建立可持续发展能力：xx集团发展战略项目建议书.ppt

1 china beijing zs groupstrategy 200212001 建立可持续发展能力XX集团发展战略项目建议书 XX摩托车科技集团重庆 2002年12月 天马行空官方博客 2 china beijing zs groupstrategy 200212001 天马行空官方博客 3 china beijing zs groupstrategy 200212001 内容页码 A 对XX集团战略项目的初步了解4B 项目目标 内容 项目方法和时间安排11C 项目组织 人员安排以及项目费用44D 大通智汇对本项目的独特价值48 Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofChattertonStrategyConsultants 4 china beijing zs groupstrategy 200212001 A 对XX集团项目的初步了解 5 china beijing zs groupstrategy 200212001 XX集团自成立以来 经历了十年的高速发展 1992 1995 1996 2002 成立重庆XX摩托车科技开发有限公司 成立宗审机车工业制造有限公司 生产摩托车整车 公司总资产逾40亿元 员工18000人 1992 2001 产值1000万元30亿元出口额07000美万总资产50万元40亿元 6 china beijing zs groupstrategy 200212001 形成了以热动力机械为核心的多产品系列 摩托车发动机微型汽车发动机船艇发动机通用动力汽油机 摩托车高速艇各类动力设备机械 主要业务构成 热动力源产品 整机产品 250万台6万台2万台50万台 150万辆2000艘50万部 年生产能力 7 china beijing zs groupstrategy 200212001 XX集团的核心业务 摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先公司 8 china beijing zs groupstrategy 200212001 但最近两年 XX集团的核心业务 摩托车制造业务的产业环境正在发生剧烈变化 面临巨大的增长压力 企业内部压力 巨大的增长压力盈利能力的提升产品及新市场的扩张管理控制模式组织效率 外部环境 需求增长速度开始下降 市场进入低速增长期品牌的重要性开始迅速上升消费者需求模式的改变 摩托车行业是一个装配加工性行业 核心技术掌握在少数公司手中零部件企业的集中度开始上升整车行业集中度不断提高 同时产能严重过剩外国竞争对手的加入行业平均赢利能力下降外资品牌的全国性扩展 东南亚市场开始逐渐饱和进口国本地化生产的趋势日益增强全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区 同时开始进入中低端市场主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移 产品市场 行业竞争 国际市场 9 china beijing zs groupstrategy 200212001 XX集团现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战略重组 使其重新获得增长动力 某集团现有核心业务战略调整目标 低 中 高 低 中 高 行业吸引力 企业相对竞争力 业务2 业务7 业务1 目标区域 资料来源 大通智汇分析 业务6 业务8 业务5 业务4 业务3 10 china beijing zs groupstrategy 200212001 XX集团在核心业务 摩托车制造业务上所面临的竞争 使其首先需要迅速解决下述核心问题 以获得集团战略转型的机会 XX集团现有的核心业务未来的发展潜力还有多大 XX集团现有的业务模式是否适应未来的市场环境 如何根据市场变化 制定新的盈利模式 未来成功的关键因素是什么 XX集团如何获得并保持核心竞争优势 为实现XX集团的发展战略 如何合理利用并购的机会 什么是最佳的并购策略 11 china beijing zs groupstrategy 200212001 同时XX集团需要审慎考虑是否需要进行多元化扩张 企业所处的体制环境企业自身的核心能力 专一化还是多元化 企业目前业务所处的发展阶段企业目前核心业务的竞争地位 什么时候开始多元化 企业的核心竞争资源的辐射能力 多元化的程度 12 china beijing zs groupstrategy 200212001 竞争压力 新车销售 二手车销售 机车金融 机车租赁 机车保险 服务 维修 0 20 40 60 80 100 3 5 1 1 1 9 3 8 5 8 7 3 7 6 3 4 9 9 7 