领导力与执行力打造.ppt

知行达远落实为先 领导力与执行力打造 LTOOLS 管理 领导 别人落实的艺术 我是谁 认知 职责 煮 长 LTOOLS 心态决定命运 心态 对事情的看法和采取的行动 工作 汉语字典 方法论 万变不离其中 我的难点 你看到了什么了 向孩子学习 他们虽然年轻 但不可小瞧 对于新环境 他们有良好的适应能力 他们对新事物充满好奇 这使他们时刻处于最佳学习状态 他们对未知事物充满好奇 他们疯狂的学习 他们敢于探索 他们勇于挑战新的高度 他们对未经历的事也表现的从容不迫 他们敢于挑战权威 他们善于模仿 意识 能力 突破 改变思维定势 外力 被要求 内力 自我要求 意识 方面1 我的认知对了吗 方面2 我如何改变下属的思想呢 有意识地运用 强化 习惯 方面3 我如何有效合理地施加外力 方面4 我如何使下属接受我给予的外力 方面5 我如何使下属产生内力呢 难点1 难点2 关注圈 不关注 管理者的一切都来自于自我管理 管理者建立 自我管理 思维 不好 好 好 不好 执行力 策略 没有执行力 再卓越的战略 再巧妙的策略 再严格的管理制度都建立在沙滩上 执行是企业成长的核心要素 失败 成功 执行力的重要性 创造环境 引导动机 建立目标 提供资源 愿景 目标 能力 缺口 缺口 结果 心 志 才 财 执行力 确保落实 路径 公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的实际能力之间的差距 拉里 博西迪和拉姆 查兰 执行 如何完成任务的学问 执行力内涵 思维 心态 行为 习惯 强化 转化 落实 文化 落实 桩 结构性 观自在 结构性 落实 文化 文化的三个核心 观自在结构性 落实 文化 结构性 落实 文化 落实 桩 观自在1 2 3 4 5 28 结构性 落实 文化 观自在 2 做 缺口 1 敬业 三心 具足三心 则有过斯改 如春冰遇日 何患不消乎 三改 老板 你放心吧 我一定会努力的 我一定会做到问心无愧 您认为有什么问题呢 问题1 没有标准问题2 没有界定结果问题3 看不到任何责任制约问题4 没有做事的出发点错了问题5 这样的员工能让你放心吗 如果每位员工走进公司 做事的出发点就错了 那么 无论后面如何加以管理 落实都会出大问题 30 3 目标文化 结构性 落实 文化 观自在 2 做 缺口 1 敬业 第一桩 目标 承诺 意识 行为 2好目标 以终为始 界定结果 1重要性 2 承诺 3 目视 关键控制点 4考核评估 1 制定与分解 4重新界定 31 为什么一定要有目标 目标的重要性 天使指路 意识 2好目标 以终为始 界定结果 1重要性 4重新界定 32 目标的SMART原则S Specific 明确具体的 M measurable 可衡量的 A Acceptable 可接受的 R Realistic 现实可行的 T Timetable 有时间限制的 量化 时间 数量 质量 成本 挑战性关联可实现手表定理 意识 2好目标 以终为始 界定结果 1重要性 4重新界定 33 团队士气 意志力 34 制定目标的两种方法 1 基础法 约束发展2 突破法 走向成功的途径 什么是可能的未来 不可能 不可能性 不可能在哪里 可能性 消除不可能点 可行性 意识 2好目标 以终为始 界定结果 1重要性 4重新界定 35 根源 接口的对接下属理解的结果与老板理解的结果 不是一回事当对结果理解不一致的时候 管理者反过来也会因此感到困惑 才会有类似的 错误似乎是上级 的情境 能力不足大多只是一种现象 岗位素质要求 就大部分下属的执行能力而言 个人素质都没有多少问题 问题出在哪里呢 情境 员工花名册 结果平台 管理者是员工的客户 员工是管理者的延伸 重新界定 谁应该对结果负责 意识 2好目标 以终为始 界定结果 1重要性 4重新界定 36 要结果 不要任务 结果始于目标 目标管理解决的是 门从哪里开 人从哪里走 的问题无论对管理者还是员工 定义结果都是执行力的起点 执行的关键概念要解释清楚 什么是结果 什么是任务结果定义的越清楚 执行就越到位你永远无法管理 无法改进你无法量化的东西目标就是具有挑战性 没有竞争力的目标 即使100 地完成都没有任何意义目标倒退法KPI 每个部门或个人的目标 考核 在每个考核时段只能选择3个指标 设定3个数字 最多不要超过5个 才 就是 缺口 在 目标 和 现实 之间想出一条路 挤出一条缝 搭上一架梯想不清楚 写不清楚 说不清楚 