战略管理(第三讲).ppt

第3讲哲学陈述与外部环境分析 所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任 是指企业的根本性质和存在的理由 说明企业的经营领域 经营思想 为企业目标的确立与战略的制定提供依据 企业在制定战略之前 必须先确定企业使命 第3讲哲学陈述与外部环境分析 使命要回答以下问题1 我们的事业是什么 2 我们的顾客群是谁 3 顾客的需要是什么 4 我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求 5 如何看待股东 客户 员工 社会的利益 第3讲哲学陈述与外部环境分析 企业使命的作用 1 企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由 也就是说 是企业生存的目的定位 2 企业使命是企业生产经营的哲学定位 也就是经营观念 3 企业使命是企业生产经营的形象定位 它反映了企业试图为自己树立的形象 诸如 我们是一个愿意承担责任的企业 我们是一个健康成长的企业 我们是一个在技术上卓有成就的企业 等等 在明确的形象定位指导下 企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点 而不会 朝三暮四 第3讲哲学陈述与外部环境分析 世界优秀企业的使命迪斯尼公司 使人们过得快乐荷兰银行 透过长期的往来关系 为选定的客层提供投资理财方面的金融服务 进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所 微软公司 使每个家庭 每张桌上都有一台电脑 使用者微软的软件作为一种强大的工具索尼公司 体验发展技术造福大众的快乐惠普公司 为人类的幸福和发展做出技术贡献耐克公司 体验竞争 获胜和击败对手的感觉沃尔玛公司 给普通百姓提供机会 使他们能与富人一样买到同样的东西 IBM公司 无论是一小步 还是一大步 都要带动人类的进步麦肯锡公司 愿景与使命合一 帮助杰出的公司和政府更为成功1 为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇 2 对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议 3 预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会 制定及时且务实的对策 华为公司 聚焦客户关注的挑战和压力 提供有竞争力的通信解决方案和服务 持续为客户创造最大价值 鹰腾咨询 我们把咨询当作一种使命 也当成一次美好的历程 帮助客户以新视角 新思维开拓新空间 实现价值与业绩的不断增长 成为备受客户尊敬的战略合作伙伴 是我们永远的追求 联想电脑公司 为客户利益而努力创新 创造世界最优秀 最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新 更好的技术 最低的总体拥有成本 TCO 更高的工作效率万科 宗旨 建筑无限生活 第3讲哲学陈述与外部环境分析 企业使命的特性 态度宣言笼统 有助于产生和考虑多种可行的目标和战略 有效调和不同利益相关者的矛盾 第3讲哲学陈述与外部环境分析 外部环境分析的逻辑绝大部分外部环境的变化和影响是任何企业无法控制的因素 企业除了接受环境外别无选择 特别提醒 外部环境是企业成功的必要条件而非充分条件 外部环境 宏观环境任务环境 产业竞争力要素 五力模型 利益相关者关系 企业行为主要表现为任务环境作用的结果 而任务环境因素变化的背后力量是宏观环境因素的驱动 外部环境分析步骤 1 决定环境要素范围2 决定环境要素分析的深入程度3 决定信息的获得渠道和由谁分析4 将各种因素综合起来做综合性分析 关于环境要素范围 紧紧围绕企业现在和将要从事的业务 即与企业相关的业务1 围绕企业现在所从事的业务 虽然明确 但究竟哪些因素对其产生影响 仍需要你的判断力2 围绕企业将要从事的业务 关于环境要素分析的深入程度1 理想状态 越深入越好2 现实中 现实 资源限制 做不到也不必要 有以下几种情况一是有些因素很重要 但已有别人的研究成果 可直接利用其结论二是有些因素有影响但不重要 可作粗略分析三是有些因素重要 尚无人做过深入研究或已有结论不可靠 对此应作深入分析研究 超过竞争对手 解开决策者的困惑 3 有一种方法 优先事项矩阵 可帮助分析人员决策应对哪些因素作重点监测和分析4 注意 避免战略近视症 即乐意拒绝不熟悉和负面的信息 关于信息的获得渠道和由谁分析 1 信息的获得途径很多 不作介绍2 分析 自己咨询相关领域的专家 不同学科 不同研究方向 交叉学科的思想碰撞更可能产生独特的创意 关于各种环境因素的综合评价1 复杂性 数量多 