项目过程管理教材(PPT 50页).ppt

本章主要内容 二 项目管理过程 一 项目生命周期 三 项目全寿命周期管理 第二章项目过程管理 一 项目生命周期 1 项目生命周期概述项目生命周期 指项目的开始至最终结束的全过程 项目的生命周期通常包括以下四个阶段 项目启动项目规划项目实施项目收尾 典型的项目生命周期 图示一 需求建议书合同项目目标 识别需求 提出解决方案 执行项目 结束项目 时间 资源投入量 启动规划实施和控制收尾 可行性分析报告 资源投入量 需求识别阶段 制定方案阶段 实施阶段 结束阶段 项目起点 终点 典型的项目生命周期示意图 图示 二 图示 三 请指出图中的错误地方 项目生命周期的特点 课后练习题1 阶段1 上海浦东国际机场项目生命周期示意图 完成程度100 图示 二 项目生命周期各阶段主要工作内容 2 里程碑事件 Milestone 建设程序各阶段工作 3 项目生命周期的特性 资源投入的波动性风险逐渐变小项目利益相关者对项目的控制力逐渐减弱 资源投入量 项目风险与项目生命周期的关系 项目管理过程 项目管理基本过程 项目管理过程 控制阶段 开始项目 启动项目 管理产品交付 项目计划编制 公司级或项目群管理 指导单个项目 项目摘要 阶段收尾报告 项目收尾报告 经验教训 工作包授权 质量检查点工作包收尾 完成项目 管理阶段过渡 项目管理过程的相互关系 图示一 项目管理过程的相互关系 图示二 二 项目管理过程 项目选定项目来源 什么是三来一补 项目识别和构思项目选定 科学 合理性 项目立项项目发起项目核准项目启动项目立项明确项目要求 启动 项目建议书编制内容 项目名称 承办单位及项目负责人项目提出的目的 必要性及主要依据项目产品或服务的市场预测 产品方案 项目规模及用地设想项目建设必需的条件 己具备和尚不具备的条件分析投资估算和资金筹措途径及偿还能力的预测项目投资的经济效益和社会效益的初步估计项目的内外影响项目风险 人力资源需求 约束条件 可行性研究 资金筹措资金来源 自有资金 借贷资金筹措方式 项目融资 BOT模式 种类 步骤 1 机会研究 30 2 初步可行性研究 20 3 详细可行性研究 10 4 可行性研究报告内容 总论 市场预测 资源条件分析 建设规模与产品方案 场 厂 址选择 技术设备工程方案 原材料燃料供应 总图 运输方案与公用辅助设施节能节水措施 环境影响评价 劳动安全卫生与消防 组织机构与人力资源配置 项目实施进度 投资估算 融资方案 财务评价 国民经济评价 社会评价 风险分析 研究结论与建议 示例 项目规划概述项目目标 多目标性 优先性及层次性规划概念 3w 2h规划的依据及前提规划的成果 计划书及辅助资料规划的作用 进度规划进度规划目的活动定义活动排序活动时间估算编制进度计划 规划 费用规划编制费用估计类比估计法参数模型法自上而下估计法自下而上估计法电脑软件费用安排 质量规划制定依据制定的主要工具成本效益分析基准比较流程图实验设计成果质量管理计划实施说明核对表 采购规划内容依据技术和工具 自制或外购分析采购专家介入成果 采购管理计划工作说明 风险管理规划概念 依据识别 依据 步骤及成果量化 敏感性分析盈亏平衡分析概率分析概率树分析应对措施 风险回避风险减轻风险分散风险自留风险转移 风险事件 夏天在厨房做饭 规避我无法忍受厨房里的高温 所以我定外卖转移我无法忍受厨房里的高温 所以我让厨子代替我站在里面做饭减轻我将呆在厨房里 但为了防止中暑 我决定装一个空调接受我将呆在厨房里 忍受高温 制定项目章程 识别干系人 启动过程组 收集需求 定义范围 创建WBS 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制订进度计划 估算成本 制定预算 规划质量 规划沟通 制订人力资源计划 