供应链案例分析.doc

案例1.【货发迟了一天】案例分析先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：(1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配货就行。因为不是每天提货，有些员工就搞不准哪天提货，例如想的是周三来提货，就计划在周三配货；但实际上是周二提货，于是这批货就得耽搁几天。（2）指标没有书面化。当天配货只是双方达成的口头期望，实际中并没有人统计是否达到这个指标。现代管理有句话，说你统计什么，得到什么（You get what you measure）。反之反是：既然没人统计，执行人员就不注意是否达标，直到问题严重，分部频频举报。（3）第三方物流的管理问题。他们严重依赖于个别人，结果这个人去度假，运作就出现问题。反应在供应商管理上，就是小供应商的流程可以建立在人的基础上，但不能建在个别人上。这说的是流程都得由人来驱动（听上去与咨询公司们鼓吹的无缝、自动衔接有天壤之别)，但不能围绕几个个别人来设立。要不，这些人不在了，整个流程就出问题。知道了根源，问题就迎刃而解。第三方物流公司每天跑两次报表，看当天发指令的货是否配齐；每周指标会议上，第三方物流汇报上周的表现。这样，配货延迟的问题得到了控制。流程过于依赖个别人的问题，一方面通过健全指标系统来缓解，另一方面要培养后备人员。说到这里，不能不提美国物流行业的一个问题：行业竞争激烈、利润低、薪酬低，难以吸引和保留一流人才。从业员工中，不管是卡车驾驶员、捡货员，还是仓库管理员、包装员，人员流动频繁。员工中滥用药物、酒精等问题也较多。这些都直接影响到行业的服务水准，也更需要完善的流程、制度来规范。解决了第三方物流的问题，问题还没完：如何恢复各分部的信心？一方面是沟通，解释给他们总部所采取的行动；另一方面是用数字说话，展示采取行动以来的进步。信心的恢复需要时间，要耐心说服，不能压服，尤其是内部客户。案例2.【沃尔玛公司供应链管理分析】1沃尔玛供应链管理的成功之处。 主要体现在5方面： 坚持“让顾客满意”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节； 与供应商建立战略合作伙伴关系。 建立灵活高效的物流配送系统，以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。 通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。 减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货2.强化供应链战略伙伴关系具体做法： 沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。 沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。 供应商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售情况，消费者的需求信息沃尔玛及时反馈给供应商。 另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。3.信息共享作用，措施，效果 息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用，使沃尔玛供应链的协调运行。 沃尔玛为强化供应链信息管理采取的措施： a.投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网 b.利用电子数据交换系统（EDI） c.建立了自动订货系统，效果： a.商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。 b.直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。 C. 实现了订货自动化 d. 掌握全球各门店的库存动态，实现物流的快速反应e. 