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六西格玛管理培训 天马行空官方博客 六西格玛管理 课程目录 第一章六西格玛的成功故事第二章什么是六西格玛第三章六西格玛在你的组织里第四章六西格玛团队的解决问题过程第五章六西格玛生存指南第六章透视六西格玛工具箱第七章将六西格玛付诸行动第八章给管理者提个醒第九章给六西格玛成员提个醒 第一章 六西格玛的成功故事 天马行空官方博客 这本书将对以下几方面进行说明 什么是六西格玛 它是怎么运作的 在六西格玛中 员工的新的作用是什么 六西格玛提出问题和解决问题的过程是怎样的 为什么说六西格玛并不是短暂流行的管理热潮 六西格玛对财务有何影响 六西格玛怎样影响工作的进展 六西格玛团队是怎么样的 它怎么进行操作 要在一个六西格玛团队中获得成功 你必须知道些什么 六西格玛对你的顾客会怎样影响 07 23 6 六西格玛的确切实质是什么 六西格玛是一种管理业务和部门的巧妙方法 六西格玛把顾客放在第一位 利用事实和数据来驱动更好的解决问题办法 07 23 7 六西格玛项目主要有3个领域 提高顾客的满意度 缩短工作周期 减少缺陷 六西格玛的进一步解释 这些领域的改善通常意味着业务费用的显著节省 留住顾客的机会增加 开辟新的市场 以及建立高层次产品和服务的声誉 虽然六西格玛中包括对组织业务过程的测量和分析 但它并不仅仅是一种质量方案 它还是一种业务方案 但实际上六西格玛概念不只是在统计学领域 六西格玛指的是全面的管理义务 卓越的见解 以顾客为中心 过程的改进以及度量的规则 而不是一切凭感觉 六西格玛不是一夜成名的 07 23 9 六西格玛的新内容是什么 区别于过去的质量方案 六西格玛有3个重要特征 1 六西格玛的重点在顾客 2 六西格玛项目使投资获得重大回报 3 六西格玛改变了管理的运作方式 450M 天马行空官方博客 杰克 韦尔奇谈六西格玛 我们并没有发明六西格玛 而是学习了它 它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事 也不是图表 而是276 000个员工的执行 并把六西格玛的成果展现在我们的财务报表中 杰克 韦尔奇于1997年 第二章 什么是六西格玛 07 23 13 六西格玛的定义 理解六西格玛不需要很深的统计学技术或背景 事实上 六西格玛是什么 能以各种不同的方式回答 在本章中 我们将专门定义六西格玛为 1 过程或产品业绩的一个统计量2 业绩改进趋于完美的一个目标3 能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统 07 23 14 1 六西格玛作为一个统计量 如果你以前没有听到过 六西格玛 这个术语 不用担心 小写希腊字母 读作西格玛 代表标准差 以前这个术语在日常交流中很少使用 标准差是描述一组数据 一群项目或一个过程存在多少波动的统计方法 天马行空官方博客 举个例子 根据合同 您应该在11 45 12 15之间把快餐送到顾客 这样顾客可以按时就餐 如果在11 45之前或12 15之后 您只能按50 计价 07 23 16 举个例子 如果您有大约68 的快餐是准时送到的 您的工作业绩仅有2SIGMA水平 如果您有大约93 的快餐是准时送到的 您的工作业绩仅有3SIGMA水平 如果您有大约99 4 的快餐是准时送到的 您的工作业绩仅有4SIGMA水平 在客户要求的时间提交 准时 六个西格玛实现 早 晚 h 准时 降低波动来满足客户需求 六个西格玛实现 早 晚 11 45 12 15 12 00 目标 平均值 目标 六西格玛作为一个统计量 天马行空官方博客 07 23 20 六西格玛统计意义上的前提 1 过程是稳定的 2 公差界限 顾客的需求是明确的 07 23 21 西格玛测量的作用 1 关注顾客 许多测量方法 如劳动工时 成本和销售额等公司以往常用的评价事项都与顾客真正所关心的无关 2 提供一个一致的方法来测量和比较不同的过程 用西格玛量值 我们可以评定和比较过程业绩 如比萨的递送和烘焙过程 两个截然不同但都非常关键的活动 07 23 22 2 六西格玛作为一个目标 1 当经营过程违反重要的顾客要求时 它就会产生缺陷 投诉和成本 发生的缺陷越多 纠正错误的成本也越多 丧失顾客的风险也越大 理想情况下 你的公司要避免任何缺陷 从而也避免了由于缺陷导致的金钱和顾客满意度上的损失 2 当您有很多过程和顾客时 发生缺陷的机会是不是很多 如何避免缺陷 西格玛水平业绩 低西格玛业绩所导致的后果 一个感到不满意的顾客将会把他不愉快的经历告诉9 10个人 甚至更多的人 即使问题不是很严重 如果问题处理得很满意 这个顾客也只会告诉5个人 31 遇到服务问题的顾客从没有投诉记录 因为他们觉得太麻烦 没有简单的沟通渠道 或因为他们相信没有人会关心此事 在这31 中 只有9 的顾客会继续同这家公司做业务 99 的合格率是否足够 来自美国的例子 07 23 26 6SIGMA作为目标的好处 1 6SIGMA提供了同时适用于制造业和服务业的目标 2 树立短期目标 长期目标清晰 3 反映出改进的过程和业绩 07 23 27 六西格玛作为一个管理系统 六西格玛和过去表面上相似的管理方法之间的一个重要区别是管理者在日常监控结果和成就中投入的程度 这样就使得管理人员把注意力集中在本部门的六西格玛活动上 