公司对分支机构组织的管理规定.doc

公司对分支机构组织的管理规定1.目的和作用通过对各分公司、子公司的组织建设和运行过程的管理规定，使各分支机构能够准确理解和执行总公司的集权与分权政策，从而有利于更好地规范各自的组织行为，明确职责权限，在总公司的领导与监控下，更好地完成自己的目标任务。2.适用范围总公司下属的各分公司、子公司，包括全资公司和合资公司。3.管理职责3.1公司高层管理委员会以公司董事会的决议为基准来制定该规定，并负责意见的收集，内容的修改、补充、完善和解释。3.2 公司执行委员会负责对规定进行贯彻和督导执行，并负责日常的检查与执行过程中的纠偏工作。3.3 各分公司、子公司必须按此规定内容统一认识和规范组织行为。4.总公司对各分公司、子公司拥有的基本权限4.1审核批准分公司、子公司的基本组织结构、管理模式和经营方针。4.2对分公司、子公司委派董事、监事和专员，监督检查各分公司、高层经营管理活动，确保各分公司、子公司与总公司之间的组织运行与指挥的统一性。4.3决定各分公司、子公司总经理、副总经理人选的任命、调遣、变动和罢免。4.4总公司的各职能组织部门有权对各分公司、子公司相对应归口的职能部门行使业务督导、检察权。4.5总公司有权调控各分公司、子公司之间的事业计划和重大业务活动。4.6总公司有权对分公司、子公司的资本投向与资金流向进行总体调控。4.7总公司有权对分公司、子公司的业务进行技术性监控，以便维持整个公司的系统运行并帮助分公司、子公司有效经营，实现经营计划。5. 分公司、子公司应享有的经营权限与责任5.1 基本思想：以总公司制定的组织原则、管理规则和经营方针为基准，在分公司、子公司的组织建设过程中对组织架构、组织职能、联系方式、管理规范和运行制度进行科学设计，不断完善，使分公司、子公司置于总公司的统一指挥和监督控制下，保持与总公司的整体运行的一致性，又能拥有一个公司独立经营与管理所必要的人、财、物权限，以调到各方面的积极性，推动分公司、子公司的生存与发展。5.2 基本权限：5.2.1 经营计划与经营方针的起草、决策与推行。5.2.2 分公司、子公司内部组织结构的设计、人员的配置和职能的规定。5.2.3 副总经理以下人员的聘用、任命于罢免。5.2.4 资金的筹措、运行和管理。5.2.5 对外部债权与债务的处置。5.2.6 所辖车辆、固定资产、器具的交换与购置。5.2.7 投资项目与经营项目的策划和决策。5.2.8 物流管理、控制，供应商的审定和供应渠道的选择。5.2.9 销售网络的建设以及促销方式、营销推广等方面的筹划与决策。5.2.10 与总公司的规定不相抵触的其他生产经营权限。5.3 基本责任：5.3.1 对分公司、子公司的经营管理运行，以及相应的业务执行结果全部负责。5.3.2对分公司、子公司的经济效益和赢利能力以及分公司、子公司的资产保全负有全部责任。5.3.3 对分公司、子公司在经营管理活动中关于国家法律、法规遵守情况负全部责任。5.3.4 对分公司、子公司财务运营中的投资方向、资金运用的管理的正确性负全部责任。5.3.5 对分公司、子公司产品的质量、性能在市场中的影响负全部责任。5.3.6 对分公司、子公司经营活动中所发生的一切债权债务负全部责任。5.3.7 对分公司、子公司的经营行为在社会环境中所产生的信誉、形象负全部责任。5.3.8 对分公司、子公司团队建设、文化氛围、员工教育、人力资源的开发负全部责任。5.3.9 对分公司、子公司的知识产权与核心能力能否不断积累和增强负全部责任。5.3.10 负有总公司以其他特殊方式所规定的责任。6. 总公司对各分公司、子公司控制、管理、联系的具体形式与方法6.1 业务预订申请。 每年元月中旬分公司、子公司向公司提交下列业务预订申请：6.1.1 年度综合经营计划书6.1.2 经营项目可行性研究报告书。6.1.3财务预算表和管理预算资料。6.1.4 技术改造计划书及费用预算表。6.1.5 筹资预订（人民币或外币贷款）申请书。6.1.6 重大营销活动计划书(产品的出国展示、国内的大型交易会)。