亲情管理调动班组新动力.doc

亲情管理调动班组新动力以平滤公司亲情班长抓管理为例作者姓名：宋彦梦工作单位：平原滤清器有限公司【摘要】：班组作为企业基本的组成单元，担负的责任却是第一线、最基础的责任，是企业各项工作的落脚点；班组长担负着对班组的日常生产和行政工作进行统一指挥、统一安排的重责，是安全生产的基层组织者和责任人；因此班组长的管理水平、工作优劣直接影响着公司的整体状况。七年来，平滤公司在“快乐工作”的理念基础上，提出了“亲情班长抓管理”的探索和实践，主要围绕用制度定标准、用文化抓管理、用亲情提士气三个方面进行，进一步打造“党委靠得住、行政离不开、职工信得过”的优秀班组。【关键词】：班组、管理、亲情。班组之于企业犹如细胞之于肌体，细胞滞则肌体弱，细胞活则肌体壮；班组长之于班组成员犹如婆婆之于儿媳，婆媳闹，则家庭衰，婆媳和则家庭旺。只有激活这个“小细胞”，提高“婆婆”管理水平，让每名员工有舞台，每个班组有目标，班组的创新力才能激发企业的发展动力。平滤公司以营造温馨和谐职工小家为载体，以亲情班长抓管理为形式，为细胞生长、“婆媳和睦”创造环境、输送营养，充分激活细胞的能量，职工综合素质和班组管理水平得到明显改善，促进了企业整体发展和业绩水平的不断提升。下面结合平滤公司“亲情班长抓管理”的活动开展，浅谈亲情管理对班组管理的促进。一、推进背景 1、基层管理提升的需要如何保持中汽协滤清器行业的龙头企业地位、无愧中国驰名商标称号，需要从基层的管理单元抓起，提高员工素质、加强凝聚力、从而提升平滤核心竞争力。2、班组创建的需要按航空工业班组建设的目的是“促进员工和企业共同发展”的班组建设文件要求，达到“四个提升”提升班组长素质、提升基础管理水平、提升员工业务技能、提升员工协作能力，实现“五化要求”工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化；打造“六型班组”学习型、技能型、创新型、质量型、精益型、和谐型，平滤公司开展了亲情班长抓管理活动。活动重点强调的是提升班组长水平的同时，要以班组长的品格魅力、自身影响力、全面管理，拉动班组整体水平的提升，把“亲情”“鼓励”“带动”作为班组和谐、进步的首要工作来抓，培养员工的主人翁意识，为班组进阶提供基础。二、如何运用亲情管理（一）定目标，重认识，强调定位。随着经济的快速发展，职工的诉求已经从简单的工资发展成为自我价值的实现，只有让员工在工作中找到自己的兴趣，自己价值体现的方式，给他喜欢的，量才适用；认清自己的能力，给他能干的，尽其所能；明确自己的目标，给他想要的，各得其所；才能让他的个人目标与企业、班组目标相吻合，员工才能真正的与班组、与企业同心、同向、同力。作为班组带领人的班组长设立一个实现安全生产的明确目标，在任职期间要实行目标责任制。以目标为导向，班组在确立工作目标时，结合班组的具体情况，制定详细实施方案、计划。活动方案要有节点、有措施有节点才会有闭环管理，有措施才有具体行动指南；开展活动要有活动记录有记录便于经验总结，好的方面积累经验，不足的改进下次能做到更好；善于运用学习培训受培训人员能够集中探讨、学习，汲取培训资料的授课内容同时借鉴周围同事的经验，做到全员提升；定期召开民主会议这是一个信息相互交流的平台，可以借此了解员工思想动态；各项工作要做到落实，公司进行每月抽查、每季度检查，并利用亲情班长抓管理交流会的形式，集中进行讲评，结合日常考评情况，年终进阶，为班长开展工作指明方向，给班组一个明确的定位。（二）立制度，重绩效，强调执行。制度既是实践的科学总结，又是统一行动的准绳。建立和完善各项管理制度，按照符合规章制度的要求进行生产，这是搞好班组建设的重要保证。首先完善班组管理规章制度。包括班组长跟班工作制度、安全标准化管理制度、隐患排查治理制度、安全检查与奖惩制度、班组学习培训制度、岗位练兵、技能竞赛制度、安全绩效考核制度等等，制度的建立才能规范动作行为。其次健全落实安全生产责任制。明确班组是作业现场安全生产责任主体，实行班组长作业现场安全生产负责制。安全员、作业现场监护员按职责做好班组相应的安全监督检查工作。推行班组安全生产风险预控管理。在危险源辨识、风险评估的基础上，制定各岗位、各工种的安全工作程序和工作标准，利用原因分析实行风险超前预控，提高员工对生产作业中出现的各种不安全因素的认知和防范能力。完善班组考核激励约束机制。把安全生产控制目标层层分解落实到人，实行班组绩效管理，严格考核奖惩，将安全生产作为班组及班组成员推优评先、个人薪酬的主要指标。（三）提技能，重分享，强调实施。为使职工树立起不等、不靠、不推、不拖的作风和主人翁思想，班组长在员工技能、素养双提升两方面上下功夫。素养提升方面：一是大家轮流担任“十大员”，千斤重担大家挑。（“十大员”即：考勤员、学习改善员、文化宣传员、质检员、安全巡视员、设备管理员、工具保管员、6S推进员、TPM发布员、值日班长）。