大型企业经营规划战略与组织建设.doc

安徽长润集团 以客为尊 长久滋润企业经营战略规划与组织管理建设企业发展战略规划是企业经营发展的基本路线与基本方针。企业明确了战略发展方向与基本经营思路，就不会在发展过程中迷失方向，就会在激烈的市场竞争中找准自身定位，就会集中人力、物力、财力于一体，向着既定的目前奋勇前进。一九二六年，毛泽东同志在中国社会各阶层分析明确指出：“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这个问题是革命的首要问题”。这个问题的提出与解答，为迷茫中的中国共产党和广大革命群众指明了基本战略方针与政策思路。在后来的一、二次国内革命战争和抗日战争中，中共依据内外部形式的变化发展，不断总结经验教训，及时调整战略布署，为取得中国革命的最后胜利提供了方针路线上的保证。什么是企业战略呢？所谓企业战略规划就是指：依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。那么，如何才能做到以上两点呢？我们知道，每个企业都有一个经营核心：肯德基食品的企业经营核心是企业文化，快餐是他的文化载体；可口可乐公司的经营核心主是碳酸饮料，带有美式的文化特征；通用公司经营核心就是汽车机器设备。这些世界一流企业的经营发展方向看上去是如此的简单和不可思议，但是却几十年，上百年，处于市场竞争的优势地位。在中国，娃哈哈集团依据国内的市场特点，模仿可口可乐的发展模式，也一跃成国内饮料市场的行业翅楚。这些就是以上企业的经营核心，也就是具有核心竞争力，有别于其他企业的东西。基于核心竞争力的企业发展方向是企业成功不二法则。企业战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔波特在什么是战略一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍无助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。 （一）核心竞争力的内涵 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。 根据上面的阐述，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE（通用电器）的业务运营系统、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（Nokia Way）。核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。 （二） 基于核心竞争力进行取舍 这里所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。 1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。 诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。2.业务层面。企业从事的业务活动可以总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较。 企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯（Aarhus）维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。就目前国内企业来看，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题： 过分强调多元化发展，企业资源被过度分散； 企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标； 企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导； 战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统； 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析； 各个部门信息不对称，内部协调不一致； 对于这些问题的存在，需要进行企业资源配置，如何进行企业资源配置呢？首先一点，在于基于战略地图（平衡记分卡概念）的企业资源配置定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。这种有机组合称为“配称（fit）”， 战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度” 。2000年，罗伯特S卡普兰教授和大卫P诺顿教授在“平衡计分卡（BSC）”的基础上提出了“战略地图（Strategy Maps）”这一战略执行的指导工具，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。 （一） 战略地图战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause-and-effect），包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。 战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。 2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营，比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系，比如IBM；产品领先，比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。 