影响程度不同 作用方向不同2 加权综合评价法 1 尽可能详尽的列举出各种环境因素 2 在所列举的因素中筛选10个左右最重要的因素 3 将筛选出的重要因素按重要性顺序排队 分别给出各个因素的权重 4 给各个因素赋值 赋值方法视研究的具体问题和因素的性质而定 5 求加权综合值 该值的意义也要视研究的具体问题而定 第3讲哲学陈述与外部环境分析 外部宏观环境因素 政治法律因素 经济因素 社会 文化 人口 技术因素 环境因素 竞争因素 宏观环境因素 政治和法律环境因素特点 直接性 难于预测性 不可逆转性 分类 国内和国际法律环境因素包括法律规范 国际司法执法机关 企业的法律意识 国际法律环境和目的国的国内法律法律环境 经济环境因素 社会经济结构经济发展水平经济体制宏观经济政策全球化环境 宏观环境变化对战略的影响 一 宏观环境变化对战略因素的影响1 对产业边界的影响 通信业2 对顾客行为的影响 刷卡3 对供应商的影响 税收政策 直接补贴等4 对替代产品的影响 晶体管取代电子管 彩色显像管取代黑白 电子表取代机械表5 对产业关键成功要素的影响 手表 二 超竞争环境下的战略 1 定义 其环境不确定性空前增加 竞争优势都是暂时的 2 典型 计算机产业3 影响 在超竞争环境下 由单一要素所形成的竞争优势很难持久 或者说 由单一要素所形成的竞争优势很难成为企业的核心竞争力 企业需要在各个要素和各个环节的综合方面去培育核心竞争力4 下一个阶段 公司开始构筑进入壁垒 以限制竞争者的数量 规模经济 分销协议 战略联盟等都可能发生 5 如何做 任何竞争优势的持续都只能是通过一系列短期行动的迭代来获得 在竞争对手取代自己当前成功产品之前 自己用新一代产品取代 intel和微软都在超竞争的计算机产业中运用这一方法 6 超竞争观点提醒企业 战略制定不是一劳永逸的 一个不加改变的战略很难建立持久的竞争优势 三 生活方式变化对战略的影响 1 产业组织将不断趋向集中2 生活中更多的应用科学技术和知识3 不可再生资源日益宝贵4 更加重视环境保护 产业环境分析 波特的五力模型 波特的五力模型 1 潜在进入者 一方面带来生产能力的扩大 加剧竞争 产品价格下跌 另一方面新加入者要获得资源生产 导致产业生产成本升高 最终导致产业获利能力下降 通常设置进入障碍2 替代品 两个产业的竞争 常常需要本产业所有企业采取共同措施和集体行动 3 买方 即顾客 包括最终消费者和中间商 买方的竞争力量主要由以下三个因素决定 买方所需产品的数量 买方转而购买其他替代产品所需的成本 买方所追求的目标 结果是产业内竞争者相互竞争 导致产业利润下降4 卖方 原材料 能源供应商 技术 信息 咨询 资本供应商 甚至还包括企业的应聘者个人 卖方竞争力量的强弱主要取决于卖方产业的市场状况及他们所提供的 物品 的重要性 威胁手段 一是提高供应价格 二是降低相应产品或服务的质量5 产业内竞争者 在未采用波特的五力模型分析方法之前 企业分析竞争对手就是局限在这个范围内 这是企业所面对的最强大的一种力量 但产业内竞争者的竞争关系并不总是一样 这些正是需要运用战略集团概念进行详细分析的原因 进入障碍的构成因素 规模经济差异化程度 产品与服务对顾客需求的独特针对性 例如 独特质量与性能 品牌 形象 服务 产品组合 等转换成本技术障碍 专利技术 专有技术 know how技术 学习曲线 对销售渠道的控制政策与法律 如国家综合平衡统一建设的石化企业 不受规模支配的成本优势 如商业秘密 产供销关系 学习与经验曲线效应等 自然资源 如冶金业对矿产的拥有 地理环境 如造船厂只能建在海滨城市 等方面 波特的五力模型 这五种竞争力综合决定某产业中企业获取超出平均投资收益率的能力 在五种作用力都比较理想的产业中 例如烟草业 通信运营业 电力输送等 利润可观 而有些产业 比如橡胶业 钢铁业等 利润较低 波特的五力模型的补充 一 关于利益相关者包括内部利益相关者和外部利益相关者 估计利益相关者期望的重要性是任何战略分析的重要组成部分 它需要在以下三个问题上作出判断 1 每个利益相关团体的期望对公司的重要性如何 2 他们是否有方法使公司重视其期望 这涉及利益相关团体的权力问题 3 利益相关者的期望对未来战略可能的影响确定利益相关者的位置有两种方法 权力 期望矩阵 权力 利益矩阵 利益相关者 权力 期望矩阵 分析如下 图示列出了一个权力 动态性矩阵 在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置 利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入 政治力量 A 最难应付的团体是处于D区内的那些团体 因为它们可以很好地支持或阻碍新战略 但是它们的观点却很难预测 其隐含的意思非常明显 