项目组织团队与实战操作教材(PPT 91页).ppt

项目管理培训ProjectManagement第三讲项目组织 团队与实战操作 课程引言 为什么要进行项目管理 项目管理是现代企业管理的热潮 很多企业通过引入项目管理 给企业的组织结构带来了很大的活力 项目管理的精髓是明确了具体负责人 组织团体 责任 权力更加统一 对等 更加重视也更有条件重视团队建设 引入项目管理就像是打开金库的一把钥匙 只有构建了这样一个平台 才能引入现代企业管理中的风险管理 合同管理 计划管理 绩效管理 营销管理 信息管理 团队建设等 课程目标 1 学会如何组建项目组织 2 掌握如何组建项目团队及项目团队建设 3 学习正反两个项目操作实例 加强项目管理职业化素养建设 单元一项目组织设计单元二项目团队单元三项目实战操作 课程结构 单元一项目组织设计 一 矩阵设计法及其特点二 矩阵组织的基本原则三 矩阵组织的基本形式四 各种项目组织形式的优缺点 以下各种项目组织类型中 哪一种最容易发生冲突 A 职能型组织B 矩阵型组织C 项目型组织D 协调型组织 题目 一 矩阵设计法及其特点 业务活动按产品 项目 组划分工作计划和费用预算也按产品 项目 组制定 人力资源管理属于职能部门 组员同时接受项目经理和职能部门经理的双重领导 高层主管 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 产品 项目 小组A 产品 项目 小组B 产品 项目 小组C 矩阵型组织的组织结构框图 管理组织结构 业务组织结构 必须有一个人对项目有明确的全部责任 这个人通常即为项目经理 必须同时存在纵向和横向两条通信渠道 要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾 二 矩阵组织的基本原则 各个专业负责人都必须服从统一的计划 无论是纵向或横向的经理 或负责人 都要为合理利用资源而进行谈判或磋商 必须允许项目作为一个独立的实体来运行 三 矩阵组织的基本形式 1 强矩阵组织形式这种组织形式中资源均由职能部门所有和控制 每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源 项目经理向项目管理部门或总经理负责 他领导本项目的一切人员 通过项目管理职能 协调各职能部门派来的人员以完成项目任务 强矩阵式组织结构示意图 强矩阵案例 机械工业部第四设计研究院项目管理组织 行政主管 建设所 职员 职员 职员 铸造所 职员 职员 职员 公用所 职员 职员 职员 项目经理的主管 项目经理 项目经理 项目经理 铸造项目 建立了相对明确的项目实施班子 这样的项目实施班子由各职能部门下的职能人员所组成 但并未明确对项目目标负责的项目经理 不是真正意义上的管理者 2 弱矩阵组织形式 执行主管 职能主管 职员 职员 职员 职能主管 职员 职员 职员 职能主管 职员 职员 职员 弱矩阵组织结构示意图 项目协调 案例 弱矩阵管理组织模式 一般适用于涉及一个单位内部的项目 且项目的复杂程度较小 举一个工艺工程院商务车废料输送线改造项目 工程院院长 建设主管 职员 职员 职员 冲焊主管 职员 职员 职员 量产主管 职员 职员 职员 弱矩阵组织结构示意图 商务车废料输送线改造项目 3 平衡矩阵组织形式 中矩阵 为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进 在项目实施班子中任命一名对项目负责的管理者 即项目经理 为此项目经理被赋予完成项目任务所应有的职权和责任 执行主管 职能主管 职员 职员 项目主管 职能主管 职员 职员 职员 职能主管 职员 职员 职员 项目协调 平衡矩阵组织结构示意图 案例 平衡矩阵管理组织管理模式 这种项目管理组织模式一般将项目负责人封闭在部门职能主管内部 在主持项目工作的同时还有义务执行一部分职能部门的职责 举工艺工程院研发中心项目的例子 工程院院长 装涂主管 职员 职员 项目主管 建设主管 职员 职员 职员 规划主管 职员 职员 职员 研发中心项目 平衡矩阵组织结构示意图 4 复合式矩阵组织形式 执行主管 职能主管 职员 职员 职员 职能主管 职员 职员 职员 职能主管 职员 职员 职员 项目经理的主管 项目经理 项目经理 项目经理 复合矩阵式组织结构示意图 项目B协调 项目A协调 四 各种项目组织形式的优缺点 对技术 时间 费用保证快速决策和实时控制 为关键工作选择最佳人员 便于根据需要变更人员和数量 同时关键技术人员能够为各个项目所共用使项目费用降低 又有利于项目人员的成长和提高 为低层次主管提供挑战性机会 而且作为确定人的潜力的良好工具 1 矩阵组织的优点 活动和结果的紧密结合 对稀缺资源统一规划及控制 