无纸办公 4现代物流内涵： a.物流网络化 b.供应链物流管理 c.物流信息化 d.物流手段现代化 e.物流系统化 f.物流总成本最小化 g.物流管理专门化 h.物流电子化 I.物流柔性化 J.物流服务社会化 k.物流快速反应化案例4.【雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式】雀巢和家乐福为何要采用VMI呢？从20世纪90年代以来，全球性市场竞争日趋激烈，家乐福和雀巢企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合作关系充分发展的基础上，供应链伙伴将寻求更深层次的整合。他们开始交换某些决策权、工作职责和资源，以加强协作，共同努力开拓市场。供应链上的某一个伙伴可能处于更适合的位置来执行某个通常由另一个伙伴拥有的决策权。如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个供应链的效率将得到改善。 从这里看，VMI是雀巢和家乐福使用的一种必然趋势。需求的逐级放大将导致他们供应链中各个环节库存的异常波动，这对他们供应链效率和响应速度的影响是不言而喻的。作为这一问题的解决方法，VMI意味着供应链下游的家乐福企业放弃库存管理权，这对他似乎是一种损失，但是，他从中得到的远比要失去的多得多。 因为VMI克服了下游企业自身技术和信息系统的局限，随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理（包括库存管理）也提出了更高的要求。但由于下游企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而严重滞后，制约了其业务的发展。实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。 VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，而库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。 与此同时，由供应链管理思想衍生出来的VMI追求的本身就是双赢的结局，它也将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息（通过电子数据交换（EDI）来传送）。供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。 综合而言，VMI可以带来以下利益： 1.缩短采购周期。.大家知道，现在终端客户对都是希望采购周期越短越好，甚至希望随时要，随时取得。启用VMI方案以后，材料的采购周期可以缩短到一周甚至一天以内。可以帮助客户缩短订单的交货期， 大大提高客户的竞争力。2.节约资金。当我们为客户准备安全库存后，客户就可以大大降低自身持有的库存，减少客户的资金压力。客户可以将更多的资金用于研发、市场、制造等核心业务。3.进一步减少工作量。通过供应商的库存管理, 客户只需要将原始的MRP数据发送给供应商, 由供应商来为客户控制库存。客户也就减少在物料计划上面的工作量。4.减少过剩物料和废弃物料。供应商的缓冲库存, 相当于客户的一个蓄水池。当客户需求下降时，我们及时通知供应商延期交货，减少过剩物料和废弃物料的产生。不仅如此，供应商还可以将多余的通用的物料转卖给其他客户，减少缓冲库存中的过剩物料和废弃物料。通过VMI方案， 可以大大降低客户的库存风险。5.提高库存周转率。现在企业的发展,速度至关重要。库存是客户投资的重要组成部分，库存周转率，也直接影响着企业的发展速度。我们假定投资额为1元人民币，每周转一次产生的净利润为0.025元。如果每次产生的利润都不能进行再投资，则经过100次周转后的余额为3.5元。如果每次产生的利润都可以进行再投资，100次周转后的余额为11.81元。我曾经见过的周转最快的客户， 是一年周转190次，其业绩好到我都没法想。通过我们的VMI项目，将客户的库存周转率提高到一年2030次。6.提高准时交货率。