在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法 来测试这些利益相关者对新战略的态度 B 相反 在细分市场C内的利益相关者 可能会通过管理人员的参与过程来影响战略 这些管理人员同意他们的 观点 并建立那些代表他们期望的战略 C 虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小 但是这并不意味着它们不重要 事实上 这些利益相关者的积极支持本身 会对权力更大的利益相关者的态度产生影响 权力 利益矩阵 分析如下 权力 利益矩阵的一个有价值的发展 如图中所示 它根据利益相关者与其持有的权力大小的关系 以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣 对其分类 因此称其为权力 利益矩阵 这个矩阵指明了组织与利益相关者之间的不同类型 显然 在战略制定和实施过程中 应重点考虑主要参与者 D区 是否接受该战略 因为他们既有权力又有兴趣 关系最难处理的一类利益相关者是C区内的利益相关者 虽然总的说来他们是相对被动的 但却可能因某些特定事件而对战略产生兴趣 并施加有力的影响 因此 全面考虑利益相关者对未来战略的可能反应非常重要 如果低估了他们的利益而迫使其突然重新定位于D区内 并且阻止战略变革 那么情况就会很糟 类似地 需要正确地对待B区中利益相关者的需要 因为企业的经营业绩和战略 与他们的利益密切相关 而他们并没有太大的权力 所以可以通过保持信息交流来满足他们对利益关注的心理要求 通过权力 利益矩阵可以明确以下一些问题 A 组织的政治和文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略 如处在一个成熟行业里具有惰性文化的企业 可能不愿采用创新战略 换句话说 确定利益相关者位置是一种分析文化适应性的方法 B 确定哪些个人或团体是战略变革的支持者或反对派 为了重新确定某些特殊利益相关者的地位 要明确是坚持战略 还是改变战略 以满足他们的期望和要求 C 一旦制定了明确的战略和确定了利益相关者的地位 就应该采取一定的维持行动 以阻止他们对自己重新定位 因为重新定位会阻止战略的实施 这意味着应努力保持C区内利益相关者的满意程度 并保持与B区内利益相关者的信息沟通 关于互补产业 互补产业如果条件非常有利 对企业来说就是一个非常重要的机会 比如道路交通业 石油化工业 金融服务业等都可以看做是汽车业的互补产业 互补产业是一种合作性要素 由互补产业是否成熟判断企业进入的市场是否成熟 战略集团分析 所谓战略集团分析 指将所在行业中执行同样或类似战略的企业加以划分进行组合分析的一种方法 在一个产业中 如果所有的企业都执行着基本相同的战略 则该产业中只有一个战略集团 如果每个企业都奉行着与众不同的战略 则该产业中有多少企业便有多少战略集团 战略的不同点主要表现在以下几个方面 1 纵向一体化的程度不同 有的企业自己生产原材料和零部件 有的则完全从外部采购 有的企业有自己的销售渠道和网点 有的则全靠批发商和零售商 2 专业化程度不同 有的企业只经营某一种产品和服务项目 有的则生产多品种多规格的产品和服务 有的甚至是跨行业经营 3 研究开发重点不同 有的企业注重争取开发新产品的领导地位 不断投放新产品 有的企业把研发重点放在生产技术上 力争在质量和成本上取得优势 4 营销的重点不同 有的企业重视维持高价产品 有的企业则采取低价策略展开竞争 有的企业特别重视对最终用户的推销活动 有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道 下图可以确定一个产业不同战略集团的地位 A集团 丰富的产品品种 高度纵向一体化 成本低 中等质量 B集团 狭小的产品品种 低纵向一体化 高成本 高质量 高技术水平 C集团 品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等 中等价格 质量低 服务质量高 D集团 狭小的产品品种 成本低 价格低 服务水平低 战略集团分析的三个方面 战略集团内企业的竞争关系不同战略集团中企业的竞争关系战略集团间的竞争关系 战略集团内企业的竞争关系 1 竞争最激烈2 企业分析产业内企业的竞争对手时首先 明确自己属于哪个战略集团及其竞争关系然后 分析与自己所在的战略集团地位相接近的竞争对手之间的竞争 它们可能是企业的挑战者 也可能是你将挑战的对象 3 移动壁垒阻止企业从一种战略地位向另一种战略地位运动的因素 不同战略集团中企业的竞争关系 可能有共同争夺的目标 比如 争夺同一目标市场或者采购同一种原材料 目标市场重叠 例如 大酒店和小酒店 战略集团间的竞争关系 1 战略集团之间战略集团之间的抗衡程度是由许多因素决定的 一般来说 各战略集团的经营战略不相