3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。 4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。 （二） 基于战略地图的配称利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”。 战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。 要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。 正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。这样，企业便达到第三个层次的配称“投入最优化”。 战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和控制框架。 综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划企业发展方向定位战略执行的规划企业各项活动的配称。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致（即“配称”），这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。有了目标规划和执行规划，战略执行不再是件难事。 因此，为了达成企业经营目标的实现，要强化企业组织管理与组织建设，吸引各方面的优秀人才加入到长润的宏伟发展事业中去，大力加强管理、技术、经营等各方面的专业人才培养，提拨优秀干部充实管理队伍，确保为实现企业战略目标的有足够的执行力度。通过最近一段时间我对集团公司及各经营板块的调查分析，我感到首先要确定集团公司中长期发展战略，制定中长期发展规划，细化短期、中期企业发展目标，对我公司来说也十分必要。这样的战略规划制定，公司发展的方向和经营思路才会更加明晰。具体来说，就是要确定公司主要经营方向和经营板块选定以及经营目标任务，在此基础上开展各项经营管理活动，由此决定公司在人力、物力和财力方面的投入规模水平和经营管理力度。就公司目前发展经营情况来看，地产开发、金融小贷、汽车销售等都有一定的经营优势，可以做为公司主要发展的业务板块，但要加强这三个方面的经营管理力度，进而提高企业核心竞争力。其他象园林、润阁品牌作为企业辅助经营，不作为企业经营的主要领域，同时还要注意培养企业其他方面的利润增长点，关注新行业、新领域的发展情况，最终形成具有核心竞争力企业经营方式。为此，要加快企业管理方面、经营方面优秀人才的引进，建立企业优秀人才库，建立和完善企业各项管理规章制度，督促经营部门更好地理解集团公司战略布署，完成公司经营目标任务，加强企业各项经营方针、政策、目标的执行力度。对不符合企业经营战略规划的投资坚决不做，要避免涉及无效益，有风险项目投资。其次，要加强经营项目、投资项目的经营管理，要精耕细作，不能采取粗放式经营模式，力争投资项目成熟一个，投资一个，做活一个，做大做强一个。为此，要坚持在投资项目决策前，只有在完成项目前期调查、研究、评估后，才能决定投资项目的立项与否，遵循“决策过程科学化、决策方案扁平化、决策效果可量化”的基本原则，集思广益，充分发挥广大管理干部、普通员工参与公司的各项发展事业的工作热情，鼓励广大员工为公司发展献计献策，培养广大员工的主人翁责任感。因此，需要我们明确企业在发展方面的战略意图指导，将公司有关设想、打算，准备实施的投资方向，交由资产管理部门与相关部门，加以调查研究，形成分析报告后，供审阅决策层使用。从目前的各子公司经营状况及经营效益来看，多数企业经营状况还不理想，经营目标不是十分明确，经营效益不佳。要从根本上改变目前的局面，首先要从各经营业务板块调整着手，增加经营业务前景看好的公司人、财、物的支持力度，减少或撤并经营前景不佳，经营效益不好的投资项目，整合公司各种资源，形成经营合力，为提高企业经济效益做好基础工作。在集团公司管理结构调整初步完成以后，将由资产管理部、财务管理部、人力资源部等组成企业资产及经营业务调整工作办公室，负责对集团公司资产状况、资产质量、经营情况等进行会商分析，对现有业务板块重新予以调整，划分为新的经营业务组合，并下达年度经营计划任务，年末作为年度任务完成情况的考评指标。考评指标与经营任务等绩效完成情况将作为被考评单位负责人与人员工资发放额度的重要依据。因目前时间较紧和缺少人员等原因，可考虑先成立资产管理部，先行对集团公司及子公司业务板块进行调整并下达年度经营计划任务。 从目前企业经营板块来看，小贷公司与担保公司作为一个考核单位比较适宜。长润汽车用品公司、润轩汽车销售、润阁品牌设计、长润园林分别作为一个独立单位进行经营任务考核。考核的基本要素分为三个方面：一、企业赢利能力考核：主要包括指标是收入、利润指标、成本费用、现金净流量指标；二、资产投资效益考核：主要包括指标为资产保值增值率、资产投资回报率、净资产收益率等指标；三、资产状况指标：资产负债率、流动资产负债率指标、流动比率、速动比率等指标、另外还应包括劳动安全、卫生安全等指标。考核指标下达后，被考核单位负责人应与资产管理部门签订经营任务完成责任书，分季度、半年度、年度考核。经营任务完成好坏将作为其单位负责人、公司员工工资发放的主要依据指标。考虑到目前企业实际经营情况与管理现实，或先下达几项主要指标，如营业收入、利润指标等。随着企业管理制度逐步规范，经营管理水平不断提高，将逐步完善经营指标考核体系。关于集团公司组织管理与组织建设。我公司管理结构除集团公司总部分设集团办公室、人力资源部、财务部、资产管理部等四个职能管理部门外，还有开发事业部等业务部门，以及投资子公司九家即：合肥长润汽车服务有限公司、合肥医博通科技药业有限公司、合肥润阁品牌设计有限公司、安徽长润担保有限公司、合肥长润支付商务有限公司、合肥长润园林景观有限公司、合肥润轩汽车销售服务有限公司、安徽省合肥市青年创业小额贷款有限公司、合肥青年创业经济发展有限公司。