由于缓冲库存蓄水池的功能，当客户需求上升时，供应商可以随时将缓冲库存中的货物发送给客户，并且及时补充缓冲库存。现在针对雀巢与家乐福来说，这种供应商管理库存的策略主要通过以下几方面来实现的：雀巢与家乐福供应商管理库存中体现了双方高度的合作意愿及行动，由此才能建立战略合作伙伴关系。雀巢与家乐福供应商管理库存系统追求总成本最低，供应商管理库存不是关于成本如何分配或由谁支付的问题，而是共同协作减少总成本的问题。实施供应商管理库存系统，雀巢与家乐福达成目标一致。精心设计与开发，供应商管理库存系统，与供应商共享需求的透明性和获得更高的客户信任度。通过以上案例分析，我们可以发现供货商管理库存（VMI）策略具有以下几方面优点供应链方面：减少供应链层级；减少管理费用； 提升销售额； 供货商方面：更好地了解顾客需求，资源利用率更高； 与顾客沟通更直接、更高效；库存降低，销售提高；经销商方面：订货次数减少，库存成本降低； 销售提高，缺货减少；终端客户（零售商）：服务水平提高，缺货情况降低。缺点：各方之间的依赖度提高，转移成本提高；技术成本及对组织进行变革调整的成本较高；由于库存水平较低，极易遭受非可预见性的风险损失；比较而言，供货商付出多，而经销商与零售商获益多。什么是供应商管理库存所谓VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。 对于供应商管理的库存，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。 VMI管理模式是从QR（快速响应，Quick Response）和ECR（高效客户响应，Efficient Customer Response）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本1.为保障 VMI 模式的成功实施，其必要条件和关键因素有哪些？必要条件： 1、供应商要详细掌握核心企业的销售信息和库存消耗信息； 2、必须建立起通畅的信息传输网络和供应链管理信息系统，实现通信的及时传输与处理；3、建立起供应系统的协商机制和互惠互利机制，加强沟通，及时协调与处理出现的各种问题，建立企业之间的友好协作关系。关键因素：1、完善的信息系统；只有依靠先进的信息技术实现信息交流与共享，实现库存状态的透明化，才能产生和创造价值。 2、企业最高管理层的承诺，实施VMI，涉及到信息的保密、成本的分配以及企业内部权利的转移等许多问题，这些问题的解决都离不开企业最高管理层的承诺和参与；3、合作者之间的相互信任，VMI的目标是供应链整体效益的最大化而不是供应链上单个企业效益的最大化，只有上游供应链和下游客户之间的相互信任和合作，VMI的目标才能实现。2.目前中国石化实施的分散式 VMI 模式存在的主要问题有哪些？1、没有与供应商实现相互信任和信息共享。如果供应商与下游生产企业双方的信息无法 即使传递和共享，或者由于彼此之间的不信任，都会丧失实施VMI模式的优势。2、与供应商缺乏系统集成和协作沟通。一个成功的VMI模式实施不仅依赖于过硬的硬件 技术，而且很大程度上也依赖于一些其他因素，如合作伙伴，积极的沟通，信息共享，高级管理层的支持以及持续改进的方法。任何一个因素的失败都将会导致不如意的结果； 3、传统价值观、实践观和文化观都深深地影响了领导者和中层执行经理的行为、改变现 状的积极性，以及如何改变现状的方式。而且，因为中国石化是尝试在中国运用VMI模式的先例之一，它们在当地也找不到可以模仿学习的案例。4、与供应商缺乏合作和集成。虽然中国石化各分（子）公司与他们的供应商在纸上签订 了相关的合作协议，但是实际的行动并没有表现出相互的支持与合作，在VMI实施过程中并没有对相关资源重新进行分配，也没有对相关流程重新进行设计。 3.对于中国石化，VMI 集中采购模式相对于 VMI 分散采购模式有哪些优势？