从而做到人人肩上有“担子”，各个头上有指标，提高了员工的责任意识，也体现了他们的个人价值。二是充分利用班前会，经验知识大家享。每天班后班组长认真总结工作经验，在第二天的班前会上传达，做到“好经验、好方法”共同享用，“错流程、坏习惯”共同避免，并将表现好的员工照片、事例张贴到班组看板，供大家学习、分享。三是做好班长培训，阶梯培训有效果。每周定期召开班组长安全例会，认真分析一周来的好经验及安全生产情况；传达上级精神、要求；每月召开班组长培训，每季度召开班组长交流会，提高兵头将尾的素养，并要求班组长将自身所学，做成课件，对员工进行培训。技能提升反面：一是各制造厂按照“缺什么，补什么；什么弱，强什么”的原则，针对实物质量不稳、关键工序缺人、绝活后继无人等“瓶颈”问题，以班组或工段、工序或工种为主体，每季度至少开展一次技能竞赛。公司成立领导小组，结合各制造厂实际，分门别类制定了详细的技能提升奖惩方案，还责成公司工作人员各自牵头负责一个制造厂的技能提升活动，进行组织协调、活动拉动、过程跟踪和总结讲评。二是开展名师带高徒，快速提高青年职工的专业技能素质，相互起到教学长的作用，从而形成学、比、赶、超、帮、带的良好学习氛围。重点抓好生产中的难点、热点、亮点，从而实现人才的持续发展。杜绝了班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后的现象。（四）做改善，重创新，强调突破。学习改善是新航集团的文化DNA，也是平滤公司持续进步的有效途径，启发员工做改善，大家共同找策略，把员工个体学习和组织团队学习整合起来，使班组学习成为员工技术交流的“小讲台”，传递知识的“小课堂”，技能创新的“试验田”，是公司要求每位班组长必做的一项功课之一。一线员工每人每月至少一条学习改善，并且先固化，后呈报。为此，班组“十大员”轮流启发员工从工作中查找不合理现象，大家一起讨论对策，确定最佳解决方案，有计划，分步骤的开展学习改善，并断检查抽查，确保员工不是为了改善而改善。公司成立评审小组，针对改善影响力的大小、节约资金的多少以及可传承性作出有效评估，并分出1-6个级别，其中以1级改善等级最高，公司改善办根据员工改善所评级别进行奖励，并每季度评出优秀学习改善单位，进行奖励。将优秀的学习改善配上改善人员的照片，整理成册，出版身边的改善，供大家查看和鼓励大家继续做改善。（五）抓亲情，重凝聚，强调合作。一个企业就好比是人的躯壳，员工就是血和肉，而凝聚力就是人的一种精神，一种顽强拼搏，勇于奋斗的精神。企业的竞争归根结底是团队的竞争，团队的竞争归根结底是凝聚力的竞争。为此我们要求班组长在班组推进亲情管理中，注重个人价值、强化团队合作，对员工在工作中的问题及时指出，扶上马，再送一程，使他们尽快熟悉工作进入角色，全力创造凝聚力。掌握组员的基本情况，尽量做到“四清楚”“五必访”“六必谈”。 “四清楚”：对员工家庭基本状况清楚、对员工性格爱好要清楚、对员工工作中的优缺点要清楚、对员工不同时期的思想变化要清楚。 “五必访”：员工婚丧嫁娶必访、员工生病住院必访、员工家庭有困难必访、员工缺勤旷工要必访、员工家庭发生重大变故要必访。 “六必谈”：员工思想波动必谈、员工受到批评必谈、员工人际关系紧张必谈、员工工作变动必谈、新员工入队要必谈、员工进步缓慢必谈。公司每季度根据班组实际评选出优秀亲情班长，做到精神上给荣誉,经济上给待遇,成长上给机遇，从而形成上下互动的激励机制,让职工得到实惠。用班组看板轮流办、员工培训落实、员工激励形式多、效果好等文化管理，让员工品味成长的快乐 。拓宽民主管理渠道，做到班务透明公开。班组活动采众人之长、纳大家之忧，减少工作中疏漏，让职工有主人翁的优越感从而使大家发挥出自己最大的能力，班组长定期召开员工情绪交流会，让员工积极提出一些身边遇到的困难问题以及适合公司发展的合理化建议，然后上报公司工会，请公司协调决绝，最后给职工答复，充分发挥员工的知情权等民主监督作用。开展“我建我家 我爱我家”活动。各制造厂以工段为单位，修旧利废，各显神通。他们依据公司工会要求的“成熟一个、兴建一个”的原则，在生产现场见缝插针，建设职工之家。以新航集团开展的“劳模工作室创新”为契机，在全公司建立骨干核心队伍。使骨干核心队伍在班组管理工作中起到积极作用，从而解决了班组建设有要求而无氛围的现象。 （六）用工具，重“精细”，强调发展。在利润率与压力与日俱增的今天，公司要保持成长，必须从旧有的成本优势模式转向设计和创新优势模式上来，利用有限的资源打造出颠覆性创新，重点突出“精”和“细”，从而减少不必要的浪费，加大生产线、产品的投入，把产品做的更好，通过各项先进管理工具的推行，实现与世界先进企业的对话。而作为企业具体实现各项指标落地的班组长，必须结合TPM、精益生产等多种管理工具，规范班组作业行为，稳定生产质量，使节拍生产的理念逐步深入人心。从改变生产组织模式、增