占机车市场业务收入的份额 利润率 0 2 4 6 8 10 12 资料来源 大通智汇研究 整车销售业务 配件 长期租借 核心业务 整车制造 车队管理 具有整合潜力 整个摩托车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化 利润区逐渐向售后服务领域转移 零部件 汽车 摩托车产业利润区迁移 13 china beijing zs groupstrategy 200212001 而XX集团与中国领先的摩托车公司一样 主要利润仍来源于低利润区的整车制造和销售业务 新车销售 二手车销售 机车金融 机车租赁 机车保险 服务 维修 0 20 40 60 80 100 3 5 1 1 1 9 3 8 5 8 7 3 7 6 3 4 9 9 7 占机车市场业务收入的份额 利润率 0 2 4 6 8 10 12 配件 长期租借 核心业务 整车制造 车队管理 零部件 中国摩托车行业的主要利润来源 资料来源 大通智汇研究 14 china beijing zs groupstrategy 200212001 面对市场的压力 XX集团采取了一系列基于多元化基础的战略调整 以获得持续增长能力 15 china beijing zs groupstrategy 200212001 尽管采取了这些战略措施 XX集团仍未找到有效的新的盈利模式 整个集团仍然面临沉重的业务重组压力 核心业务 摩托车制造业务的销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转 集团目前的销售收入及利润仍严重依赖摩托车制造业务 其他业务规模很小 发展前景不明朗 集团目前进行的多元化投资业务 未能形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力 XX集团核心业务 摩托车制造业务新的盈利模式未能得到建立而其他的投资业务还未形成有效的盈利模式 大部分处于亏损状态 16 china beijing zs groupstrategy 200212001 在现有核心业务得到有效重组的基础上 XX集团需要尽快解决下述关系集团长期持续发展的战略性的问题 未来XX集团应该是一个什么样的公司 建立什么样的盈利模式 从新的宏观环境和市场环境的角度 结合XX集团的自身特点 资源和核心能力 XX集团应该形成怎样的业务组合 Businessportfolio 即集团应该重点发展哪些业务 维持哪些业务 进入哪些新的业务领域 退出哪些业务领域 形成怎样的核心能力 为了形成可持续发展的业务组合结构 对现有业务组合应该如何进行重组 各个战略业务单元应该如何形成独特的竞争优势 实施怎样的竞争策略 根据新的发展战略 XX集团现有的组织架构是否需要调整 如何进行管理模式改革 并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张 17 china beijing zs groupstrategy 200212001 为了为前述的核心问题寻找答案 XX集团首先需要从未来长期发展的角度重新审视和评价现有的业务领域 强 中 弱 低 中 高 企业竞争优势 产业吸引力 不再投资 分期撤退 加速发展或撤退 资金来源 密切关注或发展 不断强化 分期撤退 分期撤退 领先地位 A B C D E G B B I F 大通智汇业务组合战略选择判断矩阵分析工具 18 china beijing zs groupstrategy 200212001 即使原有的市场依然具有吸引力 根据大通智汇的经验 企业也必须考虑进行战略转型以适应新的竞争的需要 企业战略转型三个可能方向 价值链重组 区域 产品 服务 市场侧重点转移 以客户为导向 区域扩张 国际化 差异化的竞争策略 如 品牌 提供高附加值差异化的服务 如 供应链管理 大举进入新的产品 服务领域 利用原有的能力 资源 前向一体化 Forward integration 后向一体化 Backward integration 价值链重组 创新 19 china beijing zs groupstrategy 200212001 通过创新的战略转型 传统产业中的企业可以获得新的发展机会与空间 战略转型 联合革命 突破原有行业的传统界限创造高度关联的网络 Flug Hotel VISA M M Alliance 2 产业整合 独特 清晰的市场定位以及有效的并购整合 4 品牌沟通 创造有煽动性的营销活动创造高的品牌价值 3 定位创新 源于汽车 超越汽车 按新的定位进行转型 1 资料来源 大通智汇 例子 20 china beijing zs groupstrategy 200212001 B 项目目标 内容 项目方法和时间安排 21 china beijing zs groupstrategy 200212001 