6.2 定时报告。 每年年终（12月底或元月初）各分公司、子公司应向总公司提交下列报告：6.2.1 资产评估报告书。6.2.2 财务状况与经营评估报告书。6.2.3 在册人员明细表册。6.2.4 资产负债表。6.2.5 产品成本分析报告。6.2.6 不良固定资产及不良债权的处理结果报告书。6.3 临时报告与申请。 分公司、子公司在经营管理过程中如有下列情况发生，应立即向总公司报告：6.3.1 发生重大事故后，关于对事故的调查、分析、处理报告书。6.3.2 大宗交易机会及业务上的大订单且超过分公司、子公司承接能力时的临时报告书。6.3.3 当发生大宗交易损失时的分析报告书。6.3.4 诉讼发生报告书。6.3.5 临时贷款申请书。6.3.6 贷款延期偿还申请书。6.3.7 其他重要或重大经营事件发生报告书。6.3.8 其他人力不可抗拒事件发生报告书。6.4 巡视检查。 总经理与副总经理可经常到各分公司、子公司进行巡视，听取工作汇报，检查经营管理的工作情况。总公司的各职能部门按照业务联系关系和管理要求，经常到相对应各分公司、子公司业务管理部门了解情况，对一些关键问题、重要事项，回总公司后向总经理报告。6.5 派员监察。总公司可以派遣董事、监事对分公司、子公司的经营决策和日常业务管理实施全面监控。同时，在必要时还可以派出财务监察专员和业务监察专员，在总公司总经理的特殊指令范围内，对分公司、子公司的财务和经营业务进行专项调查、检查、审计和监督。7. 总公司派遣到各分公司、子公司负责监察的董事，监事或专员的权责7.1 参与分公司、子公司董事会高层决策，负责对分公司、子公司高层管理者讲解总公司的战略意图、经营方针和计划，加强总公司与分公司、子公司的经营目标一致性与管理指挥的统一性。7.2对分公司、子公司的经营计划、经营方针指出指导性意见，使总公司与分公司、子公司的事业之间建立内在联系，相互作出贡献。7.3 促进总公司各职能管理部（尤其是总公司财务部、市场营销部等部门）与分公司、子公司之间的工作联系，保持或建立总公司与分公司、子公司。管理业务上的良好关系，以利于相互沟通与支持。7.4 对分公司、子公司经营活动中发生的与总公司原则相违背的行为，有权提出忠告，并可提出具体的纠编意见、方案，若制止无效应立即向总公司汇报。7.5 就总公司以及总经理的单项具体指令，对分公司、子公司进行传达、解释，使各项指示、命令、意图，能够及时、准确地在分公司、子公司得到贯彻落实。7.6 就监察结果及时向总公司做出报告说明。8. 本规定自 年 月 日起实施管理幅度与管理层次的设计方法1. 目的和作用 企业组织建设中对管理幅度与管理层次设计是否合理，直接关系到企业组织能否高效率的运行，组织目标能否顺利的实现。由于不同企业有不同的特点，企业在发展的不同阶段，内部条件也在发生着变化，管理幅度和管理层次不可能只有一个统一不变的模式，它要适应企业组织运行的要求随时作出必要的调整与改进。通过设计方法确定，可以帮助管理当局及组织管理部门有效的作出最佳的决策。2. 适应范围企业组织治理过程中需要对组织结构、形态调整进时，以及新组建分支机构，或发生重组、并购时，一次设计方法作为参考进行组织建设。3. 主题释意与分析管理幅度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。扩大管理幅度，有可能减少管理层次；反之，缩小管理幅度就有可能增加管理层次。越往上层，决策性和组织性的工作越多，需要更多的调查研究和分析思考，因而管理幅度应小些；越往下层，执行性和日常性工作越多，因而管理幅度可以大些。早期的管理组织结构中，通常管理幅度较窄而管理层次越多（高层结构）。其优点是分工明确，便于实施严格控制，上下级关系容易协调；缺点是管理费用较高，信息传递复杂易失真，沟通较困难，不利于发挥下级人员的积极性。现在，较少的层次结构（扁平结构）的企业逐渐增多，其优点是管理费用较少，信息沟通方便，有利于发挥下级的积极性，缺点是不易实施严格控制，集中办理的工作过多，显得头重脚轻，而且对下级组织人员的相互协调也较为困难。