规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对 规划采购 制订项目管理计划 规划过程组 项目干系人 Stakeholder 参与项目或受项目影响的个人或组织主要的项目干系人项目经理客户项目执行组织项目团队及相关人项目赞助者 发起人项目竞争对手公众 社团 政府等等 项目经理需要 了解和识别各干系人对项目的需求 期望 能发挥作用 项目干系人管理 项目干系人之间的关系 业主 投资方 股东 贷款方 银行 咨询顾问 设计师 监理工程师 供货商 承包商 承包合同 监理合同 供货合同 咨询合同 设计合同 投资协议 贷款协议 项目实施准备计划执行项目控制 变更控制 进度控制 费用控制 质量控制 合同控制 风险控制 项目沟通 询价 团队建设 实施 范围核实合同收尾行政收尾总结 核实的意义 收尾 项目验收范围确认及依据 项目范围核实的结果 指导与管理项目执行 建设项目团队 发布信息 管理干系人期望 实施采购 监控项目工作 核实范围 控制范围 控制进度 控制成本 实施质量控制 报告绩效 监控风险 管理采购 实施整体变更控制 结束项目或阶段 结束采购 规划采购 制订项目管理计划 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 组建项目团队 管理项目团队 实施质量保证 企业 组织 合作协议 需求 客户 最终产品 服务或成果移交 监控过程组 收尾过程组 验收的可交付成果 批准的变更请求工作绩效测量结果 质量控制测量结果 绩效报告 可交付成果 变更请求 工作绩效信息 启动过程组 规划过程组 项目发起人 项目工作说明书商业论证 合同 干系人登记册干系人管理策略 项目章程 项目文件 执行过程组 资源日历 项目管理计划 监控过程组 收尾过程组 采购文档 选定的卖方 合同 启动过程组 规划过程组 干系人登记册干系人管理策略 执行过程组 资源日历 采购文件 自制或外购决策 采购文件 供方选择标准 卖方 采购合同授予 采购文件 卖方建议书 结束的采购 项目管理常用分析工具 决策树 DMT 分析 制定项目决策德尔菲 Delphi 法 收集意见并达成一致力场分析 分析积极和消极的因素SWOT分析 确定项目战略财务分析 评估项目的经济效益敏感性分析 评估不确定因素对项目的影响工作分解结构 WBS 定义项目的工作范围 例图 活动网络图 AON 编排工作顺序关键路线法 CPM 确定项目的工期及活动的时差责任矩阵 RM 人员分工 例图 资源平衡 优化资源头脑风暴法 识别项目风险 蒙特卡罗模拟 定量分析项目风险过程失效模式及后果分析 PFMEA 制定项目的风险管理计划自制与外购分析 制定采购决策质量功能展开 QED 分析项目需求因果图 鱼骨图 查明问题的原因检查表 检查工作或者累计资料排列图 帕雷多图 确定问题的主要原因直方图 显示数据的分布规律控制图 识别变差的来源散布图 点聚图 测量变量之间的关系流程图 描述工作过程收益值分析 EV也称挣值分析 评价项目的执行绩效 例图 责任分配表 负责 审批 辅助 承包 通知 挣得值方法 三 项目全寿命周期管理 概念 项目全寿命周期管理 LCM 是将开发管理 项目管理和物业管理集成为一个完整的项目全寿命周期管理系统 特点 整体性 集成性 并行性 协调性及目的性 参与方 业主方 咨询方 设计方 施工方 运营方 各参与方的参与程度及范围如图 全寿命管理模式的组织 基本原则组建LCM班子 组织结构示意图 工作内容 过程的管理和界面的管理 具体工作内容有以下几个方面 明确项目整体管理的思想 确定LCM的目标系统 确定LCM目标系统任务 四控 两管 一协调 进行组织结构设计 进行人员配备 确定从项目的初始阶段到运营阶段的运作流程 负责编制LCM组织工作手册 负责LCM统一编码系统 进行分析 评估和决策 并进行监督和核查 全寿命周期管理的运作流程 1 决策