但仅仅培训还不是一个管理系统 一个管理系统包括对结果责任以及为确保结果而不断进行的评审 借助责任和常规的评审 管理者可以开始用六西格玛作为领导他们业务的指南 07 23 28 3 6SIGMA作为一个系统 所有级别的管理者对以下指标负责 1 顾客满意 2 关键过程业绩 3 业务运行情况的综合评价 4 质量成本 5 员工满意 07 23 29 6SIGMA作为一个系统 1 6SIGMA的好处不仅仅体现在财务上 2 在于更好地理解顾客 更清楚的过程 更有意义的测量值 更有力的改进工具 3 工作更有效 更少出现混乱 更好地回报 6SIGMA的6个主题一 真正关注顾客 1 真正关注顾客 在保持以顾客需求为第一的态度的同时制定了与 顾客反馈 系统紧密相连的系统和战略 2 对6SIGMA业绩的测量从顾客开始 3 6SIGMA改进以对顾客满意和价值所产生的影响来定义 主题二 以数据和事实驱动管理 1 以数据和事实为基础的管理 通过有效的评估系统 我们不仅能够追踪结果和产出 Y 同时还能追踪流程 投入和其他可预测因素 X 2 我们真正需要什么数据 信息 3 我们如何利用这些数据 信息以使利益最大化 主题三 采取的措施应针对过程 1 通过对流程的关注 流程管理 流程改进来促进增长 获得成功 在持续的基础上记录 沟通 评估 改善各种6SIGMA管理法流程 经常设计 再设计新的流程 与顾客和业务的需求保持同步 2 过程是6SIGMA的关键载体 3 掌握过程是构建向顾客传递价值的竞争优势的途径 主题四 预防性的管理 1 制定有雄心的目标并经常进行评审 2 设定清楚的优先级 3 重视问题的预防而非事后补救 4 询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循 5 综合利用工具 既不会分析不足也不会分析过度 6 以动态的 积极的 预防性的管理风格取代被动的管理习惯 主题五 无边界的合作 1 因为缺乏合作 每天都有成本浪费在组织内和组织间缺乏沟通及相互竞争上 2 无止境的合作 内部各部门与顾客 供应商以及供应链上各部门之间的合作 3 与供应商及顾客的合作存在极大的机会 主题六 对完美的渴望和对失误的容忍 6 对完美的渴望和对失误的容忍 在6SIGMA管理法组织中 人们在管理风险和吸取教训的问题上有检验新方法的自由 这样就能改善绩效 提高顾客满意度 你目前的位置在哪里 你可能对自己说 我们已经在做一些这样事情 但是记住 我们已经指出过六西格玛中的大部分内容不是新的 新的内容是把所有的主题结合成一个持续的管理过程的能力 记住六西格玛是一个渐进过程 它从一个梦想或一个远景开始 接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标 如果你愿意接受这个挑战 而且如果你的公司愿意支持你的努力 你将会发现在你的职业生涯中很少会有其他的努力能带来如此大的满意 第三章 六西格玛在你的组织里 07 23 38 实现六西格玛的途径 如果你所在组织决定开展六西格玛 没有现成的说法可以告诉你这个过程将是怎样的 你可能会这么想 既然六西格玛是关于完美和一致性的 难道就没有一条通用的正确的方法吗 如果真的有 至少迄今为止还没有被发现 事实是 由于组织的不同 使得开展六西格玛变革过程的方法也不尽相同 07 23 39 开展六西格玛 三个基本的途径 把六西格玛看成是帮助企业走向一个新的更美好的未来之路 这条道路有三个 途径 或者是方法 每个途径都会有不同的路线 可能会带你到不同的目的地 组织所选的路线会决定六西格玛对你和你的同事带来影响的广度和深度 途径一 业务变革 你的企业正渐渐在市场中落后吗 正在亏损吗 或者无力开发出新产品 有没有新的顾客 兼并或技术创造的机会可让企业重生 员工有没有变得懒惰 而需要振作一下 最近取得的一些成就是不是产生了一阵混乱的行动 需要找到焦点和关键 07 23 41 途径一 业务变革 根据我们的经验 善于观察的员工和主管经常能感觉到企业打破陈规陋习以及对自身实行转变的需要 对于那些有开展六西格玛的需要 愿望和动力 并且把它当做一场全方位的变革的企业来说 第一个途径 业务变革 将是一条正确的道路 07 23 42 业务变革的切入点 在业务变革这条高速公路上冲锋陷阵的团队经常会被要求审视关键的业务流程 以对变革提出建议 这些团队可能会观察 07 23 43 业务变革的切入点 1 企业如何配送产品 2 销售过程的有效性 3 新产品开发 4 重要顾客的抱怨 5 产品缺陷和惯犯的问题 6 对企业决策起关键作用的信息系统 7 大幅度的降低成本 07 23 44 业务变革的影响 如果你的企业选择了 业务变革 这条途径 你就可以知道 1 这个方法将影响你的工作 2 影响你衡量工作的标准 3 影响你与顾客和同事交流的方式 4 影响你和你的工作表现被评价的方式 迟早 六西格玛将得到重视 07 23 45 采用业务变革的例子 采取 业务变革 方法的企业有通用电气 福特 斯塔伍德酒店 邦巴蒂尔 Bombardier 和3M 这些企业的员工会告诉你这是多么大的一项举措 07 23 46 途径二 战略改进 第二个途径提供了最多的可能性 战略改进努力可被局限在一两个关键的业务需要上 同时团队和培训的目标都是应对主要的机遇和挑战 换句话说 它是集中于企业有限几个业务部门或者职能领域的一种六西格玛努力 07 23 47 途径二 