可见，管理幅度的大小以及管理层次的多少各有利弊，企业应根据自身的条件作出的选择。4. 管理幅度的设计准则4.1 根据人员的素质状况来确定管理幅度。可以从两个方面进行分析：一是领导人员的素质，因为管理幅度大，领导者所需指挥办理的工作量也就越大，如果领导人员的知识、能力、经验很丰富，就可以承受，否则幅度就较小；再就是下级人员素质如果好，能够准确理解上级意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无需上级花很多时间进行指导和监督，这样的领导人员就可加大管理幅度，反之则应减少减少管理幅度。4.2 根据组织中的授权情况来确定管理幅度。如果主管人员把权限明确地授给下级，让他们去执行一项明确的任务，则训练有素的下级人员无须过多地占用上级的时间和精力就能把事情办好。如果委派的任务非下级所能胜任，或任务不明确，或下级不具备有效执行这一任务的职权时，那么结果不是任务完不成，就是主管人员必须耗费大量的时间去监督和指导下级的活动。如此，管理幅度就会明显受到影响。4.3 根据信息沟通方式、效率来确定管理幅度。如果所有的计划、指示、命令和知道都要由企业领导者亲自传达，所有的组织调动和人事问题都由领导亲自口头交代，那么主管人员在时间上的负担是沉重的，这样只能减小管理幅度。若能提高信息和沟通的效率和效果，显然可以减轻领导者为此而承受的时间负担，增大管理幅度。4.4 根据工作计划的规模和复杂性来确定管理幅度。下级人员的工作任务多是由计划规定并依据它来实施的，如果计划制订得详细具体，任务中的业务范围和规模不大且实施的复杂性也不大，这样下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导，那么领导者就无须花费多少时间和精力，管理幅度相应的就会大一些。反之，则要小些。4.5 根据工作位置的距离来确定管理幅度。下级人员比较集中，完全在一起工作，与主管领导所在位置较近，便于上下级之间的密切联系，监督指导也方便省时，管理幅度可大一些；如果下级人员工作地点比较分散，有的甚至不在同一地区，主管领导就难于指挥与监控，则管理幅度应小些。4.6 根据职能业务的复杂性来确定管理幅度。它包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员业务的复杂性。如果上下级管理工作复杂多变、富于创造性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而耗费较大的精力，管理幅度自然要小一些。简单性的工作和较为稳定的变化不大的工作，领导不必过多的指导，管理幅度则可以大些。4.7 根据工作的相似性来确定管理幅度。主管人员领导下的各个单位或人员所执行的工作职能的异同程度对管理幅度有着较大的影响。如果所有人员所做的工作基本相似，并且长期如此，没有变化，这种相似性，甚至完全相同，就越便于领导管理，管理幅度可大些。反之，则应小些。5. 经营组织管理幅度标准的确定5.1 影响经营组织管理幅度的变量。5.1.1 人员素质条件：指领导者与下级员工的工作经验、知识水平、工作能力等。5.1.2 工作位置距离：指主管人员与下级以及各个下级间的工作地点距离远近。5.1.3 计划工作量：指主管人员在其所在部门计划职能的重要性、复杂性和所需时间。5.1.4 业务复杂性：之业务操作的难度大小，以及变动性的大小等。5.1.5 工作相似性：指主管的下级人员所执行的工作职能异同程度。5.1.6 协调工作量：指业务活动各个环节、工序之间做到协调一致所需的时间。5.1.7 督导工作量：指领导者对下级人员所能授权范围、需要训练的工作量，以及需要亲自关心的程度。5.2 管理幅度标准的确定。通过以上明确了影响经营组织管理幅度的几个重要变量之后，我们再将这些变量按难易程度分为五个级别，并将每一个影响管理幅度的变量根据其重要程度加权。这些变量的影响程度和权数见附件一所示。在计算出主管人员的变量加权总数之后，再用组织修正系数加以修正，然后同理论标准进行比较。