对话太极计算机股份有限公司总经理刘淮松.doc

对话太极计算机股份有限公司总经理刘淮松就像盖了房子还需要装修和添置配套设施才能入住一样，系统集成成为信息化建设中不可或缺的环节。根据IDC前不久发布的研究报告，中国SI（系统集成）市场将以复合年增长率26%的速度，到20 07年增长至10.8亿美元的规模，SI业务可谓前途无量。然而，从最初的产品代理分销到现在软件开发应用与服务，中国SI群落这几年正在经历转型，这种转型是受什么牵引？SI阵营内部会由此引发什么样的变局？从产品运营出发，后来专业耕耘系统集成市场，并在政府及各行业大型信息系统项目中日益凸显实力的太极计算机股份有限公司展开了深入思考，并实施了一系列举措，其转型调整及股份化运作引起了业界的普遍关注。日前，该公司总经理刘淮松约请本报总编辑刘九如，就相关问题进行了深入交流。院所改革趟了路子 刘九如：这两年太极计算机股份有限公司的变化在业内很受关注，一方面太极迈出了关键一步，完成了股份改制；另一方面，针对正在调整变革中的系统集成行业，太极比较恰当地把握到了机会，我注意到2002年太极销售收入增长超过60%，利润增长超过50%，2003年情况也不错，大单子不断，品牌影响力在增强。作为一个脱胎于科研院所的企业，太极走到今天不容易。你作为总经理，对太极这几年的发展有什么样的体验和思考？太极的转型具体是如何突破的？ 刘淮松：太极是中电科技集团公司第十五所控股的股份制公司，十五所原来是属于电子工业部和信息产业部的科研院所，而且是时间比较长、规模比较大的研究所，在过去相当长一段时间内，太极都是在国有企业的体制下运行，走到今天，确实经历了很多次转折，很不容易。 从1987年创立，到1993年归属信息产业部电子十五所，一直发展到今天，我认为，太极的发展历程大致可分为三个阶段：19871994年是第一阶段，这一阶段太极的定位是小型机技术与产品供货商，在这六七年的发展中，太极建立起了小型机的研发、生产、销售、服务、培训等一整套商业体系，成为当时在国内小型机市场占有率达到51的主流小型机供货商，可以说，这一阶段太极的业绩还是比较辉煌的，我们的产品是我国政府、军工、教育、石油、石化等行业的主选机型。 第二阶段是19941998年，这一阶段太极实行了第一次转型，从小型机供货商变成一个主流的系统集成厂商。这种变化从根本上说，是受IT市场变化所牵引的。1994年以后，我国的计算机产业发生了第一次变革：以太网的成熟使网络时代到来了，微软和Intel的发展使微机时代也到来了，小型机市场开始全面衰败，而以网络计算为中心的系统集成市场蓬勃兴起。这时候太极明显感觉到小型机的发展受到了制约，于是进行了第一次转型，走上了系统集成之路。现在回过头来看，太极的这一次转型还是相当成功的，这从太极此后的“光荣榜”上也能看出一二：1996年，太极被评为“全国十大优秀系统集成商”；1997年，太极获“电子工程甲级设计资质”；1998年，太极通过了ISO9001质量体系认证，成为国家火炬计划软件骨干企业；1999年，太极获“电子工程监理一级资质”；2000年又第一批通过信息产业部“信息系统集成商一级资质”认证；2002年也是第一批通过国家保密局的“涉及国家秘密的计算机信息系统集成资质”；太极还连续12年被北京市工商局评为“重合同、守信用”单位这些奖励和资质的获得，都能说明作为一个系统集成商，太极有效地整合了资源，把握了市场竞争的机会，赢得了用户的支持。 1998年前后，太极的竞争对手联想、方正、清华同方、东大阿尔派等企业先后完成了股份改制，这就使太极在体制上与竞争对手有了新的差距，于是太极进入了第三阶段股份制改造阶段。