早期诊断可能有碍项目成功的有关问题 强调对整个项目的责任和义务 以项目整体最优为依据进行决策 而不是以某个职能部门的优势为依据 2 矩阵型组织的缺点 项目任务 延续时间 组织关系中的高度不确定性 项目经理的责权难以均衡 容易产生与职能组织和其他组织的冲突 职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督 以防止双方互相削弱对方 项目的临时性使项目成员为未来的职位担忧 项目成员的多头领导问题 项目组织难以获得优势资源 可能被职能主管作为甩掉包袱的机会 每个项目是独立进行的 容易产生重复性劳动 执行主管 职能主管 职员 职员 职员 职能主管 职员 职员 职员 职能主管 职员 职员 职员 项目协调 职能式组织结构示意图 职能式项目组织形式同弱矩阵比较的特点 项目间的横向交流仅限于职能主管之间完成该项目的职员没有明确的责任人 执行主管 项目主管 职员 职员 职员 项目主管 职员 职员 职员 项目主管 职员 职员 职员 项目协调 项目式组织结构示意图 项目组织结构形式及其对项目的影响 项目式组织形式特点 项目组织形式与管理组织形式合二为一 人力资源的调配由项目部之间协调 项目管理主管拥有最大的权力 单元回顾 矩阵式项目组织职能式项目组织项目式组织形式 单元二项目团队 一 项目团队二 项目团队建设 案例 古代有一个最成功的项目团队 一 项目团队 西天取经 项目经理 领导 组员 组员 组员 就是为适应项目的实施及有效而建立的团队 1 项目团队的定义 2 项目团队的特点 共同的目标合理分工与协作高度的凝聚力团队成员相互信任有效的沟通 3 项目团队的操作规程 以用户为中心的规程目的明确的原则指导原则建立公认的限制条件有效会议和相互交流习惯职责分明 工作责任清楚决策机制解决问题的机制提高工作效率的反馈信息重新设计工作方式学习与持续发展操作规程的不断应用和发展 4 项目团队在企业中的地位 指导委员会 项目发起人 职能管理者 项目管理拥护者 项目办公室 项目管理愿景和原则 文化 项目组合管理流程项目组合管理团队 业务需求 筛选 项目管理过程 项目负责人和团队 启动 管理 收尾 实现收益 提高业务绩效 政策 流程 工作程序和工具 方法体系和技术 项目管理学科 1 定义 项目经理就是项目的负责人 2 项目经理负责制获得项目的承建权与管理权以后 便在内部组成项目团队专门负责 并以契约的形式委托项目经理全权负责和管理 5 项目经理 3 项目经理负责制的特点 管理方式的转变 组织形式的转变 工作中心的转变 项目团队的建设 项目经理的能力 素质 有效的管理与领导 职业道德创新精神领导才能和影响力尊重人 重人者 人恒重之 有效的管理与领导 领导能力沟通与倾听能力解决问题的能力处理压力的能力管理时间的能力 管理能力 知识领域 知识领域 有效的管理与领导 专业技术知识心理学常识市场知识管理学知识 技术领域 项目经理的挑选方式与程序 下列哪一项不属于项目经理所必须的素质与能力要求 A 良好的道德素质B 系统思维能力C 强硬的管理作风D 积极的创新能力 4 选择项目经理的误区 成熟强硬的管理作风技术专家培养人才的误导 项目经理 任命 培训 考核 总结 5 项目经理的责任和权力 1 原则 项目经理对项目所承担的责任 必须要赋予其相应的权力去保证它的实现 同项目组织形式有密切的关系 不能超越组织模式而 越权 或 限权 根据项目目标的要求授权 根据项目风险程度授权 按合同的性质授权 按项目的性质授权 根据项目经理授权 根据项目班子和项目团队授权 2 项目经理的放权 即给项目团队成员权力 以使他们在自己的职责范围内完成预期的工作任务 注意的几点 项目经理自我表现欲较强 总想要亲自完成某项任务 项目经理可能不太相信团队队员的能力或担心失去控制 项目团队队员不敢勇于承担责任或者缺乏自信心 鞠躬尽瘁 死而后已 指令 型授权信任型授权 不懂得授权 就谈不上执行力 项目经理对组员的有效授权 6 项目管理办公室 1 项目管理办公室的内涵项目办公室可被定义为一个协助项目经理达到项目目标的组织实体 它对项目进行计划 估计 安排行程 监控与控制 项目办公室逐渐发展 还可以具备其他职责 如JIT训练 行政管理 项目经理席位 监督 咨询 方法和标准 在这一阶段 项目办公室可以提供全部服务 项目管理办公室有多种类型 小至为单个项目服务 甚至一个人也可以组成一个项目办公室 大至为整个组织服务 2 项目管理办公室的职责 开发和维护项目管理标准 方法和程序 为团队提供项目管理的咨询和指导 为团队提供合格的项目经理 为团队提供项目管理培训 为团队提供有关项目管理的其他支持 总之 项目管理办公室提供项目相关地专业化服务以满足企业的业务需求 并可将项目经理从日常的琐碎事务中解放出来 需要强调的是 