公司企业应该寻求高质量的培训.DOC

寻求高质量的培训ROSE TANG认为：培训是中国人力资源开发最重要的战略部分之一，用领导才能和管理才能的培训来武装职工的头脑,要建立沟通的桥梁和转换思想。使用本地培训和寻求外部培训的功能是仅有的两个方法，但是，他们能够顺利无阻吗？ 据报告，其中一个中国最大的中外合资酿酒厂之一，发布了一个培训买盘，要求通过培训他的职工从而改善管理，最终提高利润。一个在北京的国际培训公司-FRANKLIN COVEY公司声称已经被雇佣，进行培训需求的分析。然而该合资公司的人力资源总监否认了这一情况。她说：培训公司仅仅介入了文化培训。COVEY公司的首席顾问ALAN ZHANG说这是FRANK COV EY公司在中国最具有挑战性的项目。他说：这是一个典型的中外合资企业的案例，中国的合资方与外国的合资伙伴不能适应彼此的管理方式。 文化冲突不可避免 人力资源经理指出，架通文化分歧的桥梁和改变态度是最需要的培训形式之一。ALAN ZHANG认为合资企业的经理们工作非常勤奋，但是还不能和国际管理的方式同日而语。中方阵营和外方阵营中，各有他们自己的新军，因此中方职员和外方职员之间文化上的冲突是不可避免的。ALAN ZHANG说：团队合作不是关于技能的问题，而是关于彼此之间建立信任的问题。 改善管理和团队精神的关键点是一个态度的改变。ALAN ZHANG认为外资企业和合资企业中的雇员都非常的据有主动性和丰富的技能，但是缺乏的是被人们所认为的正确的头脑。他说：对于他们最大的挑战是发现和运用他们的潜能。他们必须首先改变他们的头脑、态度和习惯。 FRANKLIN COVEY公司由于他它的领导艺术培训课程高效率人才的七个习惯而闻名，该课程帮助受训者认识、思考和进行实践活动更加富有效率，更负责任，和创造更大的成果。 领导艺术是最需要培训的 深圳百事可乐饮料公司(一个和中国国有饮料厂合资的企业，百事可乐占60&127;的股份)的人事经理VIVIAN LIAO认为，时间管理和领导艺术是培训中最重要的领域。她说：自从百事可乐建立合资企业以来，我们的业务一直发展的非常快。中层管理人才需求极大，特别是销售部门。但是从国有企业来的职工不是很有效率。 这些职工和新雇员被派往到香港DUN BRADSTREET公司进行时间管理的培训，在中国各地的部门领导一年四次被派往深圳，以更新他们的培训。中层以下的经理要接受内部培训或送到广州和香港进行管理课程培训。他们还接受内部对于招聘新职工面试技巧的培训。她接着说这些经理们在培训中被要求在进行面试中，使用科学的方法而不是依靠感觉。职工们还接受英语和计算机的培训。从国有企业来的职工，以前很难有机会接触到英文。一个研究生被雇佣，从初中水平开始教授职工英语。销售部、财务部和管理部的每个成员都有一台个人计算机，同时附加给他们实用程序的培训，比如EXCEL，POWERPOINT和NEW WORD等程序。大多数外资企业和合资企业都有一个持续的培训的计划，并根据公司的经营需要制订他们的培训，一些培训受到不力的人力资源管理和组织者间交流匮乏的困绕。一个在北京的欧洲生产商的人事经理，为保持有效的培训管理奋斗了几年之后，将要离职。她说她已经放弃了。她说：我所做的不是人力资源开发或者培训管理，只不过是开枪打仗而已。好的人才有时由于高层管理的形式而受到阻碍。人力资源开发不被看做一个管理的职能部门，而是一件仪器。培训通常是根据个人的喜好进行安排，而不是根据经营活动。试图评估一九九六年和一九九七年的培训需求。但是因为缺乏其它经理的配合而最终流产。公司有四个合资企业共计二千八百人，其中没有一个培训经理。她说：管理层在安排培训的时候，根本不和我商量。公司的中国CFO曾经把他的秘书提升为首席财务，因为这一岗位预示着将得到海外培训的机会，但是人事经理直到一个月后才得到该变动的通知。她抱怨说：在公司工作的这些年中，我没有掌握一件单独的事情。中国企业不愿在培训上投资大多数外资企业和合资企业把培训看做成功的关键。JAMES FENNESSY(香港ACHIEVE GLOBAL集团培训公司的董事合伙人)说：跨国公司的培训被看作是一个经营优先着眼点、一个战略分水岭。一个鲜明的对照是，许多中国企业缺乏投资培训的眼光和愿望。在深圳的一个培训公司FIRST PRIORITY咨询公司的副总经理ZHU LI说他客户中的40是跨国公司，比如ABB和西门子，60是合资企业和中国私有企业。然而基本没有国有企业愿意费心派他们的职工参加他的培训研讨会。他说许多中国公司集中精力在市场和销售上。