这一过程历时4年，到2002年9月，太极正式成立了股份制公司。 从总体上讲，太极的多次转型都是主动的推进，主动适应市场的变化，主动调整业务定位，因此中间没有走太多的弯路。从销售业绩上看，除了19941995年处于平缓状态以外，19951998年业绩是翻番的，总体经营曲线一直是上扬的，而到今天，我们已经明显与竞争对手拉开了档次，在IT服务这个层面上越走越向高端挺进。 刘九如：“主动推进”是不是“主动求变”的意思？具体而言是一个什么概念？太极在哪些时候表现出了主动推进改革的特点？股份制改造之后，太极是不是制订出了资本上市运作的具体时间表？ 刘淮松: 我所说的“主动推进”是指太极在每一个关节点上，都能冷静分析市场需求的趋势及自身的优势和劣势，制定出最适宜自己的转型策略。举个例子来说，1994年太极曾面临巨大挑战，有一段时间我们甚至有40的员工工资发不出来，小型机的产业链条断了，太极究竟何去何从？当时我们有两种选择，一是继续走产业化之路，产品向微机上转，但是当时电子工业部给太极的定位并不是做微机。这时候，市场上各大行业对IT应用的需求却日渐凸显，太极分析自己的优势在很多领域都有做项目的经历，我们很早就给国家重要的政府机构做解决方案，在金融行业最早做了同城结算系统，包括一些人民银行的科研课题我们也在参与，这些都应该是太极转向系统集成的基础，于是，太极向系统集成的转型水到渠成。 另外，从科研院所转制的角度来说，如何从一个纯技术驱动的体制转向市场驱动的体制，这一点也很重要。从太极过去的发展经历上看，我们明显感到，单一技术推动力量对一个公司的长远发展而言是不足的，还必须要依靠社会力量和资本力量，企业才能实现高速增长。因此，2000年我们开始吸纳民营资本，进行股份制改造，目的就是为了使太极的发展“更上一层楼”。我们当然还要考虑尽快上市，目前我们已经进入上市辅导期，估计2004年5月份就会顺利通过验收，进入下一阶段。 刘九如：作为一个科研院所改制试点来看，你认为太极转型的成功能给我们带来哪些启示？决定科研院所改制成功与否的关键是什么？ 刘淮松:科研院所改制是我国IT产业发展中的一个重要环节，这不仅表现在它使我国很多科研院所的成果成功地推向市场，更重要的是，它为后来的国有企业在市场机制下的运作趟出了一条路子，从这个角度上讲，太极很具代表性。 太极的转型与改制经历过很多尝试，在这个过程中，我觉得，决定一个国有企业转型是否能成功的最关键因素，是主管领导的眼光和决策的果断。计划体制下的科研院所需要走向市场，但如何走向市场没有现成的模式。领头人的高屋建瓴和准确把握就至为重要。举个例子，1994年前后，太极曾跟随着当时的潮流尝试过“划小核算单位”，让每个经营单元自己找饭吃，所谓“小股突破”、“放水养鱼”，这一过程让科技人员下海，增强“游泳能力”（市场意识）。但是到了1995年，市场发生了巨变，再继续“化小”下去，太极很可能就散掉了。这时刚刚接任电子十五所所长的娄勤俭适时提出了“聚集力量，办一流研究院所和有规模的企业”的目标，根据当时的市场判断，尤其是针对各行各业信息化对于IT技术应用上升到系统构建这样的迫切需求，果断地对太极分散的小型经济结构进行了整合，以大型信息系统集成为牵引来布局，最终形成了几大块拳头业务，支撑太极在接下来的几年里赢了很多大单，为太极在系统集成领域成为领头羊打下了良好的基础。