经营组织管理幅度的理论标准值见附件二所示。这些标准值的数据是一些专业管理研究人员经过大量的实践与调查而总结提炼出来的。将前面主管人员的管理幅度变量权数总和与标准的幅度值进行比较，就可以得知实际的幅度人数是高于还是低于标准，从而判断其合理性与科学性。6.管理层次的设计方法步骤前文我们提到，管理幅度与管理层次之间的关联及它们之间的反比关系，那么，在得知了管理幅度后，管理层次便随之好解决了，其设计的具体方法可按以下四个步骤进行：6.1 按照企业的纵向职能的分工要求，先确定一个基本的管理层次。6.2 按照有效的管理幅度，推算出具体的管理层次。6.3 按照提高组织效率的要求，检查前面推算的层次是否合理，如果合理便予以确认。6.4 上面的检查发现有不合理的因素，便按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整，直至达到合理并给予最终确定。7.附件附件一：影响管理幅度变量的权数表附件二：经营组织管理幅度标准值表附件一：影响管理幅度变量的权数表影响变量影响程度与权数分布人员素质上级和下级的素质条件都好 权数：1上级好，下级一般权数：2上级与下级均一般 权数：3上级一般，下级不足权数：4上级与下级均不足权数：5工作距离所有人员集中在一起权数：1大多数集中，少部分分散，但不远权数：2有一半分散，但距离不远权数：3少量集中，多数分散，距离不远权数：4基本都分散，而且距离都较远权数：5计划工作量规模、复杂性很小权数：2规模和复杂性都非常有限权数：4中等规模与复杂性权数：6要求很高，政策明确权数：8要求很高，政策不明确权数：10业务复杂性简单且重复的工作权数：2日常一般的工作权数：4稍微复杂的工作权数：6复杂多变的工作权数：8非常复杂又多变的工作权数：10 工作相似性大家工作完全相同权数：1大家工作基本相同权数：2工作虽不同但是很相似权数：3工作基本不相同权数：4工作根本不相同权数：5协调工作量工作与他人联系少权数：1与他人知识有限的联系权数：2工作于他人联系多，但不复杂权数：3工作于他人联系多，但较复杂权数：4工作特别需他人配合且特别复杂权数：5督导工作量管理指导工作量小权数：3管理工作量有限权数：6适当的定期管理权数：9需持续的经常管理权数：12需长期严密控制权数：15附件二经营组织管理幅度标准值表影响组织管理幅度的变量权数的总和建议采用的标准管理幅度人数455045404456363967323578283189252791022241011192111121618121313151314公司的集权与分权管理1.目的和作用 公司的集权与分权管理，其政策的影响面涉及整个经营工作的一切领域，而且是企业经营管理体系中的一个基本要素。正确把握好集权与分权的尺度，既可以使公司的高层管理人员集中精力抓大事、抓决策、抓关键；通时也可充分使用人才，调到下级人员的积极性，有利于组织高效运行，更好地推动公司目标的实现。2.适用范围公司各级管理者特别是高层管理人员，在组织设计、授权设计和人事管理、目标管理活动中，应认真学习集权与分权的理论，正确处理好实践中遇到的各种问题。3.主题释义与分析集权与分权是一组相对的概念。因为，职权绝对集中于某一个人手中，就意味着失去了等级链，因而也不存在经营组织结构问题；另一方面，也不可能有绝对的分权，因为职权的过分分散，就丧失了组织存在的意义。所以，任何企业都要认真分析、处理好集权与分权，确保企业的组织健康运行。集权与分权反映了经营组织在管理工作中的一种哲理。他要求谨慎地选择那些权限要下放，那些权限集中到上层来掌握；并选定特定的政策来指导决策工作，指导组织的运行机制建立以及适宜的控制工作。提到分权，就要谈到授权，因为分权是通过授权来实现的。授权的主要目的是使经营组织机构能建立起来。授权即上级把权限授予下级。显然，上级不可能将自己没有的职权授给下级。同样，上级也不可能将自己的全部职权授予下级。因此，企业还应对授予的艺术认真研究，掌握其基本原则及方法。4.