XX集团发展战略形成步骤 为了帮助XX集团制定一套切实可行的中长期集团发展战略方案 大通智汇将以 现有核心业务的战略性重组 为出发点来设计XX集团战略 阶段 重点 特征 集团财务状况分析现有业务盈利能力及竞争能力分析 研究XX集团现有财务状况现有业务的盈利能力现有业务的市场空间以及竞争格局 未来的发展趋势XX集团的竞争地位和核心能力 通过价值链分析 研究核心业务未来可能的盈利模式 比较XX目前的盈利模式的适应性 以及XX的核心能力 选择合适的盈利模式以及发展策略确定XX集团未来信业务领域进入的策略 确定XX集团未来3 5年的战略目标 长期发展战略愿景确定XX集团未来的业务组合范围确定XX集团未来业务选择的标准研究XX现有业务获得竞争优势的可能性 确定不同业务在XX集团中的战略定位 核心业务盈利模式选择及发展战略新业务领域进入策略 制定集团未来的业务组合范围现有业务的战略定位 组织现状分析总部组织调整方案 现有组织的战略适应性分析确定XX集团新的组织架构 集团管控模式选择 22 china beijing zs groupstrategy 200212001 对于XX集团目前的核心业务 摩托车制造 大通智汇建议应该首先从摩托车产业的整体价值链的总体发展趋势进行分析 摩托车产业价值链 Source RolandBerger StrategyConsultants DisneyAOLTimeWarnerEMIVivendiUniversalBertelsman新浪SOHU XX隆鑫力帆嘉陵本田 大量的中小型分销 零售商 三级供应商 二级供应商 一级供应商 零部件供应商 整车制造商 研发 核心部件生产 总装 分销 零售 物流商 分销 零售 新车 旧车 物流 金融及衍生服务商 服务 维修 配件 车队管理 NokiaEricssonSonyMatsushitaSiemensMotorola中兴通信华为TCL 海尔 康佳 波导 科建 金融 保险 租借 租赁 23 china beijing zs groupstrategy 200212001 并从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 起步期 快速增长期 成熟期 市场规模 低速增长期 竞争不是很激烈每个公司均可以从快速增长的市场中获得成长 市场增长速度放慢竞争日起激烈 价格持续下降 边际利润下降制造商开始注意市场细分以及品牌差异化 市场增长基本停滞市场竞争格局基本稳定制造商更重视对细分市场的渗透 品牌的差异化程度日益加大 市场特点 核心竞争因素 中国摩托车行业处于产业周期的低速增长阶段 未来成长潜力有限 技术 质量 品牌 服务 中国 24 china beijing zs groupstrategy 200212001 随着中国摩托车市场的进一步开放以及全球摩托车市场一体化趋势的加强 摩托车产业价值链将发生巨大的变化 零部件供应商 整车制造商 分销 零售 物流商 金融及衍生服务商 分销 零售环节前 后向一体化 纵向价值集成 集中化 合并 金融服务环节前向一体化 整车制造环节后向一体化 零部件供应环节后向一体化 25 china beijing zs groupstrategy 200212001 XX集团要通过战略重组实现收入的持续快速增长 必须回答以下几个关键问题 XX集团现有业务销售增长放缓的核心原因 XX集团现有业务未来的战略定位 这些业务的未来发展空间如何 XX集团应采取何种措施来处理这些业务 在全球一体化的基础上 XX集团在全球摩托车产业价值链上如何进行重新价值定位 其业务范围 战略控制点是什么 即采用何种成功的价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者的地位 未来应采用何种的盈利模式 XX集团的现有资源能否支持多业务战略的实施 XX集团现有的组织结构如何调整以适应新的发展战略 关键问题 26 china beijing zs groupstrategy 200212001 本次项目的主要目标是协助XX集团建立未来5年的集团发展战略 为XX集团的现有业务设计发展战略 实现现有业务的战略重组 以获得可持续增长 现有业务的未来市场发展趋势以及价值链变化 现有业务的战略定位 核心业务的未来盈利模式确定XX集团未来长期的发展愿景 规划未来的业务组合战略制定未来5年的战略目标 业务计划 投资预算 现金流等 和战略行动方案选择XX集团总体管理模式 设计总体组织治理结构设计总部和战略业务单元的价值定位和组织结构 明确各部门的职能定位和分工 27 china beijing zs groupstrategy 200212001 大通智汇建议分四步实现XX集团对本次项目设定的目标 预计在4个月内完成 项目进程 概述 战略审计 业务组合战略选择 核心业务发展战略 组织调整 1 2 3 4 阶段 内容 结果 时间 6周 