他说：中国企业家们正在持续的进行市场战。他们从不考虑顾客，他们没有对企业的强烈使命感。他们的目的是金钱，从不谈及顾客。他认为，中国经理们把培训看做教书。中国企业派大量的人参加研讨会的目的是创造最大数量限度的合同。大学教授被邀请以提高培训课程的形象，中国经理们要求最大限度的授课时间和进行最少限度的练习。培训的质量是由手稿的厚度来进行判定的。甚至在培训开始前会有共产党的干部进行有关维持培训纪律的讲话。深圳百事可乐通过劝说一个代表中方的副总裁引入培训计划，在他参加了由香港管理协会在广州组织的有关赔偿和福利的研讨会后，从中国饮料工厂派了十二个职员参加了这一课程。LIAO说中方的雇员对政府组织的，在旅游景点举行研讨会和培训活动更感兴趣。但是百事可乐合资企业的职员定期的被送往香港参加由香港管理协会组织的培训课程。在市场部，三个职员中的两个被派往香港，一周两次参加香港管理协会组织的培训课程，一共将近五个月。百事可乐认为大量充足的培训是留住员工的关键。在由公司对深圳二百七十名员工中的一百名进行的一次调查中，80的人说对他们的工作表示满意，87的人愿意继续留在公司中。LIAO说：这和培训有很大关系，职工们对去香港接受定期的培训感到骄傲。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对企业文化的觉醒和对他们自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。大约95的培训参加者，经过三个月的集中培训后，感到对于满足顾客需要更有信心了。企业培训中心构筑企业文化培训领域中日异增长的趋势是企业培训中心的发展。深圳百事可乐公司改建装修了一个大的会议室以做为内部培训中心。百事产品被展列在一排不同尺寸的冰箱中，一排排的椅子围绕着一个用来放录相和幻灯片的大屏幕。在墙上的公司招牌和广告海报强调百事可乐的主题。在培训过程中播放如果我们团结在一起的厂歌。LIAO说这样设计的产品展示是和百事可乐饮料在商店中陈设的完全相同，可以给受训者一种真正的销售环境的感觉。中心主要为销售职员提供培训。在人事部办公室有一个小图书馆，以鼓励职工自学。她说：外部培训非常昂贵，而且通常太泛泛。在我们的中心可以创造百事可乐的环境，提升我们的企业文化。在课程中让我们职工了解公司的机密和企业发展方向。培训中心安排百事企业的经理们提供与饮料工业紧密联系的培训课程，也提供高技术演讲和对销售市场分析的报告，用抽签的方式进行小测验以检验对受训者的培训成果。许多跨国公司建立了大型的内部培训中心，摩托罗拉大学的小课堂在上海、广州、和天津都有建立。HENKEL化妆品公司在上海交通大学有一个培训中心。MOBIL&127;油料公司一九九七年在上海附近的太仓其工厂附近建立了一个大的现代化的培训中心。在MOBIL公司培训中心，所有的房间都用MOBIL公司的颜色进行了粉刷并装备了高技术设备。香港MOBIL的培训顾问CYNTHIA CHAN认为培训中心可以节省出外培训租住饭店等设施的费用。所有的技术培训都由中心提供。有限的人力限制了内部培训然而内部培训有一些劣势，人力是有限的。MOBIL&127;仅有三个内部培训员负责包括中国、香港和澳门。必须要雇佣外部的培训员，然而能胜任的很难找到。很难找到既了解西方工作方法同时又了解中国环境并且拥有很强商业背景的培训者。LIAO说：我们只是通常通过他们所描述的内容而聘请他们。MOBIL现在有了一个和上海交通大学联姻的联合培训中心。内部培训还把太多的负担加到人才开发机构的功能上。她说：组织内部培训非常辛苦，我们必须安排所有的事情，包括给参加者提供饮料、食物、甚至交通。内部培训中心对于参加者来说更方便，但是也会很分心。一些参加者如果在走廊接到一个电话，就不得不请假出去。当前的经济危机已经迫使许多企业紧缩银根，但是寻求外部的培训的趋势还在增长，主要原因不是财政上的问题。根据由ACHIEVE GLOBAL进行的对92个销售额超过一亿美元的美国公司进行的调查中显示，寻求外部培训已经成为一个增长趋势。大约88的企业认为外部培训最重要的原因是使用专家的技术专长。 FENNESSY说企业认识到在培训上他们没有世界级的专门知识。外部培训即快又便宜。对培训设施的投资增加了固定资产，是任何一个企业都想要避免的。他说：要建立一个世界级的培训中心，需要十到十五个人，花三年的时间。外部培训帮助企业集中精力在更据有战略性的创举上，而不是在紧急核心培训的战术实施上。他进一步强调：在中国的跨国公司发展十分迅速，没有时间建立内部的职能。