就肯定做不清楚 目标 核心落实观点 37 不是我想怎么办 而是要我怎么办 不以自身喜好与情绪所控制关注圈的可控圈 不断地自问 我还能做什么只改思维 强化行为目标就是不合理的 合理的就不叫目标 目标只讨论必要性我们的使命就是按标准 时间 数量 质量 成本 达标 就是落实 这就是执行力以终为始 界定结果 分解目标 找到缺口 正视当下 确保落实意志力来自于目标集中 保持状态团队回答三个问题 我们共同的目标 实现目标的缺口 实现目标与我个人的关系 关系更多的来自自我激励落实前必须先界定结果 光界定结果还不够 还要重新界定 这个结果是组织 团队要的吗 是客户要的吗 是我们的领导要的吗 结果平台 管理者是员工的客户 员工是管理者的延伸 意识 行为 人的本性 中国式教育 认知不清 重要性 4 4 责任文化 职责不清 责任跳动 责任稀释 目标不清 1 2 3 4 责任丢失的八大原因 3 目标文化 结构性 落实 文化 观自在 2 做 缺口 1 敬业 第二桩 责任 39 一套红绿灯系统能够成立的前提是什么 法治管理的根本 在于每个人 自觉不自觉 责任心法治管理的核心 谁做的 谁承担最大的后果 自觉的前提是建立每个人对自己行为结果负责的机制 责任机制 重要性 法治管理关键在于自觉 企业制度管理的前提 责任心 40 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题 回避风险 41 职场二次教育重塑责任文化 42 强 宇宙环境人类国家社区公司朋友家庭成员自己 为谁 衡量责任感强弱 对 负责 弱 强 过程 结果 对谁 对结果负责的人表现更强责任感 责任制造结果 责任意味着什么 为 负责 选择 主动被动 无奈 责任区域 43 行为 2 职责不清 4 责任稀释 1 目标不清 3 责任跳动 请您思考 管理到底管人还是管事 人 事 管理管人还是管事 管人管事 是大部分人对于管理的理解 即便是他们没有这样的概念 也会在实际的管理工作中强调对于人的管理 但是很可惜 这个理解是大错特错的 正因为我们如此看管理 所以中国的管理一直处在 人治 的状态 不管如何学习管理理论与方法 管理行为却是依据对人的判断来进行的 而根本的事实是 管理是 管事 而不是 管人 管理的常识 陈春花 四件事 职责四要素 事 人 绩效 事事有人管 管人凭绩效 管理 领导 总账不漏项事事有人管 人人都管事 管事凭结果 管人凭绩效 绩效变结果 47 任务必须转化成明确 量化的目标才可执行 关键的问题 问题1 任务来源不清问题2 任务没有转化为目标问题3 没有标准就没有 责 48 如何梳理梳理任务 落实睿智 执行力是自于自下而上落实任务的机能 是一种组织系统机能 工作日志日期 责任人 督导人 岗位任务为什么不落实 如何解决 问题所在 没有 事 账 作业指导书 落实睿智 不用管控表 这件事就不用管 要管就有管控表 督导人督导任务建账 岗位责任人建账部门建账公司建账 跨部门任务为什么扯皮 如何解决 销售部 人力资源部 内部服务合约 职 界定结果 1 2 3 管控表 相关制度 责 考核标准1 2 3 我的管理关系网 将企业中岗位任务和流程中涉及到了人和人之间的关系 以图示方式表现出来 以某个人为核心 他和其他人之间通过哪些任务进行了关联 并显性化和可穿透查询 点击可查看具体任务 多维度任务 账本 管控表 为什么制度流于形式 如何解决 闭上眼 想想 是不是很熟悉这样的问题 您又是如何回答的呢 经理 昨天你安排我做的事 现在有一些新情况 你看怎么办 经理 竞争对手又在搞大规模促销了 我们要不要跟进 经理 经销商要求我们增加广告支持 我们怎么办 问题 情景1 你把具体情况告诉我 让我想一想 情景2 怎么这么小事都处理不了 应该 如果这样回答 管理者会收获什么呢 行为 2 职责不清 3 责任跳动 4 责任稀释 1 目标不清 54 重要的事 大家做 大家的事 人人做千斤重担众人挑 人越多 问题就越容易被解决掉 行为 2 职责不清 3 责任跳动 4 责任稀释 1 目标不清 为什么 管理者认为 重要的事 大家做 大家的事 人人做员工解读 大家做 别人做 别人做 我不做结果 大家做 没人做 只有我的事 没有我们的事 55 制度管理的前提是责任管理人的本性中 始终重复一个主题 回避风险 责任意味着选择 结果与克服自我情感的不如意具足三心 则有过斯改 如春冰遇日 何患不消乎 畏心 耻心 勇心进入责任状态需要二个要素 关联与可控 与自己没有关系 