3周 3周 财务现状分析 收入构成分析 盈利能力发展趋势 XX核心资源和能力分析产业及竞争地位分析 市场发展趋势 产业价值链分析 产业盈利区变化趋势 WTO对产业价值链的影响 XX市场地位 市场份额 利润率 核心能力及资源分析基准比较分析全球领先的摩托车公司的盈利能力 业务组合范围以及国内主要竞争对手的盈利能力 业务组合范围 竞争策略 XX集团业务审计分析报告 XX集团现有业务的战略定位 基于 市场吸引力 XX的相对竞争优势 资源需求 长期发展战略愿景XX集团长期发展愿景及未来5年战略目标 长期发展战略愿景 5年阶段性战略目标 里程碑XX集团未来业务组合范围 退出业务 核心业务 战略业务 新兴业务 XX集团未来3 5年战略愿景以及发展目标XX集团业务组合选择 现有组织机构评估 控制模式 效率总部组织机构调整方案 控制模式 总体组织架构行动计划草案 里程碑 时间表 XX集团核心业务发展战略XX集团新业务进入策略核心业务战略实施计划非核心业务重组策略 XX集团总部管控模式XX集团总部组织架构框架组织调整实施方案 5周 XX集团核心业务发展战略核心业务价值链分析核心业务未来市场发展趋势分析核心业务盈利模式分析XX集团核心业务现有盈利模式分析XX集团核心业务盈利模式选择及适应性分析核心业务战略实施方案 里程碑 时间表 现金流分析 XX集团新业务进入策略新业务进入模式分析XX集团核心能力适应性分析XX集团非核心业务重组策略 28 china beijing zs groupstrategy 200212001 分析目标 分析问题 分析工具和方法 现有XX集团收入构成现有XX集团各业务的盈利能力各业务单元的盈利模式是否具有市场竞争力XX集团核心资源及能力 关键财务指标分析内部访谈客户访谈基准比较研讨会 财务现状分析 XX集团的收入构成 各业务单元贡献率XX集团各业务单元的盈利能力XX集团各业务单元的盈利模式 阶段1的主要任务是对XX集团目前的业务运营状况进行深入分析 发现内部增长的主要驱动因素 阶段细节 了解并确认内部关键增长驱动因素 1 29 china beijing zs groupstrategy 200212001 在内部分析结束后 我们将对XX集团的现有业务运营现状有一个深入的了解 结果 了解并确认内部关键增长因素 1 1 确定XX集团现有财务能力确认XX集团内部收入增长关键增长驱动因素确认XX集团的目前的核心资源和能力 30 china beijing zs groupstrategy 200212001 方法 内容 分析XX集团各业务单元所处产业结构确定各产业价值链中主要参与者的市场变化趋势如摩托车产业 零部件制造商 整车制造商 零售 分销 物流商 金融及衍生服务商分析各产业价值链可能的结构变化和问题确认各产业价值链主要参与者的机会和风险分析国家产业政策的变化影响主要出口市场的市场环境以及变化趋势市场开放带来的影响 价值链分析情景分析专家访谈外部访谈文献研究 产业分析 步骤 1 同时将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解 产业及竞争地位分析 阶段细节 了解并确认外部关键增长驱动因素 1 31 china beijing zs groupstrategy 200212001 确认当前主要竞争对手分析未来市场的竞争对手 中国公司 跨国公司 价值链整合类公司分析竞争者的业务模型以及竞争策略分析优势 劣势并且确认成功因素确认战略差距 研讨会基准比较SWOT分析GAP分析价值链控制模型分析工具 竞争分析 选择世界上摩托车行业领导者的战略转型策略案例 进行深入选择国内主要摩托车制造商的战略转型模式 进行分析分析不同战略转型策略模式的关键成功因素以及市场环境要求确认各种战略转型策略模式是否适合中国公司 国际基准比较行业专家访谈研讨会竞争对手访谈专业研究报告分析 基准比较 国内以及国际摩托车企业战略转型模式成功及失败分析 2 3 方法 内容 步骤 产业及竞争地位分析 阶段细节 了解并确认外部关键增长驱动因素 1 同时将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解 32 china beijing zs groupstrategy 200212001 在外部分析完成后 我们将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解 结果 了解并确认外部关键增长驱动因素 1 2 XX集团目前各业务单元所处产业的市场现状以及所处产业生命周期各业务单元所处产业价值链变化趋势 以及盈利模式不同业务单元关键成功要素 33 china beijing zs groupstrategy 200212001 在阶段一完成后 我们将判断XX集团目前的核心资源和能力 目前各业务单元的发展前景 市场地位 34 china