深刻；便于记忆与宣传。 五 、 加强组织文化建设的心理机制 心理机制是心理过程的规律之所在，是心理过程的精彩之所在，是行为之核心，更是管理理论和方法不可逾越之根本。在塑造组织文化时应注意遵循以下六种心理机制： （ 一）合理运用心理定势 心理定势是指前面一个比较强烈的心理活动，对随后进行的心理活动的反应内容和反应趋势有明显的影响。 (二 )重视运用心理强化 强化，是指运用某种手段，通过一定的肯定或否定（奖励或惩罚），使某种行为得到重复或制止，使某种心理品质变得更加牢固的过程。使人的行为重复发生的手段称为正强化，制止人的行为重复发生的手段称为负强化。 (三 )主动利用从众心理 从众是在群体影响下放弃个人意愿而与大家保持行为一致的心理行为。 在组织文化建设中，领导者应主动利用这种从众心理，大力宣传组织目标、组织道德、组织精神，促成本单位员工认识、行动上的一致。 1 1 (四 )着重培养认同心理 认同心理是指个体将自己和另一个对象视为等同，引为同类，从而产生彼此密不可分的整体性感觉。为了营造优良的组织文化，领导者取得全体成员的认同是十分必要的。员工对领导者的认同感一旦产生，就会心甘情愿地将领导者所倡导的价值观念、行为规范当作自己的价值观念、行为规范，从而形成集体所期望的组织文化。 (五 )注重激发模仿心理 模仿是指个人受到社会刺激后而引起的一种按照别人行为的相似方式行动的倾向，是社会生活中一种常见的人际互动现象。 (六 )有效化解挫折心理 由于个体的差异性，组织运行中出现同事之间、上下级之间的摩擦和矛盾是不可避免的。所以，营建优良的组织文化，应特别注意化解集体内部成员出现的挫折心理。 1 实践练习 辨别行为规范 这个练习要求辨别你大学中的校园规范 。 每个组织或群体都有一系列用来决定个人行为的规范 。 规范是群体中一种非书面的行为规则 。 如果不遵守规范 ， 就可能收到负面的反馈 ， 包括不好的评论 、 怒目而视 、 骚扰和排外等 。 集体讨论有关下列方面你们能想到的所有规范： 着装 ； 在教室里的行为 ； 学习 ； 周末活动 ； 生活安排 ； 约会 （ 谁约谁 ） ；在校内还是校外吃饭 ； 校园活动 ； 与教员的关系 ； 交通 1 第三节 跨文化组织行为管理 一位在秘鲁经营的美国高级主管，被秘鲁管理者们认为是冷酷而不值得信任的。因为在面对面的讨论中，他总是离对方那么远。他并不知道 ,在秘鲁，人们习惯于双方近距离交谈。 一位在日本经营的美国经理，应邀到日本主管的办公室，由于他看到日本主管所使用的办公室很小，陈设也很简单，所以断定这是一位低层管理者，因而表现得漫不经心。他没有意识到，日本高级主管的办公室并不像美国样，在布置上要显示出地位的特征。 一、组织文化的分析模型 （一）克拉克洪与斯托特柏克构架（ 在分析文化差异时引用最多的方法之一就是克拉克洪与斯托特柏克提出的一个跨文化研究的参照框架 ， 简称 K 这一框架提出六种用以评定基本文化的维度：与环境的关系 、 时间取向 、 人的本质 、 活动取向 、 责任定位 、 空间取向 。 1. 环境的关系 （ to 人们是屈从于环境 ， 还是与环境和谐相处 ， 抑或能够控制环境 ？ 对于人与环境关系的态度 ， 体现出人们不同的价值取向 。 在这方面 ， 有三种不同的价值观念 。 1 2. 时间取向 （ 时间取向文化关注的是过去、现在抑或将来？不同的社会对时间的价值观也不一样。关于时间取向，也有三种不同的价值观。 3. 人的本质（ 文化把人视为善的、恶的、还是两者的混合物？大多数国家认为人是诚实可信的，然而有个别的国家则认为人的本质是非常邪恶的。 K恶论和混合论。 4. 活动取向（ 一些文化重视做事或活动，他们强调成就。 1 另一些文化重视存在或即时享乐，他们强调体验生活并寻求对欲望的满足。还有一些文化重视控制，他们强调使自己远离物质而约束欲望。活动取向是指人们以什么样的活动作为中心。从活动取向出发，也可以划分为三种不同类型的文化。 (1)自为型。 这种文化强调做 (行动，注重是否达到目的。 (2)自在型。 这种文化强调此时此刻的存在 ( 崇尚纯朴的自发性，行动受感情支配。 (3)自控型。 