1、集中模式的效率优于分散模式；2、较好的解决了供应商与客户之间的信息共享问题；3、区域内各子公司的需求物资统一委托第三方物流公司进行存储和配送；4、集中模式见底了运输成本和库存成本供应商管理库存的利弊分析利VMI是一种很好的供应连库存管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI改变了过去由下游用户进行采购决策的供应模式，而是由卖方直接决定对下游用户的配货，且卖方会给下游用户一个不缺货的承诺，其交换条件是下游用户必须随时为卖方提(续致信网上一页内容)供终端信息。VMI的好处是:使下游用户省去了很多麻烦(频繁监督库存、订货，尤其是对那些库存品种有成千上万的零售商而言)及库存风险和损失，使卖方知道其产品的终端销售信息(跨过下游用户)，利于准确地预测、计划,实现了JIT，可以减少“牛鞭效应。”VMI具有巨大的优势：在此模式运作中，最小化牛鞭效应，降低缺货情况的出现频率，库存运行成本费用下降，“双赢”是VMI的理论目标；供应商拥有控制零售商补货决策的自由，在采购和生产计划的制定上能够更加准确有效，而不只是不断的补充货源。该模式能够提供更精确的需求信息，以获得生产计划的更好合作，更有效地安全管理库存，改善服务水平，以及降低物流成本费用；零售商将库存控制及其他间接成本转移给供应商，通过VMI的实施，基于考虑库存周转的更有效的库存管理，以及更多的确定性和零售商服务水平的提高得到实现。弊VMI也表现出了一些局限性。首先表现在VMI中供应商和零售商协作水平有限，供应链毕竟是松散的合作组织，在利益上不可能高度统一；其次是VMI对于企业间的信任要求较高，下游需求方的销售信息完全与供应商分享；第三是VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；最后是VMI的实施加大了供应商的风险。VMI主要是在短期内通过优化批量来降低成本，买方将从中获得最大的好处买方的成本总是低于实施VMI之前的，而卖方却并不是总能分享到此成本节约的好处。因为卖方承担了用户库存转移而带来的物流成本，卖方的成本将在“正常条件”下增加，即使从长期来看，卖方的利润能否增加仍然是不确定的。VMI实施过程中卖方短期成本的增加及长期利润增长的不确定性直接导致了卖方缺乏参与热情。一般而言, VMI 适合供应商实力雄厚并且比零售商或分销商市场信息量大的供应链模式。因此, 在供应链中实施 VMI 时要对供应链情况进行分析, 灵活地和其他先进的库存控制方法配合使用, 以最大限度地降低供应链上的库存成本, 提高供应链整体的核心竞争力。如果VMI系统利用得好，效率得到提高，VMI将降低生产成本和库存成本。但是VMI增加了卖方的负担(例如在库存管理和需求预测上)，对卖方的生产效率和市场预测的准确性要求很高，一旦VMI系统出现问题，卖方将面临巨大的风险。卖方未必一定能够从VMI中得到好处，因此导致其缺乏参与的热情，这已经成为VMI无法在整个供应链上被采用的重要原因。实施VMI后，库存的决策权发生了转移，买方不再管理其库存，由卖方来决定库存水平、订货数量和交货提前期等，其结果是卖方承担交易费用，以及库存费用。因此，为了解决这样的问题，使供应链既能实现库存的总体优化，又能降低供应商的成本和风险，需要第三方物流企业积极参与到供应链的库存控制中去。第三方物流企业如何参与供应链库存管理？供应链库存控制的目标非常明确，降低总库存并且保证对市场的需求供应，在服务水平得到保证的基础上降低成本和库存风险，是供应链成员企业都期望通过合作达到的目标。第三方物流企业在成本、专业和网络运作方面更加具有优势，同时可以适当分担供应商的成本压力和风险。1.第三方物流企业通过专业和系统优势可以有效帮助供应商降低运输成本。供应商面对的是分布分散的各地需求方，在收集和分析数据、制定采购和生产计划、组织货源等方面需要花费大量的精力和代价，而配送货物的批量和时间是有很大的不确定性，因此运输的成本将不可预测，通过第三方物流的专业化和网络化的运作，可以在采取减小买方的订货成本的情况下，灵活地配送任何数量的产品，分摊车辆配送的固定成本，降低卖方的单位库存成本，以达到降低卖方短期成本、增强卖方参与VMI积极性之目的。因为TPL可以依靠其强大的信息技术手段，实现订单处理的信息化、标准化，以减小买方的订货成本；可以采取提高运输规模，优化运输配送计划、路线的方法来更好地分摊运输固定成本，可以依靠其专业化的运作来降低卖方的库存成本。