战略改进 事实上 对于那些被直接涉及的部门来说 战略改进方法可以同涉及整个企业的方法一样具有广泛的涵盖性 但它只是没有那些最激进的方法广泛和来势汹汹 另一方面 一些一开始从几个战略重点着手的企业 最后把六西格玛推广到整个企业的范围 你的企业可能也会以这样一种方式推进 07 23 48 采取 战略改进 途径企业 采取了 战略改进 途径方法的企业有 强生 西尔斯 美国运通 太阳微处理系统 07 23 49 途径三 解决问题 解决问题 途径是实现六西格玛改进最轻松的方法 此方法目标是那些恼人的长期存在的问题 这些问题在早期就试图被改进 但却没有获得成功 07 23 50 途径三 解决问题 现在 那些受过六西格玛工具综合培训的员工 可以通过努力来解决它们 这些工具 我们后面会看到 在员工了解了事实和真正理解引起问题的原因的基础上 可以帮助他们更好的分析和解决问题 07 23 51 解决问题 方法的特点 解决问题 方法对那些想要慢慢体会六西格玛工具的好处 同时不想在企业内部掀起改革轩然大波的企业来说 是最适合的 如果你的企业采取的是这种方法 很大的可能就是 企业中只有一小部分员工会较大程度地参与进六西格玛中 除非是日后这种方法会向前两种方法演变 07 23 52 解决问题 方法的特点 此种方法的好处是能够把精力集中在有意义的问题上 通过使用数据和有效的分析 而不是像过去一样 仅凭简单的知觉 来解决引起它们的根本原因 解决问题 方法的特点 对此方法举个例子 一家大的房地产企业正在开设几门培训课程 使员工致力于几个关键问题的解决 虽然企业在几个月之内能培训出几个黑带 完成几个项目 但这也是目前所能预知的全部情况了 这家企业 同其他许多采取 解决问题 方法的企业一样 还只是看到了六西格玛的冰山一角 07 23 54 哪种方法是正确的 你可能会猜想 企业所要选择的方法或者是六西格玛开展的深度 取决于哪种方法最适合企业 每种途径方法都有它的好处和风险 如果企业采取的是 业务变革 方法 那你有望在几个月之内看到迅速的变化和一些重大改进 另一方面 很明显会出现混乱的场面 对控制时间和人员都是个很大的挑战 07 23 55 哪种方法是正确的 战略改进方法可以帮助企业把重点放在高度优先的问题上 并且限制了管理变革和使整个企业接受变革所带来的挑战 然而 这种方法可能会让一些人觉得被冷落在改进过程之外而导致情绪的低落 管理人员也很难把企业中正在做六西格玛的部门与不在做六西格玛的部门统一起来 07 23 56 哪种方法是正确的 解决问题方法是力度最小的 它能使企业对六西格玛如何起作用有个感性认识 不幸的是 这种方法也是有不小风险的 它不能解决企业的潜在问题 不能对如何获得成功有个全局性的认识 07 23 57 哪种方法是正确的 这就像没有搬走易燃物 就去扑火一样 最重要的是 不管企业采取哪个层次的方法 都要把它做好 07 23 58 管理者和员工的新角色 一旦管理人员确定了推进六西格玛采取的方法 下一步实际工作得依靠企业领导人 团队领导人和一些助手的联手 有些员工可能会有一些名称 黑带 绿带和黑带大师 07 23 59 黑带 综合考虑下来 这可能是六西格玛中最关键的一个职位 黑带是全职的 负责发现变革机会 并且追踪它直到出成果 黑带带领 激励 管理 代表 指导和照顾同事们 并且几乎成为评价问题 解决或设计过程和产品方面的行家 通常 黑带和一支特定的六西格玛项目团队一起工作 他或她主要负责使团队开始运作 建立起他们的信心 观察和参与培训 管理团队的进展 以及使项目最终获得成功 07 23 60 黑带 如果没有一个有实力的不怕累的黑带 六西格玛团队通常不会非常有效 黑带必须拥有多项技术 包括 解决问题的能力 收集和分析数据的能力 企业才能 领导和指导经验 以及有很好的管理意识 他或她必须擅长项目管理 一门通过其他人的努力把事情按时做完的科学和艺术 黑带 黑带许多是来自中层管理人员或者是未来的高层领导人 通常任期是18个月或两年 完成4 8个项目 或者有其他特殊任务 许多企业把黑带看成是转向别的机会的跳板 包括提升和奖金 很少有黑带会喜欢他们正在做的工作 而成为一个终身黑带 黑带是六西格玛中人数最多的 也是最基本的 07 23 62 黑带 1 6SIGMA中最关键的职位 2 黑带是全职的改进专家 3 黑带对项目负责 4 具有 解决问题的能力 收集和分析数据的能力 项目管理知识 5 黑带必须培训合格 07 23 63 黑带的职责 1 传授6Sigma的理念和工具 2 建立团队 3 指导绿带 队友利用工具快速有效地达到改进目标 4 与倡导者或黑带大师一起确定有价值的项目 5 与倡导者或黑带大师一起解决一些有关资源的问题 6 向倡导者或黑带大师汇报项目进展的情况 07 23 64 黑带大师 在很多企业中 黑带大师的职责是为参加不同项目的黑带提供指导和咨询 在大多数情况下 黑带大师是六西格玛分析工具的专家 通常具有工科或理科背景 或者有管理学方面的较高学位 07 23 65 黑带大师 1 黑带导师 为参加不同项目的黑带提供指导和咨询 2 培训专家 培训组织的黑带 绿带 3 统计专家 指导黑带使用统计工具 4 参加重大项目的改进 如 顾客调查 新产品设计 关键过程改进等 5 检查并保证改进项目在正确的方向上 07 23 66 黑带大师 在一些企业 黑带大师更多的是扮演企业变革代理者的角色 帮助推广六西格玛方法和解决办法的应用 