beijing zs groupstrategy 200212001 阶段2的主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合 1 阶段细节 XX集团现有业务的战略定位 2 分析目标 分析问题 分析工具和方法 现有XX集团各业务单元竞争地位定位XX集团现有业务在XX集团未来发展战略中的地位确定 产业吸引力指标分析企业相对竞争优势指标分析大通智汇业务组合战略决策矩阵分析工具 各业务单元所处行业产业吸引力分析 关键指标体系确定各业务单元XX集团相对竞争优势定位 关键指标体系确定各业务单元的价值定位与XX集团未来发展战略匹配性分析 35 china beijing zs groupstrategy 200212001 业务单元战略定位分析将重点分析XX集团在该业务领域的独一无二的竞争能力 对战略出发点的描述 业务组合的定位基于对市场吸引力及在竞争中所处位置的分析对业务领域价值份额的不同分类 积极的 中性的 消极的 价值份额的发展趋势依照战略计划作为绝对取胜的条件对竞争中 必胜能力 进行可信的分析 对于在中 长期价值份额的取得及改善所采取的行动 36 china beijing zs groupstrategy 200212001 首先我们将制定行业判断准则 市场吸引力 判断市场成长率 主要依据 市场规模行业平均盈利能力以 高 中 低 划分 在竞争中的位置 价值贡献 分别考虑金融在价值份额范围内的作用 判断准则 定义 补充说明 相关市场中相对的份额大小相对增长速度 盈利水平以 强 中 弱 划分 业务领域的价值贡献以 积极 中性 消极 划分 模拟价值份额的发展趋势中成功因素的控制 从结果的角度评价 服务角色 这里指微小的资金基础 能带来超乎异常的高回报 37 china beijing zs groupstrategy 200212001 战略的出发点在每个业务领域有着极大区别 目前业务组合 例子 摩托车零部件汽车租赁汽车保险 高 市场吸引力1 中 低 1 市场增长及市场规模2 相对于所处市场 弱 中 强 市场所处地位2 备注 汽车分销二手车零售出租车 中低档摩托车制造 高档赛车制造 低档轿车制造 酒店 旅游服务 高档轿车制造大功率发动机制造航空发动机制造 同时具有市场吸引力及强大竞争能力的 明星 不存在有必要进行双向再定位新市场 国家 新产品保持 扩展在成熟市场中及竞争中的份额价值模式再定位 38 china beijing zs groupstrategy 200212001 独一无二的竞争能力以价值份额及在竞争中的位置作为业务单元战略定位的可靠依据 2 扩展竞争中的固有地位十分必要方法 占领新的 未开发的 领域 1 在不断巩固竞争结构时 必须采取保障现有竞争位置的措施 弱 强 积极 价值贡献 中性 消极 在竞争中的地位 2 中 3 1 4 相应的对策 评估矩阵 1 2 3 4 39 china beijing zs groupstrategy 200212001 阶段2的主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合 2 阶段细节 XX集团长期发展战略愿景和未来5年战略目标 2 分析目标 分析问题 分析工具和方法 XX集团未来长期发展愿景XX集团未来5年发展战略目标里程碑制定 高层领导人访谈内部研讨会 XX集团领导层对未来的期望XX集团核心资源和能力的衍生能力XX集团未来的战略定位未来5年阶段性发展目标的制定 40 china beijing zs groupstrategy 200212001 企业愿景主要体现企业管理层对企业未来的期望 关于如何使企业核心价值得以永存的未来蓝图的描绘愿景的作用不是在语言描述中 而是在于自我创造和自我承诺中 企业愿景往往激进和引人注目可以极大地激发人的士气和斗志愿景应发自企业领导人的肺腑 生动地描述理想蓝图 是指引企业方向的灯塔愿景必须是毫无保留和振奋人心的愿景不一定实用 而是强调任何事情都是可能的愿景应从客户谈起 没有客户 愿景无从谈起好的愿景也要阐述企业的核心价值观和行为期望 愿景形成过程 企业使命 企业核心价值观 领导人提出愿景 企业成员意见反馈 试验和调整 41 china beijing zs groupstrategy 200212001 阶段2的主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合 3 阶段细节 XX集团未来业务组合范围 2 分析目标 分析问题 分析工具和方法 XX集团未来业务组合范围XX集团业务选择标准 产业趋势分析发展战略匹配性分析愿景匹配性分析核心资源及能力衍生性分析 XX集团如何建立一个健康的业务组合 XX集团现有业务的分类XX集团未来5年的业务组合范围 退出类业务定义及范围 核心类业务定义及范围 战略类业务定义及范围 