传统VMI是由卖方和买方两者组成的系统，买方将其库存储存、运输和配送都交给卖方来管理，一旦卖方管理不善就会对整个系统造成极大影响。如果卖方将原材料包装、储存、运输、配送等物流作业外包给 TPL，由专业的物流服务提供商来负责VMI中间作业活动,则可以在降低物流费用的同时也使得物流效率、速度和质量得到保障。由TPL来承担运输、储存和配送等业务,而买方和卖方都作为TPL的客户出现在该系统中,并且支付TPL一定服务价格以购买TPL提供的物流服务。所支付的服务价格显然应高于TPL 的运作成本,但会低于或等于买方和卖方自营物流服务成本之和。2.第三方可以通过信息优势，促成供需买卖双方之间更好的合作。供应链的上下游企业之间是竞争合作的关系，在利益上存在博弈冲突，信息的充分共享是彼此合作能否成功的基础，而第三方物流企业和他们的关系是服务供应方的关系，在市场信息的收集方面发挥更大的优势，使供应商做出更准确的决策，专注于市场的开发和商品的组织生产。要推动ECR的落实，需要把握以下几个关键点才能有预期成效。1.一把手是推进ECR的前提。ECR首先是经营理念的转变。在ECR的推动过程中，如果没有一把手自上而下关注、发动和督促，在供应商和零售商之间长期以来形成的惯性无法打破，ECR的理念再好，也将使得ECR成为一个不可实现的目标。2.团队精神不可或缺。在ECR的实施与运用过程中，往往因供应商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难有具体的合作运用，供应商和零售商彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系，难以产生对等和互相信任的态度，并且由于参与VMI示范计划的大部分人员没有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式的显著差异，大大增加了VMI示范计划执行的复杂与困难程度。在这个漫长的发展过程中，双方参与人员的团队精神便成了ECR实施过程中至关重要的一个因素。雀巢公司和家乐福公司的VMI示范计划参与人员同样经历了一个团队的形成过程，在历经了沉默、争吵与对立等等过程之后，直到彼此有共同的认知与分享意愿，参与人员彼此互相学习。正是由于逐步发挥作用的团队精神，才使得雀巢公司和家乐福公司最终能从该项目中获益。3.信息技术的运用要面向经营核心。如果信息技术的运用和电子商务只是将即有的作业电子化与自动化，它能带来的意义只限于作业成本的减少，唯有面向经营的本质发挥作用，才能使公司产生较大幅度地效益提升，对流通业而言这种本质改善就是ECR。雀巢公司与家乐福公司的VMI示范计划就是其中的一种应用，透过经营模式的改变而逐步改善库存和供货效率。从供应链的角度看，ECR更可能影响整个后端的工厂制造与前端店面之间生产与库存效率的提升。然而，所有这些工作中最难的是创造合作的氛围，唯有上下游双方均有宏观的思考，愿意共同合作，才会有进步的可能。雀巢公司与家乐福公司的合作计划虽然还有很长的路要走，但是却给我们一个很好的示范。案例5.【家乐福：从VMI中受益无穷】1 简述QR与VMI的关系VMI是QR系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI不仅可以大幅改进QR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息；而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。2 简述VMI的基本思想VMI即在客户和供应商之间形成的一种合作性策略，以使双方都能在最低的成本基础上优化产品的可得性。在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修改，以产生一种持续改进的环境。 供应商管理库存的基本思想是以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作3 家乐福与雀巢公司实施VMI的总体目标是什么总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。 