黑带大师也可以兼任黑带或者其他职称人员的培训者 07 23 67 黑带大师 黑带大师还可以参加特殊的与六西格玛相关的项目 例如 调查顾客的需求 或者开发关键过程的测量指标 有些黑带大师 在他们所在企业的质量部门获得最基本的经验 然而 你会越来越发现 在当了一阵黑带大师后 他们发现了自己的使命所在 决定从此从事与企业改进有关的事情 当然 他们必须有担任企业黑带大师所需的适当的技术 07 23 68 黑带大师 作为一个指导者 黑带大师的工作是保证黑带和他们的团队工作保持在一定的轨道上 能够恰当地完成他们的工作 并且能通过每一个 关卡 六西格玛改进过程每一步骤的关键任务 黑带大师为收集数据 进行统计分析 设计试验和同关键管理人员交流等方面工作提供建议和帮助 07 23 69 黑带大师 同其他指导者一样 黑带大师通常会有几个黑带在他或她的关心下 在大多数我们的客户企业中 黑带大师自身也组成一个 团队 或者至少是一个网络 互相提出建议 一同努力发现 推进六西格玛过程中的机遇和挑战 黑带大师在维持变革动力 节约成本和提高顾客满意度方面起了关键作用 07 23 70 绿带 绿带接受六西格玛技术的培训 通常培训所达层次与黑带类似 但绿带还有本职工作要做 一般作为团队的成员或者兼任的六西格玛团队领导 一些企业 最有名的是通用电气 很大比例的员工都接受过绿带培训 绿带的作用是把六西格玛的新概念和工具带到企业日常活动中去 07 23 71 绿带 1 绿带是兼职的改进专家 2 绿带接受6SIGMA技术培训 3 绿带的作用是把6SIGMA的新观念和工具带到企业日常活动中去 07 23 72 绿带的职责 1 建立项目 2 理解6Sigma的工具 建立团队 3 促进团队观念转变 4 把时间集中在项目上 5 降低成本 6 与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目 07 23 73 倡导者和 或负责人 这些名称在六西格玛中都是常见的 通常 倡导者是一个行政人员或者一个关键的管理人员 由他或她发起和支持 负责 一个黑带项目 有一个倡导者或负责人对团队非常重要 这个职位表示着一个关键信息 倡导者 一个高层人员 最后会负责的 换句话说 对六西格玛成果的责任没有被传递到企业的底层 而在高层和中层管理人员手中 倡导者和 或负责人 倡导者或负责人通常是企业领导委员会或者指导委员会的一员 有时 负责人会监管一个或多个倡导者 在任何情况下 倡导者的职责是 保证项目与企业的整体目标一致 当项目没有方向时 指明方向 使其他领导知道项目的进展 为团队提供或争取必需的资源 例如时间 金钱和其他方面的帮助 检查阶段任务进行状况 协调与其他六西格玛项目的矛盾 重叠和联系 07 23 75 倡导者的职责 1 保证项目与企业的整体目标一致 当项目没有方向时 指明方向2 使领导知道项目的进展3 为团队提供或争取必须的资源 例如 时间 经费 人员等4 检查阶段任务进展情况5 协调与其它6SIGMA项目的关系 07 23 76 倡导者和 或负责人 问题 不幸的是 倡导者 负责人往往是接受培训和准备工作做得最少的 所以他们可能是六西格玛中最薄弱的环节 尤其是在早期的时候 07 23 77 执行领导 这个职位可能有其他的名称 六西格玛副总裁 首席六西格玛官 这个人负责协调整个六西格玛活动 他或她通常是企业副总裁级别 直接对首席执行官 总裁或者其他最高层领导汇报工作 07 23 78 执行领导 执行领导或者是企业质量改进活动中经验丰富的专家 或者是拥有丰富企业经验 很强的领导和管理能力的 受人尊敬的内部行政人员 这是一个压力很大 要求很高的工作 它具有短期的目标 长期的远景 要负很大的责任 07 23 79 执行领导 同黑带一样 执行领导通常也是一个临时性的职位 几年后 执行领导一般会调至其他行政或管理职位 执行领导的最终目标是在整个企业中推广六西格玛思想 工具和习惯 帮助企业通过六西格玛实现财务上的收益 以及使顾客获得更大的收益 07 23 80 执行领导 多年以来 执行领导一直使高层管理人员有六西格玛的意识 使得六西格玛项目一直能在他们的工作计划上有较高的优先级 他或她也会主要负责执行六西格玛的开展计划 倡导者 黑带大师 黑带 绿带 6SIGMA组织的层次结构 07 23 83 新角色的地位 因为黑带和黑带大师在六西格玛中都起了非常专业 非常技术性的作用 所以他们一般都是要具备一定资格才能上任的 通常是先要通过考试和完成一定数目的项目 07 23 84 新角色的地位 然而 并不存在正规的或官方性质的资格审核标准 所以这些标准都是不一样的 在某些企业 资格审核被放在很重要的地位 在某些企业 重点更加放在黑带和黑带大师上任后所取得的成就上 07 23 85 新角色的地位 在开展六西格玛过程中 担任一个新的职务对于许多人来说 可谓是既振奋人心又让人恐慌 但在我们这几年遇到的人中 很少有人后悔担任了这些新的有时甚至是不熟悉的角色 但大多数人承认这样的工作很有挑战性 需要大量的精力 07 23 86 新角色的地位 如果你发现自己正被考虑授予一个六西格玛职位的话 你可能会想要问自己或企业中其他人以下问题 新角色的地位 如果这是项全职工作 那它会持续多长时间 我完成六西格玛工作后 等待我的将是什么呢 谁会领导我的工作 我的工作业绩如何被测评 我的报酬如何计算 如果这是项兼职的话 我有足够的时间吗来做六西格玛方面的工作吗 