对过程不能控制就没有责任责任好比一只猴子 管理者的任务就是让每只猴子有人领养并且养好人越多 责任越少只有 我 的责任 没有 我们 的责任 责任 核心落实观点 56 千斤重担众人挑 人人头上有指标敬业就是对任务的敬畏 坚持0 2法则请给我选择题 不是填空题职责 职 就是 我的事有哪些 每件事的标准是什么 责 就是 做不到怎么办 总账不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭结果 管人凭绩效 结果变绩效 57 意识 行为 2 我 的问题 3 四不放过 4 作风问题 1 重要性 大问题 2 关键问题 3 解决方案 4 科学决策 1 问题现象 5 问题文化 4 责任文化 3 目标文化 结构性 落实 文化 观自在 2 做 缺口 1 敬业 第三桩 问题 58 问题 在哪里 我们的 才 是什么 不是我们有什么能力 是我们能发现我们缺什么 并补缺口的能力 意识 2 我 的问题 3 四不放过 4 作风问题 1 重要性 大问题 59 没问题 是最大的问题 问题1 管理就是发现问题 解决问题问题2 下属接受任务说 没问题 意味着什么 没问题 只有二个原因 落实中的 problem question trouble 1 目标问题2 责任问题 60 终端的问题只有 我 的问题 没有 我们 的问题 四不放过发现不了问题不放过发现了问题 没有解决方案不放过有了解决方案 不执行不放过执行了 没有达标的不放过 反复发现的问题是作风问题 作风问题用制度说话制度是火炉 有情的领导 无情的管理 绝情的制度 意识 2 我 的问题 3 四不放过 4 作风问题 1 重要性 大问题 61 业务层 工具层 逻辑层 道层 问题管理四个层面的修炼 创新思维解决问题 根本问题解决方案有效决策 行为 2 关键问题 3 解决方案 4 科学决策 1 问题现象 62 四个科学家 气象学家航天专家数据分析专家农业科学家 63 5W 提升管理层级的方法 反向法 64 解决根本问题 的核心落实观念 发现不了问题是最大的问题只有 我 的问题 没有我们的问题反复发生的问题是作风问题 只有用制度说话制度是火炉 有情的领导 无情的管理 绝情的制度执行力的关键是 才 才 不是我们有什么能力 是我们发现缺口 补缺口的能力不要忙于处理现象 而要善于建立消除这一类问题的机制用 正向法 去解决问题 往往会使管理系统越来越负责 成本越来越高 效益越来越差 反向法 就是不断深究根本原因 用 斩草除根 的方法 事半功倍地解决问题你敢把 胖子 扔下去吗 三个 死结 编织了每个人的 天地 员工的行为都是合理的 不是我们有什么能力 是我们能发现我们缺什么 并补缺口的能力 意识 行为 2 中国人特点 1 重要性 2 关键控制点 3 第三方 1 二种监督 6 督导文化 3 重要的人 5 问题文化 4 责任文化 3 目标文化 结构性 落实 文化 观自在 2 做 缺口 1 敬业 第四桩 督导 滥竽充数 问题在哪 1 为什么南郭能混进这样一个皇家演奏乐队 2 为什么南郭能够在这样一个乐队中待了很长时间不被发现 3 为什么独奏之后 南郭一天也混不下去了 过程督导重要性 意识 2 中国人特点 1 重要性 3 重要的人 某某下属辜负了我的希望 我给了他这么大一个摊子 对他如此信任 他怎么可以做成这个样子呢 部门主管做完汇报后 经理会怎样做 先评价 再提建议 最后一定忘记提出期望 我希望大家 结果呢 人们不会做你希望的 只会做你检查的仅仅希望是没有用的 希望越多 失望越多 随大流看情况 意识 2 中国人特点 1 重要性 3 重要的人 不是你做不到 换了我也做不到 先小人 大家都是君子越亲近的人越危险 监督多大 授权多大 督导逻辑 意识 2 中国人特点 1 重要性 3 重要的人 画谜 二种监督 人为监督和制度化监督制度化监督 杀毒软件人为的监督 大人照顾婴儿关键点检查 保证落实不拐弯第三方 通过开放透明建立节点控制体系 行为 2 关键控制点 3 第三方 1 二种监督 绝大多数人 习惯于做自己喜欢的事和习惯的事 而不会主动地去做正确的事二种监督 人为监督 大人照顾婴儿 和制度化监督 杀毒软件 通过开放透明建立节点控制体系关键点检查 保证落实不拐弯监督与检查是一个企业真正把执行落实到实处的最关键的一环监督与检查关键思维 我不相信 原因 1 管理者应该时刻记住 人们不会做你希望的 而只会做你检查的2 落实永远都是在不确定中进行的 什么意外都有可能发生 既然这样 监督和检查