4 家乐福与雀巢公司实施VMI后对雀巢公司的益处有哪些相对家乐福的受益而言，雀巢公司也受益匪浅。最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面。过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划案例6.【百思买供应链的变革】2.百思买的供应链变革中体现了哪些供应链管理的思想或策略百思买把其供应链从一个大量货物的分销系统转变成顾客驱动的供应链。百思买的变革针对供应链中各种关系的转变，使合作战略融合其中。通过诸多领域内的供应链执行者有效管理运作成本，确保不错过任何满足顾客需求的机会。通过构建面向顾客的供应链，把产品从生产中心“拉出”，而不是“推出去”，缓解生产线上工人在销售方面的责任压力，从而确保顾客需求驱动供应链的决策。3.百思买的战略转变没有危及到大型零售模式中的规模经济效应。变革使得这个大型零售模式更具竞争力，而不是削弱了其竞争力。在供应链的最后端，即产品外包、转运、储存、和分销的方面，百思买将仍旧采用伴随着大型国家级零售商的经济效应。在供应链的最前端，百思买更加关注供应链基础设施的建设。4.应用所学的知识，讨论企业发展伙伴供应商关系给企业带来的好处1、减少企业本身在生产和粗加工上的投入，节省成本的同时做专企业的核心竞争优势渠道建设、营销管理和品牌推广；2、通过整合供应商资源，要求供应商做专、做强的同时达到双赢，为企业间的长期合作打下良好的基础；3、明确双方的责、权、利、义，从供应链角度出发，如何使利润最大化，产品规模和市场占有最大化，将为供应链上的每个企业带来动力和信心。4、资本的最小化投入，为企业的良性现金流创造更大的条件。4.你认为供应链的发展为企业的管理带来了哪些益处？CPFR带来的好处（1）需求加强伙伴之间的相互关系：CPFR带来的好处之一是加强了现有的伙伴相互关系，同时促进了与新伙伴关系的发展。买家与卖家在进行商业计划和市场促销的整个过程中，双方自始至终可以保持密切的合作。销售额的增加：为有效的执行CPFR计划，要求买家和卖家紧密地协作，这会促进双方完善其业务规划水平。产品品类管理在开始CPFR之前，买卖双方共同协调各自的产品或半成品的库存和生产，以保证充分的供应能力。这在提高计划生产和库存效率方面有很大帮助。产品的改进：在执行CPFR之前，买家和卖家对销售的产品进行统一计划安排，包括专业的评估和推出新产品的时机。由于对市场的掌握比过去提高了许多，因此，公司满足市场需求的能力也加强了。（2）供应改善订单预测的精确性CPFR可以进行分时段的订单预测，使得公司获得更多的信息和时间来安排制定生产计划，同时也提高了预测的精确性。减少库存市场预测失误往往造成公司库存成本增加或导致合作伙伴不能及时供货。通过实施CPFR，产品在准确预测的基础上按实际订单生产，而不是盲目积压库存。协同计划预测与补给（CPFR）策略使零售商与制造商可以比较各自对特定产品的预测，并对生产和销售目标达成共同的决策，高级计划与调度软件使双方之间的动态协调关系成为可能，预警系统的开发则可以满足波动的需求及根据订货调动库存。促进技术上的投资回报通过CPFR流程对公司内部信息管理上进行的技术投资，可使公司更准确地把握市场信息。由于使用了通用的、高质量的数据，使公司内部运作流程也会变得更为有效。促进运作流程上的投资回报随着公司运营中各个环节的改善，CPFR为公司带来的投资回报将会非常可观。提高客户满意度由于良好的流程管理使缺货现象不断降低，公司在提高客户服务水平的同时，也提高了客户的满意度。案例8.【宝洁（中国）公司的ECR战略】促进ECR成功实施的要素：1.组织成员特别是领导层革新和改变的意愿：改变过去与上下游企业之间的对立关系，进行供应链成员的密切合作。一个组织进行改变和寻求革新方法的意愿主要由组织的领导层决定。作为一项改善企业经营管理工作的重大工程，ECR系统导入后，会给企业带来多方位的变化，某些传统的做法和思维模式需要摒弃；在项目具体运作时，需要大量的资源投入。因此，高层管理者的变革举行和支持非常重要，有利于给整个组织形成统一明确的目标，提高系统建设、流程重构的速度和渠道成员写作程度。