我要通过哪些考试或资格审查过程 什么时候之前 企业如何看待我在六西格玛团队中的工作 它跟我的日常工作相比 是同等重要吗 07 23 88 新角色的地位 这些问题的答案会因为你所在企业开展六西格玛执行决策的不同而有所不同 我们注意到 使六西格玛活动适应不同企业需要的能力 是六西格玛在这么多企业中对促进变革 改善财务状况起到积极作用的原因之一 第四章 六西格玛团队的解决问题过程 07 23 90 DMAIC过程及其团队 DMAIC 界定 测量 分析 改进和控制 改进 问题解决和过程设计团队是最显著的六西格玛成就的组成部分 正如我们所关注的 这些团队是用来解决组织问题 并利用机会来获利 通常团队成员代表着过程中的不同的工作部门 他们由黑带或绿带带领 人数为3 10个不等 5 6个最好 07 23 91 DMAIC过程及其团队 需要六西格玛团队冷静的事情之一是他们的经历 成员经常来自不同的部门 工作水平 背景 技术和资历都不同 在团队里 大体而言每个成员是平等的 而且每个成员的努力贡献是取得六西格玛的成功和实现突破的关键 07 23 92 DMAIC过程及其团队 要让不同团队在一起合作 使所有成员能够共同完成他们所做的工作 关键是要有一个共同的过程或模型 用六西格玛来回答这个需要就是DMAIC过程 界定 测量 分析 改进和控制 依照这个过程 团队的工作从一个问题的陈述到执行解决方案 在这中间包括许多活动 通过DMAIC过程的工作方式 团队成员在组织中发挥更大的作用 如顾客调查 收集数据并与受团队解决方案影响的人员谈话 07 23 93 DMAIC过程及其团队 当然 六西格玛团队或DMAIC团队 不是生来具有的 确定项目 团队的组成 以及把团队的智慧导入真正的世界是重要的事项 在本章中我们将首先会看到DMAIC团队的形成和解散步骤 我们还将会看到DMAIC解决问题的模型步骤和工具 07 23 94 DMAIC团队活动周期 一些主要的阶段适合于几乎所有的DMAIC团队活动周期 尽管这些步骤因公司而异 07 23 95 阶段一 项目的识别及选择 在这阶段 管理层将评价一系列潜在六西格玛项目和挑选最有希望被团队解决的项目 设定好的优先权是困难的 但对团队工作是否赢利非常重要 07 23 96 阶段一 项目的识别及选择 我们建议领导者挑选项目要基于 两个M 有意义的和可管理的 一个项目要真正有利于经营和顾客 以及规模也应该小到团队有能力完成 在这个阶段结束时 你的领导层应确定数个优先处理的问题 并给他们一些初步的界限 07 23 97 阶段一 项目的识别及选择 团队的挑战在于清楚地提出项目的业务必要性 例如 公司的成本是多少 或者将要提供多少改进的机会 通常 要为每个项目选择一个倡导者或负责人 07 23 98 阶段二 形成团队 关键的问题是取得团队的共识和团队的领导 黑带或绿带 的选择 这两个工作自然是密切相关的 管理者设法选择团队的成员 具有好的工作知识背景但又不因强调这一点而成为问题的一环 聪明的领导人知道DMAIC团队参与者应该不是不干活的懒惰者 如果你被选择加入一个团队 将意味着你被认为是聪明 精力充沛和真正的奉献者 07 23 99 阶段三 确定特许任务书 特许任务书 另外附例 是提供关于项目或问题书面指南的重要文件 任务书包括进行项目的理由 目标 基本项目计划 范围和其他的考虑 以及角色的职责的评价 一般任务书的部分内容由倡导者和团队更加精确地设计 事实上 特许任务书通常随着DMAIC项目的进行而改变 阶段四 培训团队 培训是六西格玛中最优先的事项 事实上 有些人认为 培训 是用词不当 因为许多 培训 时间其实被花费在做黑带或团队的项目工作中 培训的焦点是在DMAIC的过程和工具上 典型的培训将持续1 4个星期 尽管 时间可以延伸 在第一个星期之后 团队的领导和 或成员将回到他们正常的工作中去 并且要预留出一部分工作时间给项目 在2 5个星期 短假期 后 开始第二项培训课程 然后进行另外一个工作阶段和另外一个培训周 阶段五 进行DMAIC和执行解决方案 几乎所有的DMAIC团队都有责任执行它们自己的解决方案 而不是交给其他团队处理 团队必须为解决方案制定项目计划 培训 试行和程序 还要负责配置它们的位置和确保它们的工作 通过测量和监控结果 并且至少要维持相当长的一段时间 07 23 102 阶段六 交接解决方案 最后 当然 DMAIC团队将会解散 并且成员将回到他们的 正常 工作中或转移到下一个项目中去 因为他们经常在受他们解决方案影响的区域中工作 所以团队成员经常促进帮助管理新的过程或解决正确方案 并确保它的成功 07 23 103 阶段六 交接解决方案 交接有时以一个正式的形式举行 解决方案的正式拥有人 经常称为解决方案的 过程业主 要负责持续团队取得的成功 同样重要的是 DMAIC团队成员获得一组新的技能和经验适用于每天出现的问题 07 23 104 DMAIC 解决问题的模型 你可能会问 是什么使得DMAIC不同于其他或比其他的解决问题的技术要好 如果这样 你已经正在实践六西格玛管理中的主要技术之一 提出好的问题 如只是作为一组字母或步骤 DMAIC并没有特别之处 但它的好处表现在当你按照DMAIC的5个步骤做事的时候 07 23 105 DMAIC最大的差别或优势 DMAIC最大的差别或优势可能简化为以下7项 1 测量问题 在DMAIC过程中 