比如医药企业每年两倍或三倍的销售压力使他们没有时间建立充足的内部培训。这不是一个钱的问题，而是时间和效率的问题。外部培训伙伴和内部培训员最近ACHIEVE GLOBAL咨询公司受一个上海一流的消费品公司的委托，担当起对其一万五千名职工的全面培训的职能。大约有十二个ACHIEVE GLOBAL公司的培训员，用九到十二个月框架、设计和实施培训。内部培训员将集中在较具体的领域，诸如产品知识培训。FENNESSY说：我们认真的和内部培训员进行合作。努力把我们的专有知识传授给他们。 FRANKLIN COVEY的培训采用被翻译过的和带字幕的录相及由STEPHEN COVEY 著作的国际最畅销书高效人才的七个习惯以作为培训该酿酒合资企业职工的教材。培训课程是度体量裁的。ZHANG解释说：这和我们在北京、上海举行的共公研讨会完全不同，研讨会含盖的是泛泛的课题。我们更集中酿酒公司运转的每天的细节。培训顾问将使用实际案例在课堂上进行培训，因此学员有机会使用他们所学的内容用以解决在实际工作环境中的问题。所有部门的大约三十个经理做为第一批学员将参加培训。ZHANG说：我们强调顾客化和本地化。他认为公司已经开始把COVEY&127;的方法与中国文化联系起来。西方、香港和台湾的培训师也被邀请来加强培训。学员们被鼓励把七个准则应用到中国社会中。一些人甚至把七个习惯同孔子、老子和毛泽东的哲学思想相比较。小公司寻求的外部培训比较多美国培训发展联盟一九九七年人才实践调查报告发现较小的公司寻求外部培训的比例比较大的公司要高。一千人以下的公司把全部培训费用的百分之七十二用在外部寻求的培训上，两万人以上的公司把全部培训费用的百分之四十九用在外部寻求的培训上。该报告还发现，管理和计算机技能培训是最可能在外部寻求的，这是由于他们需要得到一个更高层次的专有知识。职工定位和企业的产品知识的培训不太可能从外部寻求，这是由于这些培训与企业熟悉的知识最为密切相关。FENNESSY说管理者的职位越高越有可能转向外部进行培训。由于学员拥有更多的专门技能，因此他们非常具有挑战性。对于计算机培训，软件每四个月就得到更新，因而培训费用非常昂贵。外部培训需要细致的计划和广泛的咨询。她说：尽管遭到人事经理的反对，在北京的欧洲公司曾经雇佣了一个中国的培训公司。这是只有一个人的公司，当他第一次接触我的时候，要求每天付他三千美金，他许诺进行人力资源、秘书和管理培训，但我发现他从来没有为企业进行过任何培训。但是这一个人的公司绕过了她，从她在欧洲的上级那里取得了绿灯。培训本地化日益增长的趋势跨国公司对中国培训师和培训公司的使用已经成为一个日益增长的趋势。MOBIL公司的CHAN说她试图使培训本地化和避免聘请昂贵的外国培训商。她说：从我个人角度来说，不情愿去找五星级的大培训公司，也不想使用外国人。本地培训公司更合理。合格的公司很难找到但是职工的现有水平并不需要寻求培训内容有多么精华。最重要的是培训者和受训者之间的沟通。MOBIL聘请上海交大和另外一个著名的第三方机构进行培训。培训师有在跨国公司诸如XEROX、百事可乐和BASF的工作经历。他们教授MOBIL职工软技巧，培训人们对分销商管理的课程。CHAN说：他们使用的是我们熟悉的培训方法。ZHU(经营在深圳的FIRST PRIORITY咨询公司)说跨国公司寻找中国培训员是由于他们廉价，&127;但是主要原因是这些公司正在寻找了解中国和具有度体裁衣课程的培训者。他说：培训是一个有关人的生意，培训师很难培训，它是一个很长的过程。大的国际培训公司试图使他们的培训方法标准化，但最终变得十分死板。ZHU的公司雇了四个本地的全职培训师，&127;他们分别擅长销售、管理、交流和秘书技能、时间管理、和人力资源评估的培训，所有的人或是曾经为跨国集团工作过或在媒体机构工作过。公司还定期的邀请英国、美国或台湾的培训师在他们的公共研讨会上进行演讲。ZHU过去是世界执行文摘中国版的主编，尽管在一九九六年其公司仅仅售出六十个培训工作日，在一九九八年售出二百六十三个工作日，但他声称他的公司现在北京， 上海， 深圳和广州一个月举行六个研讨会。FIRST PRIORITY咨询公司最近从芬兰引入一个性格测验软件程序以提高它的服务。ZHU说：我们的培训员要为他们的课程写教案。但是中国培训公司之间的竞争已经非常的惨烈，在北京和上海有许多中国培训公司。然而许多是自称的顾问公司，要依靠中间代理商找来业务。中间代理商是很难了解顾客对培训的需要的。许多人宁愿使用外国人人事经理和培训经理反对使用中国培训公司和培训师。CHAN承