2.理解合作伙伴的业务。ECR作为一个供应链管理的方法，要求供应链上每一个企业以大系统的观点进行整合的管理，如果不能够理解合作伙伴的业务，只强调自身的利益实现，则系统的整体利益提高不能够达到预期的效果。CPER被认为是ECR的一个派生物，其目的就是使合作伙伴间更高度的整合和供应链更加“需求驱动”。CPFE将产品的销售和生产过程联系起来，共同的计划使卖方有更好的品类管理，并提高生产方的效率。它强调零售商和制造商共同进行预测，是使需求、促销、政策或生产计划的改变信息立刻纳入预测活动，而不致发生需求扩大。由于预测和补货计划经过了沟通，能够消除缺货、仓库/店铺间转运、促销失败等导致的成本增加和绩效错误，带来顾客服务水平的提高。3.信息共享。ECR成功实施的一个关键是提高供应链成员之间的沟通。然而对大部分任何企业而言，与其他企业共享信息并不是一件简单的事，因为传统而言，信息是一项代表权力的资源，将自己的核心能力和客户资源展示给其他企业具有相当大的风险。尤其是在以利益为纽带联结而成的供应链关系中，即使合作伙伴具有共同的长期利益和协调的合作关系，仍然有关系断裂的可能。因此在ECR合作中应做到的是：a、形成并不断发展本企业的核心能力，具备其他企业不可效仿或追赶的竞争优势；b、建立完善的沟通网络，保证信息传递渠道的可控性；c、快速准确地传递信息，充分利用信息共享制定更好的决策，发挥信息共享的作用，达到显著的绩效改进。ECR实施的要点1.）充分理解客户需求：增加商品在位的比率、降低缺货率 （ 当顾客需要任何商品，可立即取得 ） 2）进行有效的客户价值分析：减少人力成本 ；由于集中采购使得效率增加；因自动补货使库存成本减少；因自动补货使得商品周转率增加ECR的预期效益较佳的客户服务、增加营业额与获利（减少人力成本、由于其中采购使得效益增加、自动补货使得库存成本减少、自动补货使得商品周转率增加）ECR对企业组织结构的影响扩大采购经理（品类经理）的职责。领导零售集团经营的相关品类，实现品类的经营目标。领导各商店对品类计划的实施工作，使品类策略及计划得到很好的贯彻和实施。扩大供应链经理（全程物流经理）的职责，使其负责协调整个供应链，即供应商-配送中心-门店-货架-顾客，使供应链达到最优化，物流成本最低、缺货率最低。把ECR的核心原则融入到企业文化中，增强可持续发展能力。ECR 对零售业的意义了解顾客需求，成为品类专家，把顾客服务做精、做细；为客户创造价值，实现顾客需求的解决方案，提高忠诚度；强化总部职能，提高对门店运作的指导、服务和控制；优化供应链，降低整体成本；优化组织结构，职权清晰，管理科学；实现规模优势；提高快速反应能力，进行有效扩张。 *ECR定义：ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。”ECR强调供应商和零售商的合作，尤其在企业间竞争加剧和需求多样化发展的今天，产销之间迫切需要建立相互信赖、相互促进的协作关系，通过现代化的信息和手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，进而在最短的时间内应对客户需求变化。ECR的原则：1. 以较少的成本提供更优的服务；2. ECR必须由相关的商业带头人启动；3. 须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及物流决策；4. 产品必须随其不断增值的过程；5. 必须采用通用一致的工作措施和回报系统。一家企业 （ 公司 ） 若要实施 ECR 的基本步骤？1. 寻找合作伙伴 拜访下游零售商之高层决策主管。2. 确定合作对象 获得高层决策主管之合作共识。3. 双方各组成一公司内部之 QR/ECR 小组。 小组负责人 由高层决策主管亲自或授权他人担任，负责小组之运作 小组成员 由各部门主管参与，例如信息应用、物流配送、品类管理、业 务或采购等相关部门4. 双方合作计划提供以下几点作为参考： 品类管理 自动补货系统 接驳式转运 利用评量表作联合评量 QR/ECR 成熟度 电子数据交换 电子转帐5. 订定合作计划与时程。 