它不是一个决策和管理机构 而是一个支持和服务机构 二 项目团队建设 团队建设 是项目经理和项目团队的共同职责 团队建设就是要创造出一种开放和自信的气氛 成员有统一感 强烈希望为实现项目目标做出贡献 1 为什么要进行团队建设 泰勒制的企业必将被淘汰 知识能迅速分享打破了层级的观念 未来的企业就是一个团队 企业发展取决于团队运作的能力 而不是 企业英雄 案例1同一项目组中不同专业间需要团队建设C926乘用车项目中土建公用组与冲压工艺组之间的沟通 乘用车项目委员会 土建公用组 冲压工艺组 焊装工艺组 涂装工艺组 总装工艺组 案例2同一项目组中上下层之间需要团队建设研发中心项目项目经理同土建公用负责人之间的团队建设 研发中心项目经理 土建公用组 大楼项目组 工艺项目组 绩优团队的建设 人力资源系统 经营业绩 组织结构工作流程工作结构 关键成功要素 愿景 良性的企业文化 愿景驱动工作驱动 冲突的意义 冲突水平 绩效水平 冲突本身并不可怕 它通常具有两重性 2 项目团队冲突管理 1 冲突种类与冲突强度 管理冲突的策略 坚持性 合作性 妥协派 50分以上 15 50分 15分以下 三大派系的特点 冲突管理 鹰派 指责 要求 自责 宽恕 自行解决 顺其自然 缺点 优点 不顾人颜面 过度情绪化 鸽派 龟派 强人所难 要重视 诉求已被人了解 维护利益 自暴自弃 自我勉励 没有原则 以德抱怨 有包容心 过度劳累 效率 独立 单纯 被动消极逃避现实 以退为进 2 解决冲突的模式 3 解决项目团队矛盾注意几点 一开始就申明责任和制度及时讨论 解决出现的问题 会议必须达成一致意见 而不是听任它发展 应该认识到成员彼此没有义务对对方的喜怒哀乐负责一旦出现矛盾 团队宜重视审视责任 同有问题的成员面谈以积极肯定的方式提出建议 很多问题都是可以避免的 4 项目团队建设的几点建议 项目经理要确保个体成员能经常相互交流沟通 并为促进团队成员间的社会化创造条件 团队成员也要努力创造出这样的条件 项目团队可以要求团队成员在项目过程期间 被安排在同一办公环境下工作 项目团队可以举办社交活动庆祝项目工程中的事件 除了组织社交活动外 项目团队还可以定期召开团队会议 单纯的从工作沟通角度来说 定期召开项目会议是非常必要的 形式可以灵活处理 可以是汇报的形式也可以是提问题的形式 单元回顾 项目团队是执行项目管理的一线组织 团队内部的和谐性直接关系到项目的成败 本章主要对项目团队常见的一些问题进行了剖析 提出了一些新观念和建议 项目经理项目经理负责制项目团队建设项目管理办公室 单元三项目实战操作 一 乘用车涂装车间项目实例二 铸造中心一期项目实例 一 乘用车涂装车间项目实例 1 项目内容 1 成果 该厂房建筑面积为48879 0m2 生产纲领为15万台 双班 小时产量为39JPH 本涂装车间对年产具体负责工件的漆前处理 阴极电泳底漆 PVC底涂 焊缝密封 中涂 面涂 烘干 检查 注蜡 返修等工序 并完成油漆材料及产品涂层的检验工作 本车间系新建车间 设备通过能力为4850mm L 2100mm W 开门尺寸 1500mm H 涂装质量达到国家标准 汽车油漆涂层 QC T484 1999TQ2甲级标准 2 工期要求 建设周期为1 5年 时间从2005年11月 2007月3月 3 总投资估算为3 5亿 其中建安工程估算为8000万 工艺投资估算为2 7亿元 4 安装工程以奇瑞涂二围标杆 以国外公司总包项目的管理为标杆 2 工程当中的闪光点 在非常短的时间内以较好的质量完成了建设任务能够并行的专业工程齐头并进 保证了设备进场前的整体交付 满足了多方面的使用需求 上下道工序紧密衔接 利用一切可以利用的时间和空间组织穿插施工 在时间上没有出现断档 为保证工程质量 安全不惜投入 过程加大监控 实现零伤亡 工艺与土建密切配合 减少了返工工程量 工艺的需求束 避免尘土飞扬局面 最后冲刺阶段 全体参建单位 人员夜间加班 能够在短时间内落实 设备进场前外围工程实施到位 地下工程提前结束结 3 涂装车间项目计划 横道图 4 涂装车间项目计划 网络图 成功是由那些抱有积极心态并付诸行动的人所拥有的 普希金 积极的心态有助于事业成功 积极的心态有助于正确思考 积极的心态有助于远离失败 二 铸造中心一期项目实例 科学合理投入 1 科学的项目管理 铸造公司 生产线 生产设备越多越好 满足产品需要的合理投入 总包四院 越安全越可靠越好 考虑将来的效益 满足产品需要的合理投入 工程院 按照生产纲领 合理控制项目造价 满足产品需要的合理投入 铸造公司 生产线 生产设备越多越好 总包四院 越安全越可靠越好 考虑将来的效益 工程院 按照生产纲领 合理控制项目造价 满足产品需要的合理投入 2 三者立场交错在一起的情况 3 铸造公司原生产纲领双班2 5万t 年 单班