系统集成正在分化 刘九如：系统集成市场这几年给人的感觉是变化比较大，最初是只要有几个国外产品的代理分销权便号称自己是系统集成商，到后来只要拥有某些行业客户关系就可以声言自己能做系 统集成业务；现在，系统集成商的定位越来越明确，没有一定的技术研发实力，没有对行业的深入了解，没有较强的服务能力，也不敢轻易说自己是系统集成商了。太极在系统集成业务的变化中成长，你对这些变化到底有什么感悟？系统集成市场这几年的变化根源到底是什么？ 刘淮松:确实如你所说，我体会系统集成市场这几年的变化主要还是客户需求在牵引。首先客户的IT系统建设本身就有一个变化过程，最早客户侧重的是基础设施建设，对硬件产品需求比较大，需要的增值服务相对要少一些，因此，那时候的系统集成商价值在于如何根据自己的理解和经验，帮助客户进行各类别硬件产品的整合；到了2000年以后，客户的基础设施建设已经有了一定规模，面临的主要问题是如何优化业务流程，如何更高效地构建应用系统，特别是如何在多种应用之间进行整合，这时侯，客户的需求就从产品转向系统和服务，从局部的技术转向一体化的应用，整个市场对系统集成商的要求发生了根本性的转变，产品与服务的融合已成趋势。这种变化实际上并不是系统集成商主观上要实现的变化，而是客观需求的变化推动形成的。那么，作为系统集成而言，他们也很希望能适应、突出和推进这种变化，从而把自己的价值进一步显现出来，所以，我们看到更多的系统集成商开始称自己为“解决方案提供商”或“IT服务提供商”，实际上他们强调更多的并不是简单的概念变化，而是实实在在的角色变化。 刘九如：我觉得这几年的系统集成行业的外延也在不断扩展，系统集成商可施展的空间其实更大了，这就很容易产生行业分化。在你看来，系统集成行业未来重点会向哪些方向拓展？未来系统集成市场格局还可能有哪些变化？哪些因素将成为最终决定一个系统集成商成败的关键？ 刘淮松:在我看来，系统集成行业一方面空间更广泛，一方面也更趋于规范。在这种情况下，系统集成厂商可能会出现分流：一部分会成为IT服务公司，它们的业务会很综合，主流方向是向高端的IT综合服务延伸；另一部分会专注于某些行业，在一定特定的行业中独居一方；还有一部分会专注于某些产品，成为一些横向的、特定的IT产品提供商。这种分流一旦成熟，就极有可能在不同的分支上出现一家或几家主导企业，而谁最终能够占据主导地位，起决定作用的应该还是自身的实力。这种实力可能要包括是否拥有稳定的客户关系、是否具备深层次的行业理解能力、是否有能力帮助客户创造价值、是否具备大项目的管理经验和能力等。 以前的系统集成项目普遍不大，以后大项目会越来越多，如果客户的项目一下子从几百万变成了几千万，那么，谁有大项目的管理经验和驾驭能力，谁就有可能胜出。目前我们国家评定的具有资质的系统集成商有70多家，但这并不等于说这70多家系统集成商都具备了我所说的核心能力，我觉得目前我们的资质评定标准有些偏低，市场需要更有能力、更具规模的大公司出现，这样对我们国家的信息化建设才会更有推动力。 太极瞄准IT服务 刘九如：正如你前面提到，系统集成行业在扩展、厂商在分流，太极在这种变化之中如何定位？你认为在太极的下一步发展中还面临着哪些风险？有哪些问题必须要解决？ 刘淮松:太极经过这么多年的发展，积累了很多自己的优势：一方面我们拥有一批非常稳固的客户群，在目前太极每年的销售收入中，老客户带给我们的超过40%，我们拥有深厚的客户基础; 另一方面，我们积累了一些具有自主知识产权的核心技术与产品，在金融、教育、政府、石油、化工等行业拥有丰富的工程实施经验和大型项目成功案例；第三方面，这么多年下来，我们在人才方面也形成了一支由权威行业专家组成的专业队伍，他们中有很多人都通过了Oracle、Cisco、HP、Microsoft等专业化认证，凭借这些，我们可以为很多行业提供咨询服务。 