其中目前安徽省合肥市青年创业小额贷款有限公司与安徽长润担保有限公司、合肥润阁品牌设计有限公司为独立核算、自负盈亏单位。目前（七月份）拥有员工七十人。从目前集团公司的管理结构来看，企业职能管理部门设置基本形成，管理人员配备基本到位。但职能部门管理责权划分不够明确，管理职责划分不尽合理。为了最大限度地发挥公司员工的主观能动性，提高企业业务开展和人才业务水平，规范企业管理，提高企业现代化管理水平，加强子公司业务拓展能力，提高企业赢利水平，已成为我公司当务之急，也是我公司提升企业品质和形象的重要举措。为此，要理顺企业资产管理关系，规避企业经营风险，促进企业经营管理水平的快速提高，要从管理部门职能划分和经营业务板块划分调整开始，将企业日常的管理职能划分到各管理部门的管辖范围之内，做到管理部门职责明确，分工合理，公司人员各司其职，各尽其能，逐步建立起符合我公司实际需要的现代企业管理框架，为进一步建立现代企业管理制度，提升企业现代化管理水平做好基本准备工作。其次是管理部门人员的划分与安排。管理职能的划分、管理水平高低说到底，还是由企业管理人员业务素质所决定的。打造企业一流经营团队，培养一批优秀的企业管理骨干和技术骨干，是企业成长过程中的基本诉求。目前应基本确定各部门的所需人选，每部门需有一到两位管理水平较高，工作责任心强的员工担任，负责安排部门日常业务以及临时性工作安排。所选人员必须愿意担当这一重任，敢于担当这一管理责任，有能力担当部门带头人。企业管理结构调整目的，主要的和根本的出发点就是加快企业发展，壮大企业综合实力，提高企业经营管理水平、提升企业盈利水平。建立完善的企业内控制度，树立良好的企业品牌形象，为企业的可持续发展做好人、财、物等方面的基本准备，打造一流企业品牌。近期目标，成为合肥市知名企业，企业规模与企业效益处于行业领先水平；中期目标，成为安徽省知名企业，企业资产规模、营业收入处于行业先进水平；远期目标，成为全国知名企业，处于行业界领导地位。只有有了明确的发展目标，企业才有可能沿着美好的目标奋勇前进。一个有着良好企业精神的公司，将在市场的竞争中无论是企业形象，还是企业口碑都有助于提升企业知名度，也有利于提升企业员工的自豪感和责任感。为此，要进一步明晰各管理部门、子公司之间的责、权、利关系，建立起高效的企业管理模式。做到事事有人管，件件有结果，经营出效益。一方面要加强总经理的一元化领导，一方面又要减轻总经理的日常琐碎工作，使企业主要领导能全身心地投入到抓企业发展规划、经营大政方针工作中去、为企业做大做强，更快更好地发展做好基础工作。再次，要在尽可能短的时间里，让所有的集团投资企业经营有起色，效益有提升，能够自负盈亏，从而为集团公司整体效益的提升创造基本条件。在企业管理部门的设置和功能赋予上，主要有以下两方面构想：关于集团公司组织建设，我想从以下三个方面着手：一、加强优秀人才的引进与培养，加强管理部门、子公司负责人、事业部负责人组织建设，树立相关负责人的领导权威形象。公司的发展，说到底，要靠一个优秀的管理团队来带动。目前，我公司在管理方面、业务方面、专业技能方面的人才还较为匮乏，在企业管理方面，包括经营管理、人事管理、财务管理、市场营销、资产管理、工程管理、金融管理、企业文化建设等方面的专业人才还比较少，引进和培养这些方面的各种人才显得十分必要。每个部门都要配备具有一定专业水平的人员作为部门骨干力量，能够忠实执行公司决策层的经营方针和管理规划。只有这样，才能提高企业决策的执行力度，取得良好的执行效果，保证企业经营目标任务的完成。二、做好各部门、子公司人员合理配备工作，形成企业扁平化管理模式。公司分为两个层面：决策层与执行层。公司董事会、股东大会为公司决策层，总经理、副总经理及其领导下的各管理部门、子公司为公司执行层。在董事会（董事长领导下）、股东大会形成有关公司经营决策方案后，交由执行层具体执行。执行层将各项任务分派到各个管理部门、子公司、事业部，负责督促与指导各项任务的开展，并对任务完成的结果负责，在年终以经营成果报告形式向决策层汇报工作，并形成考核结果。由此，我公司的现代企业管理模式将初步形成，此后不断加以完善，形成具有安徽长润集团特色的经营模式与管理模式。三、加强公司经营理念、文化建设宣贯工作，提高公司员工对公司的忠诚度和责任感。员工是公司最可富贵的财富，也是公司兴旺发展的根本。关心员工的工作、学习、生活，为员工创造一个温馨愉快的工作氛围，有利于增强广大员工的主人翁责任感，有利于提高广大员工的工作积极性，为建设具有安徽长润集团特色企业文化不断增加新的内涵，为打造一个具有现代企业文化模式注入新的活力。部门设置总体思路是：本着“机构设置从简、经营管理高效、内部控制良好、人员配备合理、文化建设突出、一切为了发展”的理念，从企业的实际管理情况与未来发展需要两方面出发，重新调整企业管理结构，设置新的管理部门并赋予各部门新的管理职责。在各部门职责明确的前提下，增加企业管理内涵，规范企业管理制度，提高企业管理水平。在集团公司层面设总经理办公室（经理部），人力资源部、财务管理部、资产管理部等四个职能管理部门并划分各部门权限职责。办公室的主要职责是：一、为集团公司总部及总经理的日常活动提供工作安排，包括企业各类公文档案管理、各种会议管理及日程安排，总经理公务行程安排、对外业务接待、招待安排。二、负责企业对外形象宣传、商业营销策划、企业文化建设、职工文体活动、公司公务车辆管理和后勤7保障管理等，为总经理更好地履行管理职责做好保障工作及后勤上的服务。三、负责集团公司商业秘密、工作秘密管理，负责企业安全保卫与消防安全工作。四、负责公司各类公章、法人印章使用管理。五、负责公司计算机设备及管理信息化组织实施、运行维护等管理工作。人力资源部的主要职责：一、根据集团公司目前与未来发展要求，制定集团公司人事管理制度与实施标准；二、拟定集团公司及子公司的人才需求计划，报总经理批准后，作为企业用人计划的指导性文件。三、做好职工上下班的考勤工作、职工薪酬核算管理、办理公司职员的社会保险关系入户、转移和注销手续；制定职工工资执行标准和建立职工工资管理档案。三、做好企业后备管理人