可能进入的新业务领域 42 china beijing zs groupstrategy 200212001 在对现有业务进行战略定位以及核心能力分析的基础上 XX集团未来5年将形成一个包含四大类型业务的动态业务组合 XX集团未来5年的动态业务组合 规模 时间 战略业务 新兴业务 核心业务 退出业务 目前各业务的战略定位基于对各业务单元目前的内外部分析的结果该业务组合是一个动态的调整过程 各业务的战略定位将随着各业务的发展趋势进行动态的调整 43 china beijing zs groupstrategy 200212001 在阶段3 我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略 可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略 1 阶段细节 XX集团核心业务发展战略 3 分析目标 分析问题 分析工具和方法 XX集团核心业务盈利模式XX集团核心业务竞争策略 价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会专家访谈 核心业务产业价值链现状及变化趋势分析核心业务未来市场发展趋势分析核心业务盈利模式分析XX集团核心业务现有盈利模式分析XX集团价值链控制策略XX集团核心业务盈利模式选择及适应性分析核心业务战略实施方案 行动计划 里程碑 时间表 现金流分析 44 china beijing zs groupstrategy 200212001 在阶段3 我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略 可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略 2 阶段细节 XX集团新业务进入战略 3 分析目标 分析问题 分析工具和方法 XX集团新业务进入策略XX集团新业务的战略资源适应性评估 价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会专家访谈 新业务价值链控制模式选择确定的新业务模块的市场进入策略制定新业务盈利模式选择新业务战略实施方案 行动计划 里程碑 时间表 现金流分析 45 china beijing zs groupstrategy 200212001 在阶段3 我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略 可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略 3 阶段细节 XX集团非核心业务重组战略 3 分析目标 分析问题 分析工具和方法 XX集团非核心业务处理方案 价值链分析宏观经济分析盈利模式分析财务风险测试模型研讨会专家访谈 XX集团现有非核心业务的处理策略 业务调整方案 盈利模式调整 竞争策略调整 风险测试 46 china beijing zs groupstrategy 200212001 通过最先由业务的战略性重组 使XX集团的业务组合得到优化 重新获得高速增长能力 改善和转型 优化和系统性增长 通过业务组合战略性调整提升XX集团价值创造能力 高 中 低 业务1 业务2 出售 强 弱 一般 行业吸引力 行业吸引力 相对市场竞争力 相对市场竞争力 I II 业务2 业务3 业务1 业务4 业务1 强 弱 一般 业务3 提高竞争力 提高竞争力 转型 转型 提高竞争力 增长 47 china beijing zs groupstrategy 200212001 在第4阶段 将对XX集团现有的组织结构进行评估 制定相应的调整方案以支持集团新发展战略的实施 1 方法 内容 评估现有的组织结构能否支持新的集团发展战略的实施集团管控模式各业务部门的管理模式现有研发 销售 市场 后勤等部门的业务模式现有核心业务流程的效率 研讨会内部访谈基准比较 现有组织结构的评估 步骤 阶段细节 组织结构调整方案 4 1 48 china beijing zs groupstrategy 200212001 在第4阶段 将对XX集团现有的组织结构进行评估 制定相应的调整方案以支持集团新发展战略的实施 2 集团总部控制模式各业务单元的业务管理模式集团总部的组织结构以及职能设计组织调整风险测试 访谈研讨会内外部基准比较基于战略基础的组织控制模式分析工具 组织结构调整方案 行动步骤时间表负责人建立项目控制体系及里程碑 初步的行动计划 2 3 方法 内容 步骤 阶段细节 组织结构调整方案 4 访谈研讨会 49 china beijing zs groupstrategy 200212001 结果 详细的组织结构调整方案 4 集团总部管控模式方案各业务单元管理模式集团总部组织结构总部各部门及各事业部职能分布初步行动计划里程碑时间表 