你不仅仅只假定你知道问题是什么 你必须以事实证明 证实 它 2 关注顾客 外部顾客总是重要的 即使你仅尝试在一个过程中降低成本 07 23 106 DMAIC最大的差别或优势 3 辨识问题根源 在过去如果一个团队接受一个原因 可能没有充分证明这个原因 在现在 六西格玛世界 你必须用事实和数据来再次证明你认定的原因 4 打破旧的习惯 DMAIC项目的解决问题的方案将不仅仅是在固有旧的过程中做一个较小的改变 真正的变化和结果带有创新的解决方案 5 管理风险 尝试和完美的解决 通过疯狂 工作 是六西格玛理论的一部分 也是很好的常识 07 23 107 DMAIC最大的差别或优势 6 测量结果 如我们已提到的 对任何的方案跟踪直到查证它的真正效果 基于事实的更多的信任 7 持续改变 如果没有被培养和持续 即使是由DMAIC团队发展出的 最好实践 也可能会很快消逝 创造改变 启发众多的解决问题方法是最关键的 DMAIC不仅只有这7项优势 但这些的确是最重要的 正如我们评论5个DMAIC步骤时 你将得到如何更好地进行工作的建议 07 23 108 步骤一 界定问题 第一个步骤从整体上而言 是为项目界定阶段组成最具挑战力的团队 团队必须抓住一些问题 例如 我们正在工作什么 为什么我们要处理这个特别的问题 顾客是谁 顾客的需求是什么 工作通常是怎样做的 促进改进的益处是什么 07 23 109 步骤一 界定问题 这种问题是基本的业务思考 驱动我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的业务问题 一旦这些问题被回答 至少是个草案 便可制定DMAIC特许任务书 07 23 110 特许任务书 公司与公司间的特许任务书是不同的 但代表性地包括 一个业务案例 为什么这个特别的机会被选择 问题 机会和目标陈述 有什么特定的问题或困难需要解决 且结果将被证实是什么 限制 假定 确认的项目或资源预期使用的限制是什么 07 23 111 特许任务书 公司与公司间的特许任务书是不同的 但代表性地包括 范围 过程和 或事件应包含多么大的范围 参与者和责任 谁是团队成员 倡导者和其他股东 相关方 初步计划 每个阶段 D M A I和C 什么时候完成 样式见附件 07 23 112 特许任务书 这个项目计划将用来定义并缩小项目的焦点 阐明被确认结果 确定业务价值 为团队明确任务和资源 并帮助团队沟通它们的目标和计划 项目计划是第一的 并且经常是最重要的关口 团队开始运作之前必须先由项目倡导者的批准 07 23 113 步骤一 界定问题 团队接下来的工作是识别在任何过程中最重要的角色 顾客 顾客可能是内部的 企业内部 也可能是外部 消费者 的 顾客需要 特别是外部顾客 这是黑带和团队的职责 哪些 购买决定 确定公司是否继续挣钱 发展等 07 23 114 步骤一 界定问题 这项工作 使顾客之声能够引起重视 顾客自己经常不是明确他们想要什么或不知道如何表达 但他们一般能恰当地描述他们不需要的是什么 因此 团队必须听取 顾客之声 和转换顾客的语言为有意义的要求 转换照顾之声为需求 07 23 116 步骤一 界定问题 然后 我们创立团队将要执行的高级流程图 高层次的观念很重要 在这时 你不应该让团队陷于庞大的 困惑的 复杂的详细流程图 因此 这第一张图通常显示约5 10个主要的步骤 描述当前的或已有的过程 这能够使团队的每一个人有同样的流程图和实施来自同样假定的工作 制作图示也为下一个主要阶段 测量 做好准备 让团队有一个 要在什么地方收集数据 的概念 如何应用这些图表 见第六章 07 23 117 步骤二 测量 测量是界定一个合乎逻辑的后续活动 是衔接到下一步 分析 的桥梁 测量步骤有两个主要目的 1 收集数据 确认和量化问题 机会 通常 这项重要的信息是提炼和完成第一个完整的项目特许任务书 2 开始测试提供问题原因的线索的事实和数字 07 23 118 一个过程有3个主要测量方面 1 输出或结果 过程结束的结果 输出测量集中直接的结果 交付 过失 抱怨 和有长期影响的结果 得益 满意等 2 过程 能被追踪或测量的事物 这些测量通常帮助团队开始精确地查找问题的原因 3 输入 进入过程以转变为输出的事物 当然 坏的输入能产生坏的输出 因此 输入测量也帮助确认可能的问题原因 07 23 119 步骤二 测量 DMAIC团队的第一优先工作几乎总是测量输出的定量和现实的问题 这种基线测量是用来完成特许任务书的资料 有时 如果问题看来比期待的小或困难 项目可能被取消或修改 07 23 120 步骤二 测量 过程和挑选过的输入测量目标是获得潜在原因的数据 一旦决定该测量是什么 DMAIC团队形成一个 数据收集计划 这时团队成员便得离开舒适和幽静的会议室或培训室 进入请人们帮助计算和量化业务中各种事件的世界 输入 测量 准时交付定单量定单类型缺陷 过程 测量 作业周期重复工作单元成本培训时数 输出 顾客 测量 准时交付定单完成产品缺陷总成本 测量 满意重复购买问题利润 测量的例子和类型 07 23 122 步骤二 测量 在好的DMAIC培训中应包括一些最重要的技术 该如何收集数据 如何计算 抽样 以及计算多少时间 从顾客 同事和供应商处得到合作通常是至关重要的 事实上 许多人对六西格玛项目的第一个印象就是被要求帮助收集数据 07 23 123 步骤二 测量 测量步骤的一个通常的里程碑是要得到一个初始 