平衡计分卡BSC的强大管理功能..doc

平衡计分卡BSC的强大管理功能 随着中国经济的快速崛起，越来越多的中国企业开始走上了集团帝国的征程，但企业集团的战略执行力一直是中国企业集团化管理面临的一大难题。要想切实提升集团战略执行力需要关注三个方面的问题：母子公司管控、分子公司自身管理能力、企业集团中企业群体的协同关系。对于目前的中国企业而言，正视并解决前两个问题尤为迫切。 作为战略管理的工具，在操作中需要根据中国企业的特点，将平衡计分卡、战略KPI、目标管理、利益相关者计分卡等多种工具整合。整合后的使用，能有效地引导集团战略执行力的培育。平衡计分卡的强大管理功能主要体现在五个方面。 促进集团战略的显现化 目前，一部分中国企业采取隐式的战略管理模式。在过去的很多年里，这种管理模式帮助众多中国企业在未完全开放的国内市场上取得了一定程度的成功，但在今天却行不通了。而平衡计分卡等工具的实施可以有效地促使集团与分子公司实现战略的显式化管理。平衡计分卡等工具要求将公司的战略与绩效管理相连接，因此会促使高层主动对自身的使命、价值观与愿景进行检讨，设定战略目标，这样就首先促使高层将战略明晰。由于将平衡计分卡与目标管理结合起来，在明晰了公司的战略后，平衡计分卡将会与公司的绩效管理各个环节紧密相联（如图一）。 平衡计分卡首先是将公司的使命、价值观与愿景、战略转化为绩效指标并分解给公司的每一个员工，同时还会将实现指标的行动计划与指标联系起来并配置资源，确保计划、指标与战略目标的实现；同时平衡计分卡也是进行绩效指导与反馈的重要工具，它能持续地对公司各个层面的绩效实施监控、实现沟通，以确保整体业绩达成，促进你的战略目标实现；最后，平衡计分卡还是考核评价的工具，它与薪酬等人力资源政策有效地结合能够实现合理的绩效回报，以激励全体员工，提高他们实现其绩效目标的积极性与主动性。 关注利益相关者 股东投资、创办企业的首要目标是要实现股东价值最大化，但是任何一个企业要想获得长期和最终的股东价值实现，就必须关注其利益相关者，特别是重要利益相关者的利益。 利益相关者计分卡与平衡计分卡理论的交锋，促进了战略绩效管理理论体系的完善与发展。现在使用平衡计分卡不再为创始人所提出的四个维度的视角所束缚，改进后的平衡计分卡要求能从利益相关者角度去思考战略重点；从相关利益者的角度去调整平衡计分卡的维度；从相关利益者的角度去设置绩效指标（如图二）。 通过平衡计分卡的实施，可以使公司自觉地去关注公司利益相关者的关注点。同时，通过平衡计分卡指标与行动计划的指引，确保在日常的公司运作中将对利益相关者的关注落到实处。 改善内部运营 供应链管理、质量管理、研发创新、服务能力的提高等公司内部运营的问题，一直是众多中国企业在战略实践中亟待解决的问题，也是实现中国企业内部规范化运作的关键所在。如前所述，在外部竞争的压力下，很多中国企业的老总们都在不自觉地进行着上述领域的管理变革。但是由于变革的目的性和配套支持系统的不健全，中国企业的管理变革往往变成了一场场没有结果的“管理抽风运动”，而平衡计分卡的实施，能够有效地避免这一现象的出现。 平衡计分卡可改善内部运营，首先体现在它是一个有效的战略管理工具。由于平衡计分卡管理使整个公司把焦点都集中在战略的实施上，而供应链、流程与质量企业内部运作的规范化是战略实现的重要保障。关注战略就必然要求公司主动去关注上述内部运作系统，认真思考为什么要进行变革？在什么时候进行变革？变革对于战略实践的意义是什么？它的真正意义在于帮助你有目的地去实现内部运作的规范化，去制定综合的、循序渐进的内部运营变革步骤（如图三）。 平衡计分卡还是一个有效的绩效管理工具。平衡计分卡要求主动根据内部运营设置考核指标。可以选择那些能直接驱动战略目标的内部运营主要方面作为绩效管理监控点，通过指标的分解，将这些内部运作关键控制点的责任落实到与其相关的部门与员工；还可以通过日常的指导与反馈、考核来引导公司各个部门与员工行为，确保他们自觉地按照事先制定好的运营规则做事。由此可见，通过平衡计分卡的实践，能够驱动公司员工自觉地去实现公司的内部运营改善的目标，确保内部运营管理的变革落到实处。 调动员工积极性与主动性 将平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接起来，能充分调动公司员工工作的积极性与主动性。平衡计分卡与薪酬等绩效回报的连接之所以能起到对员工的激励作用，是因为它将员工的贡献与收获紧密的结合，而这些收获正是员工的追求和需要。根据著名的马斯诺需要理论，员工的需要是多方面的，它包括生存、安全、社会交往、自尊和价值实现等五个不同的需要层次。在设计员工的回报上也可以从这五个层次的需要上寻找解决方案，设计员工的收获并将其与员工的贡献绩效相链接。这样做的真正意义在于，通过满足自身需要的驱动力，来调动公司员工工作的积极性与主动性，引导他们关注自身的工作绩效，从而促使公司战略目标的最终实现（如图四）。 加强内部沟通 内部沟通的障碍给众多中国企业的发展带来巨大的负面影响。我们经常可以见到一些企业研发与市场脱节、供应与生产脱节等等现象，而这些现象的出现究其原因还是各部门的在沟通上出现了障碍。 事实上，任何一个战略目标的实现，都不可能是哪一个部门单独实现的，而是由各个部门驱动着流程，通过流程绩效驱动战略目标的实现。在企业的实际运作中，有很多跨部门的流程存在。这些流程目标的实现需要好几个部门才可能完成的，在这种情况下部门的协作就显得十分重要。但是由于传统的劳动分工下的职能组织往往会使得每一个人从部门的视角去看待、处理一些问题，这样就必然造成部门之间冲突不断，企业内部矛盾重重，这就是我们经常所说的“部门壁垒”。 平衡计分卡从企业的战略出发，并从流程绩效对战略的驱动力推导考核指标，将其层层分解到公司、部门与员工。除了能帮助公司形成纵向的目标链条外，实际上也要求大家考