这种文化处在自为型和自在型两个极端之间，把活动的焦点放在控制上，强调行事受理性支配。 5. 责任中心（ 责任中心文化还可以按照对他人幸福承担的责任进行分类。比如，美国人是高度个人主义的，他们使用个性特征和个人成就来界定自己，他们相信一个人的责任是照顾好自己。而马来西亚人和以色列人更注重于群体。英国人和法国人则遵循另一个取向，他们依赖于等级关系，这些国家中群体被分成不同的层次等级，每个群体的地位保持稳定，不随时间的改变而改变。 6. 空间取向 （ 克拉克洪 些文化非常开放，并公开从事商业活动。另一些极端的文化则极为重视让事情在私下进行。大多数社会是两个极端的混合物，并落在某一处中间位置上。 如何应用 K这里应当着重指出 ， 这一框架只是为人们分析和研究不同文化提供 种工具 、 一种手段 ， 而不能简单地把某种文化生搬硬套到这一框架之中 。 此外 ， 要特别注意下述几种情况 。 首先 ， K 而不能把它套用到某一国家或某一民族的个别人身上 。 例如 ， 美国具有主宰型的价值观 ， 而个别美国人可能具有顺从型的价值观 。 其次 ， 任何国家的文化都不是均匀一致的 。 一个国家的不同地区 、 不同民族还存在着各有区别的亚文化或分支文化 。 第三 ， 文化是动态的 ， 尽管每种文化的基本价值观变化非常缓慢 ， 但随着时间的推移会远激发生变化 。 例如 ， 改革开放以来 ， 我国人民的价值观正在发生根大的变化 。 1 （二）吉尔特 霍夫斯塔德的框架 吉尔特 霍夫斯塔德发现了管理人员和职工在国家文化差异表现在四个方面的维度上。这四个维度是：个人主义与集体主义；权力距离；生活数量与生活质量（其实，霍夫施塔德称第三个维度为男性度与女性度，我们在这里变换了一种说法，因为其带有强烈的性别歧视色彩）；不确定性规避。 1. 个人主义与集体主义 这一维度描述了个人和集体之间的关系。它是 关于社会结构松散性和紧密性程度的偏好倾向并 可以从人们生活在一起的方式体现出来 。 霍氏用个人生活的重要性和被公司培训的重要性作为衡量个人主义的指标。 1 这些指标高表明个人主义超过集体主义。反之，这些指标低则集体主义超过个人主义。霍氏也根据这些指标提出了 “ 个人主义指数 ” 的概念，个人主义指数与权力距离指数有负相关。个人主义指数高则权力距离指数低，反之亦然。 2. 权力距离 权力距离指的是一个社会对权力分配不平等的接受和认可程度 。 是对社会上不平等程度的测量 ,是通过权利 、 威望和财富这些内容进行比较的 ,也是对文化中不平等现象的象征事物的重要测量；权力分配不平等是任何社会的基本现实 ， 没有一个社会是绝对平等的 。 1 3. 生活数量与生活质量 有的文化强调生活数量，这种文化的特征是过分自信、独立、获得金钱和物质等。还有的文化强调生活质量，这种文化重视人与人之间的关系，并对他人幸福表现出敏感和关心 4. 不确定性规避 我们生活在一个不确定的世界中，未来在很大程度上是未知的，不同的社会以不同方式对这种不确定性做出反应。霍氏用法规导向、职工的稳定性和压力等指标提出了 “ 不确定性回避 ” 指数。这一指数表明不同国家的人们对现实中的不确定性的反应方式。 1 1 二 、 文化差异与管理 文化是管理之根，管理是对人有意义的 “ 信号 ” (意指观念形态 )的处理，这种信号是在家庭、学校、社会等文化背景下形成的。管理和组织的全过程都受文化的影响。文化差异发生在许多管理问题上。 （ 一 ） 文化差异与民主管理 美国的管理提倡下属参与管理者的决策、但又认为，参与是由管理者发起的。而有较大权力距离的法国更关注有权力的人。此外，权力距离小于美国的国家 (瑞典、挪威、德国和以色列等 )相当赞成由下属采取主动性的管理模式 (工业民主形式 )。 （二）文化差异与激励 1 美国是崇尚个人主义的国家 ， 因此 ， 需要用自我利益来解释行为 ， 即人的行为的动机是为了获得某种需要的满足 。 此外 ， 美国的弱的不确定性避免和相对高的男性度的组合 ， 这说明人们乐意承担风险 ， 同时又关心自己的成绩 。 （ 三 ） 文化差异与目标管理 对目标管理的理解 ， 在不同国家也有区别 。