西格玛测量值 为被确定的过程确定一个质量水平 西格玛测量值擅长帮助比较不同过程的业绩和与此过程相关顾客的需求 尽早读取数字 计算缺陷数和过程多余的输出 西格玛便能够尽快算出来 07 23 124 步骤三 分析 在这个步骤中 DMAIC团队研究详细资料 增强对过程和问题的理解 并且如果所有都已做好 还能识别问题的原因 团队在此使用分析步骤来寻找 问题根源 好的DMAIC解决问题的原则之一是考虑许多类型的因素 但不要让偏见或老经验遮住团队的判断 07 23 125 5M1E 一些有待研究的普遍问题类别是 人 一个主要变量 所有其他这些因素结合起来形成的结果 机器 例如计算机 复印机或制造业用的仪器 材料 数据 指令 数字或事实 表格和文件 如有缺陷 将在输出有一个负面影响 07 23 126 5M1E 方法 在做工作方面使用的程序或技术 环境 环境的因素 从天气到经济的情况 对过程或业绩有何影响 测量 测量一个过程产生的缺陷数据 或基于测量什么和如何测量 对人的行为的影响 07 23 127 步骤三 分析 DMAIC团队用我们称为分析循环方法来关注他们对原因的探索 这个循环从结合经验 数据 测量开始 过程的评审 并构成对原因的初始推测或者假设 团队接着关注更多数据和其他的看得见证据 不论它与成功的原因是否一致 07 23 128 步骤三 分析 分析循环继续进行 由于假定正被确定或拒绝直到真实的问题根源被识别和被数据查证 分析步骤中最大的挑战之一是正确使用工具 借助清楚的简单工具能够找到根本原因 当原因深藏或问题与其他因素相关联时 更高级的统计技术对确定和验证原因可能是必需的 07 23 129 步骤四 改进 事实上 没有先理解问题就开始解决问题的习惯是如此的强大 以至于许多团队发现向它挑战必须坚持DMAIC过程的客观精确性相当困难 当他们看到寻求问题 检查假定和使用数据的价值的时候 团队成员才了解到六西格玛方法有多么好 07 23 130 步骤四 改进 关键是潜在问题的原因分析 以及让员工接受新的解决方案 一旦新的主意被发现后必须被测试 精炼和执行 为什么真正新的解决方案是如此困难 一个理由可能是团队习惯于长期使用通用的方法 而且专注测量和分析 以至于摆脱旧的思想是困难的 另一个理由是真正创造性解决总是稀罕的事件 07 23 131 步骤四 改进 以新的方式和其他的创造力练习帮助团队改变习惯的思考方式 用新的思路来替代 团队也可以参考其他同业公司或其他的团队 看看能否借用其他人的 最好实践 07 23 132 步骤四 改进 一旦一些可能的解决方案被提议后 再回到分析阶段 以成本和可能的收益为标准来挑选最有希望和最实际的解决方案 最后 的解决方案或连续改进必须取得倡导者的同意 而且经常要获得整个领导层的认可 07 23 133 步骤四 改进 执行不是一个 仅仅做它 的活动 DMAIC解决方案必须谨慎地处理和试验 实践上小规模试点是强制的 团队通过严谨的 潜在问题分析 以决定将出现什么错误并预防和处理困难 新的改变必须 推销 给组织成员 因为他们的参与十分关键 数据必须被收集追踪 并核查解决方案的影响 或未预期的结果 07 23 134 步骤五 控制 我们的同事之一经常形容组织和过程像一个橡皮筋 你可以尽力伸展它们 并形成新的和有趣的形状 但是一旦你放松 突然 它将回到它的原来状态 避免 突然 回到旧的习惯和程序是控制步骤的主要目的 最终 对人们工作方式形成长期影响并保证能持续 需要的不仅是测量和监视结果 还得不断说服和推销观念 两者都是必要的 07 23 135 步骤五 控制 DMAIC黑带和团队控制细节应该包括 制定监视过程 明确他们已经作出的改变 制作处理可能出问题的应变计划 帮助经营者聚焦关注点 集中在少数重要的测量 这些测量告知最新的项目结果 Y 以及关键过程测量值 Xs 07 23 136 步骤五 控制 从人们的观点来看 团队必须是 通过陈述和示范 推销 项目 把项目的责任移交给日常工作的人 确定管理层支持项目的长期目标 07 23 137 步骤五 控制 难以想像 放下努力了数个月的项目去接受另一个项目或回到 老 的工作中会是一种什么样的心情 但是团队通常在这样做 六西格玛项目最后的成功在于那些项目所关注的领域中把工作做好的人 理想的情况是 当这些人们看到通过DMAIC过程产生新解决方案的价值后 以及提供的结果 他们也将开始了解六西格玛系统能够提供的潜能 07 23 138 DMAIC过程可能需要反复 DMAIC解决问题的程序和DMAIC项目周期工作的阶段的紧密结合 表明DMAIC从界定到控制不是一条直线 可来回反复推敲 重新审视较早的假定并重新审视过去匆匆略过的地方 07 23 139 项目管理 被选择的项目必须符合以下标准 1 对整个公司的发展战略的实现十分重要 2 直接影响公司的成本节约或者主要顾客 3 可以在一个合理的时间段内完成 通常4至6个月 4 拥有保证项目成功实施的资源 07 23 140 层层把关 项目的选择非常重要 如果项目选择失误 将会导致整个6SIGMA的失败 各种角色对项目选择标准的贡献 1 各部门不提出不符合要求的项目 必要时 对反复提出不符合要求项目的部门领导进行警示 2 6SIGMA职能部门不得把不符合标准的项目列入项目库 3 倡导者 黑带大师 黑带和其他的项目团队有权拒绝不符合要求的项目 4 高层领导的督察 07 23 141 及时 