在第4阶段结束后 我们将提供详细的组织结构调整方案 50 china beijing zs groupstrategy 200212001 整个项目计划在17周内完成 如有需要 我们将提供后续的实施支持 阶段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 周数 1 战略审计财务现况分析产业及竞争地位分析核心能力及资源分析基准比较第一阶段报告2 业务组合战略选择XX集团的现有业务战略定位XX集团长期发展愿景及未来5年战略目标XX集团未来5年业务组合范围第二阶段报告3 核心业务发展战略核心业务发展战略新业务进入策略非核心业务重组策略第三阶段报告4 组织调整方案现有组织体系评价总部组织调整方案制定行动计划 XX集团战略项目实施时间表 51 china beijing zs groupstrategy 200212001 C 项目组织 人员安排和项目费用 52 china beijing zs groupstrategy 200212001 大通智汇建议在项目的组织和人员分配上形成以下的结构 管理委员会 XX集团 大通智汇 项目管理 大通智汇 AndrewZawadzki 王荣伍刚 左XX总裁 缪岩副总裁 大通智汇 待定 核心小组 PatrickBarileReinhardPatzschke黄晓东王秋虎 XX集团 XX集团 53 china beijing zs groupstrategy 200212001 项目双方都有明确的角色安排和职责分工 XX集团项目管理委员会 确保XX集团高级管理层能够获得充分的项目进展情况信息提供相关背景信息并给予分析判断支持帮助联络关键决策制定者出任 项目大使 和项目 协调官 指出项目运行过程中的 陷井 和 雷区 大通智汇项目管理委员会 保证项目的高质量水平保证项目小组获得所有所需的专业知识 经验和判断能力为XX集团的高级管理人员提供建议出任项目 大使 和项目 协调官 提供行业内的业务网络资源 XX集团发展战略咨询项目小组 提供与项目相关的各种信息及专业知识提高信息透明度培育联合项目小组的团队精神 大通智汇发展战略咨询项目小组 XX集团项目经理 提供与项目开展相关的信息和数据 安排内部访谈组织项目回顾会保证项目进展情况的透明性 并且保证项目的各个阶段都得到高层的许可 大通智汇项目经理 管理大通智汇咨询团队 保证项目按照既定的时间表顺利进行作为项目管理委员会与项目小组沟通的纽带 保证项目进展的透明性 实施项目分析和保证按时交付结果作为大通智汇专业知识的提供的纽带培育联合项目小组的团队精神 54 china beijing zs groupstrategy 200212001 基于XX集团是大通智汇在中国的第一个民营企业项目 我们愿意给与较大的费用优惠 整个项目的费用预计为455万元人民币 第一阶段 咨询费 差旅费 通讯费 税费 文档制作等合计22万美元 在合同签订后一周内支付 第二阶段 咨询费 差旅费 通讯费 税费 文档制作等合计11万美元 在第二阶段报告认可后支付 第三阶段 咨询费 差旅费 通讯费 税费 文档制作等合计11万美元 在第三阶段报告认可后支付 合计55万美元 折合人民币455万元 按1美元 8 28元人民币折算 第四阶段 咨询费 差旅费 通讯费 税费 文档制作等合计8 25万美元 在第四阶段报告认可后支付 支持阶段 咨询费 差旅费 通讯费 税费 文档制作等合计2 75万美元 在第四阶段完后的六个月内支付 55 china beijing zs groupstrategy 200212001 D 大通智汇对本项目的独特价值 56 china beijing zs groupstrategy 200212001 ChattertonInternationalStrategyConsultants大通智汇战略管理咨询公司简介 成立于1996年 总部设于美国芝加哥由曾经服务于Mckinsey BCG AT Kearney Bain的60多名合伙人及高级咨询顾问创立全球领先的专业化的汽车及摩托车行业的战略咨询公司在全球共设有8个办事处 分别位于美国 意大利 法国 德国 共有300多名咨询顾问2001年的咨询费收入达2 7亿美元2002年4月开始进入中国 在北京和上海设有办事处 57 china beijing zs groupstrategy 200212001 独到之处 事实 对本项目的影响 我们的经验 专业化 行业关系 将帮助我们能够更好更高效地实现本次项目的目标 专业化 行业关系 大通智汇是一家专注于汽车以及摩托车行业的专业战略咨询服务公司所有咨询人员均来源于全球领先的咨询公司的汽车以及摩托车专业咨询顾问 以及汽车及摩托车产业的资深管理人员 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