合作产品项目，初期以较少品类作示范 计划实施阶段表 双方合作人员6. 不定期召开会议、进度报告。 7. 合作计划成果报告。 销售业绩 运作成本 缺货率 库存天数 库存量 库存回转率8. 扩大推广至其它合作产品。 9. 扩大推广至其它合作伙伴。ECR的核心原则以消费者为中心。一切从消费者利益出发，了解顾客的构成情况，了解他们的需求和对商店、商品的意见，改进服务，增加顾客价值，从而增加顾客对商店和品类的忠诚度，得到顾客的回报。以数据为基础。零售业经营成千上万种商品，面对着成千上万的消费者，需要各种复杂的经营活动，只有充分利用经营数据，才能分析不同消费者的不同需求，不同商品的经营情况，做出正确经营活动的决策，提高供应链效率。【课本案例分析】（153）高库存与存货，两病齐发应开始内部供应链的优化。 处理库存积压品，建立标准处理流程 第一步，盘点库存，消灭过量生产、滞销、积压带来的浪费。1亿元积压的货物，产生了大量仓库占用和仓储成本，如果进一步下去，物流的流畅性根本无法保证。外租仓库，只会使仓库面积越来越大，而随之而来的库存积压状况依旧不能解决。所以第一步，郑总应将仓库中多年积压的各款各样的过时款式通过各种方式促销，消化掉。一个途径，可以将产品销售给西部或者二三线城市经销商，快速回笼资金；另一个途径，可以将产品采取新老搭售，高折扣出售。借此机会，郑总就建立了一个处理积压库存的管理制度。 内部供应链信息化 第二步，改变现在部门间报表、订单流转仍然依靠手工的方式。郑总应该寻找一家能够帮助自己，并在鞋帽行业有深入经验的ERP供应商帮助自己搭建一个库存共享平台，先在分公司、零售门店和公司总部之间建立共享的物流系统，将所有的库存信息统一到软件平台上。从而能够将交易数据在每日日结之后，直接呈现在各个部门经理面前。 改变供应链经营策略：ABC分类管理，改变订货和物流管理方式。 改变订货方法和订货策略。针对目前零售点多、款式品种多的情况，郑总应当考虑从20/80原则出发，进行分级订货和重点管理。ABC的分类管理，在保证地区收入、产品收入的基础上，实现对客户需求的分类管理。 为标准化物流作业和订货管理的规范性，公司可以将鞋款的订货策略、订货方式改变为按照混码配箱的订货方式，基于最小起订点，约定若干种装箱方式，按照固定的装箱款进行订货（比如，12双一箱，不同鞋码，36，37，38，39，包装配置为2-3-3-4，或者4-3-3-2）。这样一来，仓库存储、捡货时，按照箱码规格进行存储、运输，能够很好地提高物流效率，而订货时，也能够很好地体现出南北人群的身体特征差异。这种情况下，也为条码系统在公司供应链，包括渠道领域的应用提供了基础。快速流动的库存，将极大降低对仓储空间的需求。 为了减少大批量订货会订货带来的预测错误或者预测大规模调整等问题，可以将一次性订货后续调整的方法，改为小批量订货试销，再按照客户需求喜好，进行批量订货。这样的话，生产批次量下降，调整生产计划的可能性就得到提高。 在完成了内部的供应链经营策略的整合之后，郑总还需要将目光转向与经销商渠道的协同上来。 进一步建立分销平台，和经销商共同管理库存 内部物流以及库存管理能够正常运转的时候，郑总就可以进一步与经销商整合起来，解决对最终端需求的有效把握。 将分散在各处的仓库，集中为大区物流中心和地区物流中心。分别对不同ABC级别的地区和客户制定响应政策，零售店以及经销商处，仅保留少量成品鞋。每日日清日结之后，物流中心根据所辖终端进行milk run配送。这样，一方面减少终端库存管理压力，降低日常盘点库存的工作量；另一方面，更能够快速地获取当地款式、流行的消费情况。 在此基础上，将经销商纳入到系统中来，主动的配送机制，为经销商节约了大量的运输成本以及仓库空间，换来的是经销商对公司的信赖与依赖，经销商也会主动配合将库存等信息及时反馈到信息系统中去，从而使公司能够获得直接、第一手的客户需求情况，为预测、计划、采购提供了小批量作业的前提。 综上，“高库存”和“缺货”看似一对矛盾的主体，却总是成为企业供应链管理的的通病，案例中，这两个概念具体化，“高库存”实际是往期积压、滞销，以及现在正在生产，客户却不再需要的鞋，而“缺货”缺的正是客户需要的款式女鞋。企业要解决此类