正规的评审 1 倡导者或黑带大师组织的周评审 2 6SIGMA主管部门组织的月评审 3 高层领导组织的季度 半年或年度评审 这些评审应该是按计划进行的 不是临时应付的 应对这些评审认真进行策划 评审的程序 处置方法和记录应形成文件 第五章 六西格玛生存指南 07 23 143 六西格玛一条最基本的原理 六西格玛一条最基本的原理是 与某项工作关系最密切的员工具有最好的条件去改善此项工作 同时 组织的领导人需要指明方向 全身心地投人工作 力求把组织建设得更好 事实上 六西格玛最简洁的 但不总是最简单的 诀窍之一就是建立一个既是自上而下又是自下而上的过程 本章 我们将更为具体地回顾一下六西格玛对你 作为一个员工 可能产生的影响 以及你必须考虑的一些机遇和挑战 07 23 144 应对六西格玛带来的挑战 如果你正处在组织变革的激流之中 这样的经历可以是非常振奋人心的 但有时它也可能极具威胁性 即使领导人员有意传达他们关于六西格玛的计划和理念 但是仍有许多问题未被作答 这些未被作答的问题并不是有意要使员工处于不知情状态 尽管你会怀疑是这样的 相反 它们的产生是因为两个可以理解的原因 07 23 145 应对六西格玛带来的挑战 1 领导不可能预计到 更别说去作出应答 当员工心想 这将如何影响我呢 时所产生的所有想知道的私人问题 2 实行六西格玛并不是一个按部就班的过程 相反 这是一个不断学习的过程 所以通常 领导人对许多问题的答案不是马上就能得到的 即使他们能得到 这些答案随着时间的推移也会发生变化 07 23 146 挑战一 被邀请参加六西格玛团队 这意味着什么 这是好消息 六西格玛黑带和项目倡导者都明白随随便便找人加入项目团队是件糟糕的事情 所以他们会寻找那些有才能和知识的员工 用他们的话说 就是能有所贡献的人 07 23 147 挑战一 被邀请参加六西格玛团队 如何成功参加DMAIC团队往往是一个你不可拒绝的邀请 如果团队将开展一个与你从事工作相近的项目 那么参与团队的意见对你来说似乎是有利的 愉快的 假设你正在逐步参与到DMAIC团队中去 你仍然可以对关键的成功因素保持警觉 尽自己的努力保证这些因素都能被满足 07 23 148 关键的成功因素有 投入的倡导者 团队有这样一个高层经理吗 他对项目成果有兴趣 并且愿意为团队提供资源和支持 时间保证 DMAIC团队成员通常能预料到项目会增加他们的工作量 但是如果你目前的工作得不到减轻的话 项目很有可能停滞不前 07 23 149 关键的成功因素有 影响或控制 小心避免你的团队被要求 或自己决定 解决其他人的问题或参与其他人的过程 你的团队必须包含对你所要改变的业务负责的员工或参与此项业务的员工 与其他努力一致 领导有时会忘掉或甚至不知道有相似的或竞争性的项目也在解决你正致力于的问题 如果没有去除这些重复劳动或冲突 会引起耽搁 让人失望 所以 如果你看到了不一致的地方 请说出来 07 23 150 关键的成功因素有 责任心 只有人们感到有责任去实现变革时 变革才会发生 你和你的团队伙伴应该感到有责任把项目进行到底 你们的项目倡导者或顶头上司也应该具有同样的责任心 如果他们认为项目不重要的话 会不让你再从事DMAIC工作 07 23 151 挑战一 被邀请参加六西格玛团队 这些只是一些需要考虑的最重要的事情 作为六西格玛团队成员 生存和发展最好的方法是保持积极的态度 说出自己的观点 尊重别人的意见 认识到自己被赋予的机会 它使你能对组织的业务做出有意义的改变 07 23 152 挑战二 参加六西格玛培训 这意味着什么六西格玛培训可以非常广泛 从5天到4个星期不等 在周与周之间是有停顿的 而且培训通常包含了大量的实际参与项目的工作 你获得的技巧和工具能大大帮助你为日常工作多作贡献 而不仅仅是在DMAIC团队中才用得到 07 23 153 挑战二 参加六西格玛培训 如何成功对学习保持接受的态度 如果你曾受过质量培训或曾参与过程改进项目 你会发现它们有些是重复 多余的 甚至有时是在炒冷饭 但是一旦六西格玛培训开始 你会发现有很多可以学习 还有许多微妙的道理能使项目成功 07 23 154 挑战二 参加六西格玛培训 我们中的有些人 多年以来一直在六西格玛和相关领域中工作 我们很惊奇地发现 我们一直就有很多东西可以学习 那些一开始就对培训不抱什么希望 认为它是浪费时间的人 确实只能从培训中获得最小的收获 尽管他们最后会意识到培训有多重要 07 23 155 挑战三 寻找DMAIC团队来改进过程 这意味着什么你所从事的领域或进行的过程中存在着改进的可能性和必要性 DMAIC关注的重点是找到问题存在的原因 而不是谁在制造这些问题 对事不对人 的理念 一个聪明的黑带会非常注意保持你 一个利益相关者 的积极性 赢得你对任何变革努力的支持 DMAIC团队是不可能硬让你执行不可行的解决方法的 07 23 156 挑战三 寻找DMAIC团队来改进过程 如何成功1 首先 要认识到六西格玛团队不是你的敌人 如果你的工作流程非常重要 以至于领导决定成立一个改进团队的话 它们确实是需要改进的 你可能会发现有些观点黑带或团队也不知道 换句话说 你对团队非常有价值 07 23 157 挑战三 寻找DMAIC团队来改进过程 2 同时考虑一下有你没你改革可能都会发生 及早地参与进去可以为你以后赢得一席之地 3 最后 要知道团队总是希望你的工作更加有意义 产生更大的影响 对顾客更加友