决定职权分散程度的因素4.1 企业的规模决定分权的程度企业的规模越大要作的决策就越多，设置的职位也越多，协调起来就越困难。大量事实表明，当企业的组织规模超过一定的度时，由于从上层到基层的距离拉远，会对企业决策的质量和速度产生不利的影响，为了使这些影响降到最小限度，职权就应当尽量的分散。因此，在企业经营过程中，把大型企业组织分成许多经营小单位组织，并授予相应的职权，就很有必要。因为单位划小可以避免因为规模大而引起的低效率和不经济性。 4.2企业的发展历史和作业方式决定分权的程度职权究竟要不要分散化，有时还要取决于企业的历史发展过程的一些具体因素。比如通过合并或联合而组成的企业，其职权分散化程度就较高。一些新建的企业，或者企业正处于经营风险较大的关键阶段就应将职权尽可能地集中，以强化决策力度。有些企业规模虽大，但是其员工从事的工作技术难度不大，属于简单而重复性的作业，减小了管理难度，这种情况也可采取集权的方式进行管理。4.3 对政策一致性的要求程度决定分权的程度。企业内有些经营活动必须要有高度的政策一致性，这些事关企业生存、发展的权限是不能向下分权的。比如企业应进入什么技术、市场、产品领域，企业的资金如何分配，企业高级人事委派任命，企业经营的价值观念，宗旨、原则等都唯有高层管理才能决定，不能随便分权交给下面。还有一些管理上，必须要有一致性的规范要求的事项是不能分权去办的，如会计、统计、财务的各种规范要求，员工的工资、提升、降职、解雇，都要求有一致性的规范，企业的高层管理必须担当这些权限。4.4 管理哲学影响并制约分权的程度。企业主最高主管的负责人的性格及其哲学观点，对职权的分散程度有着重大的影响。最高主管负责人往往是专制的，有的会因为私人投资建立起的事业，怕分权造成负面作用，有的则生怕别人触犯自己小心翼翼保护的职权和信息，这种心态比较普遍，这对分权是一个很大的障碍。实际上，很多案例都说明了，分散职权时大型企业充分发挥优势的一种必要手段。许多在事业上卓有成就的经理都认为，通过分散职权，可以诱发人们对创造、自由和地位的本能 追求，从而提高企业的经济效益。所以，企业中最高负责人的哲学修养和认识的提高非常重要，影响和制约了企业组织分权的程度。4.5 人才因素决定着企业组织分权的程度。缺乏主管人才必然会影响职权分散的程度。因为分散的决策权要由经过训练的经理人才来承担，一个公司如缺乏这样的人才，组织的分权肯定会导致失败。有时经理抱怨他们没有可以授予职权的下级，这类经理的错误正在这里，实际上是他们忽视了如何去培养下级。可以这样说，保证职权分散的关键是充分地培训主管人员。许多大型企业，由于规模大而使职权分散成为必要，为了达到培养人才的目的，他们自觉的将决策权下放，因为他们认为取得实践经验就是最好的训练。6. 关于授权的基本原则与方法5.1 基本思想。授权是指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必须的权利。只有当组织中人员之间的关系相当明确时，合作效率才会最高。一般来说，组织领导者容易了解自己的工作性质，以及对自己工作与他人工作关系的描述。但大多数组织成员并不明确自己能在多大程度上指挥他人的活动，以及受他人指挥的程度。授权就是要解决这一问题。授权发生于组织中两个相互连接的管理层次之间，责任和权力都是由上级授予的。授权历来是组织设计中一个重要的，但有时很难处理好的一个问题。因此，在实施授权时，要遵循一定的原则与方法。5.2 授权的基本原则。5.2.1 统一指挥原则。应避免双重隶属关系的授权，在纵向管理系统中，上下级之间形成单线性的指挥链，这一指挥链反映了上下级的权限、责任及联系渠道。在授权过程中任何一个下级只能有一个上级，他不能受到一个上上级的直接授权，否则很容易产生指挥的混乱，使下级无所适从陷入困境。5.2.2 职权明确原则。企业从最高主管层级的经理到每个下属，各个组织层次的职权，包括已经授出去的和未授出去的职权都必须非常明确。职权系统越明确，企业经营决策和信息沟通工作就会越有成效。5.2.3 逐级授权原则。组织内部的授权，应从最高层组织开始，