根据这些优势，太极给自己的定位是做中国最优秀的“IT服务提供商”，我们的使命是以客户为中心，帮助客户赢得竞争优势，推动国家信息化建设。比如我们在楼宇智能化、信息化以及小区数码生活方面已经形成了全面系统的解决方案和整合能力，提供的不仅是基础设施建设，而是综合信息服务，对此，信息产业部和建设部都对太极的业绩和能力给予了充分肯定。 说到未来的风险与挑战，其实我认为，任何一个企业的成功与发展都没有捷径，必须要一步一步地过体制关、管理关、观念关、人才关，太极走到今天，成功地渡过了很多关口，但下一步还必须要进一步推动企业变革。因此，目前对于太极来说，最大的挑战是战略制定和战略执行能力。太极脱胎于国有企业，如何充分利用原有优势和各方面资源，在此基础上更加充分地融入市场竞争，这方面我们还需要进一步磨砺。但我还是很有信心，我相信太极一定能够在变革中不断成长，发展的步伐会越来越快。 刘九如：从目前的市场状况看，无论是系统集成商还是IT服务商，要想往高端走，技术创新与资金支持都很重要，太极在这方面有什么考虑？ 刘淮松：太极对技术创新一直非常重视，本来太极就是一个技术型企业，即使我们后来转型做系统集成业务，技术这根弦也从未放松过。目前我们在技术研发方面有两个平台：一是太极内部的技术平台。太极的每个事业群都设有自己的研发中心，目前已经形成电子政务研发中心、科技奥运工程研究中心、解决方案中心等几大中心，如何使核心的解决方案变成可重复、可定制的产品，这是我们未来需要认真探寻的主要课题。第二，太极与电子十五所在技术上可以实现良好互动，十五所在国内IT领域有深厚的技术根底，他们在此基础上形成的众多创新产品，成熟度非常高，我们充分利用自己的渠道把相关产品推向市场，这样，十五所实际上就成为太极强有力的技术支撑机构，从而形成我们的独特优势。 至于资金问题，对于系统集成商而言，最重要的一是流动资金，二是研发资金。流动资金方面，太极的资信非常好，有足够的银行授信额度，这足以支撑我们的日常运作；而研发资金方面，一方面在成立太极股份时我们募集了一部分资金，另一方面我们自身利润每年按比例投入研发，再加上有国家相关部门的支持，我们没有感到有困难。 刘九如：你从1994年到太极，差不多有十年了，如果算上你在电子十五所读研究生的经历可能年头更久，十几年固定在一个企业里，你是什么感觉？如果今后有条件的话，你更愿意使自己履历更丰富，还是会继续在太极“老练”下去？你对自己的未来有哪些规划？ 刘淮松：要做好任何事情，有两点至关重要。一是把它当成事业干，二是极富热情而又踏踏实实地去干。我为太极服务了近十年，太极也为我提供了非常好的舞台，给了我很多机会，上自领导、下到同事对我的帮助都很大，这种包容的、开放的文化氛围我非常喜欢，让我有一种如鱼得水的感觉。对于我也好，对于我们整个管理团队也好，与许多成功企业相比，还有很大差距，还需要进一步历练，但差距从另一角度看也意味着发展空间和潜力。随着太极体制和机制的变革，太极已经进入加速发展的快车道，太极正在为所有太极人也包括各方优秀人才提供着广阔的事业发展机会。我非常珍惜这样的挑战机会，并愿意与太极共同成长，共赢未来。 人物印象 从1987年到1994年，太极公司曾经有过六七年的辉煌历史，在当时计算机世界报每年所列的“IT企业Top-Ten”中，太极有3年是名列第一，其势头之勇猛甚至压过联想。后来太极从小型机提供商转型为系统