知名公司HRD工作思路.ppt

战略型人力资源管理体系 结合跨国500强人力资源做法 考虑中国人力资源面临的转型 提出内蒙古伊品战略型人力资源架构 简称SHRM StrategicHumanResourceManagement 包括4大部分 基于业绩和胜任力的职级晋升体系 Position 解决员工职业生涯 基于胜任力模型的培训开发体系 基于目标管理 MBO 的绩效管理体系 Performance 基于职级和绩效的薪酬管理体系 Payment 以上是人力资源管理中3P Position Performance Payment 的关联性搭建 说明 Strategic注重战略 未来 Process流程 静态 People员工 动态 Operational注重操作 现在 Changeagent变革推动 Strategicpartner战略伙伴 EmployeeChampion员工激励 AdministrationexpertHR专家 现代企业SHRM角色 求变 求稳 支持管理层 支持员工 人才篇 招聘体系胜任力标准体系选拔机制 职级 晋升体系组织发展体系个人发展计划 选拔机制培训开发体系薪酬福利体系 领导力发展员工关系管理员工满意管理目标 绩效体系 伊品人事哲学解析 培训体系 战略人力资源标准化体系图 SHRM 绩效管理体系 PM业绩评价 KPI 胜任力评价 IDP 360TAP MBO目标分解 目标设立 中间盘点 期末评价 目录 3 职务职级体系 绩效发展体系 薪酬管理体系 2 1 4 5 培训管理体系 组织管理体系 略 员工关系体系 略 6 职务职级体系 基本理论 根据业务类似性 职位序列 根据创价值流程的分类 经营单位 一个人 执行的业务单位 根据职务赋予给个人的具体工作 根据职责的 垂直 分类 职位级别 根据业务特性的 水平 分类 职位类别 房地产BU 氨基酸BU Finance Procurement Strategic Export Administration Market Sales 职位 职责 职务 角色 职务群 X II Function 伊品事业群 总部HR总裁 高级培训专员 培训经理 培训专员 培训助理 招聘经理 招聘专员 Associate 垂直分类 水平分类 事业HR总监 HR管理 HR总管 HR培训职 HR招聘职 鸡精BU 法人HR经理 值长 主任 经理 副 副总经理 总经理 助理 专员 助理工程师 工程师 文员 管理职 专业职 技术职 1 管理职位通道 层级明显 优势2 专业 技术 操作职务企业内部通道发展不明确 晋升条件无 如 助理晋升专员条件是什么 专员未来发展 3 各职位序列的对等关系模糊 职位转换如何进行 4 技术工人的发展通道无5 新员工如何进入专业 技术序列职级模糊 分析 现状 内蒙古伊品职务归整后 设置如下 三大层级 高级运营层中间管理层员工执行层 四大序列 管理序列专业序列营销序列技术序列操作序列 25个职类 见下图 管理序列 专业序列 技术序列 操作序列 基层管理中层管理高层管理 人力资源行政后勤财务审计采购物流战略运营IT信息 工程技术设备技术质量技术工艺技术研发技术 生产操作生产维修质量分析仓储物流厨工驾驶保卫 装卸工 保洁 输煤 投料工 绿化工等体力性普工按劳务派遣模式管理 原因 该岗位大都是40岁以上人员 素质较低 流动性大 他们不考虑个人职业发展 不纳入人事体系管理 降低人力成本 因流动大 可降低人事部门的工作量 集中精力关注核心员工的管理 是中国未来人事管理的发展趋势 营销序列 市场管理国内销售国际销售客户服务 职位序列层级对等表 1 影响个人发展 职级晋升 的因素 职位任职资格 知识 经验 业绩 能力 胜任力 胜任力 各职序胜任力素质标准 模型 知识 通过建立各职级知识试题 书面考试测评 经验 在本职级滞留年限 业绩和能力突出者可不受经验限制 业绩 通过构建KPI指标 并阶段测评来看个人目标达成状况 2 各职位序列晋升条件 职位任职资格 P专业序列 任职资格 员工得S者 可不受年限限制 经人事委员会讨论确实是否晋升 T技术序列 任职资格 S市场序列 任职资格 O操作序列 任职资格 3 晋升时间 M管理序列 公司对管理序列实施 任期制 建立 能上能下 机制 管理人员任期内综合评价不达标者 全公司内竞聘实施 达标者可连任下去 任届不限 01月20日前 01月30日前 2月25日前 3月1日实施 伊品胜任力模型结构 基础胜任力 专业胜任力 领导力 战略胜任力 伊品5大职序胜任力标准 我们称为 胜任力模型CompetencyModel 构建思路如下 基础胜任力 职务胜任力 领导力 战略胜任力 定义 伊品领导者的行为能力标准 它领导伊品快速发展 决定伊品企业的管理水平适应对象 M序列管理者 定义 伊品4大序列能力标准 它帮助企业解决实际应用专业技术和业务问题适应对象 P T S 0序列员工 定义 伊品价值观标准 它帮助企业员工按规范标准去践行企业价值观适应对象 M P T S 0全体员工 确定胜任力素质来源 伊品核心价值观 伊品氨基酸产业特点 高绩效员工特点 略 全体 各职序 管理职 伊品各职序胜任力素质构成 内蒙古伊品胜任力模型结构 基本胜任力 职务胜任力模型 领导力模型 基础胜任力模型 全体员工 创新 尽责 诚信 业绩目标达成 团队 客户 M管理序列 模范带头 目标激励 辅导与指导 授权 创新与变革 人才培养 对各胜任力进行定义描述 并分级 举例 假设基本胜任力中针对全员的 客户 胜任力素质 基本胜任力 专业胜任力 领导力 基础胜任力素质名称 客户 M P S T O各职级与胜任力等级进行对应匹配 如下图 每年1月进行能力测评 方法 员工由上司评价 主任以上可进行360评价 EXAMPLE 内蒙古伊品各职序胜任力模型制定日程计划 目录 3 职务职级体系 绩效发展体系 薪酬管理体系 2 1 4 5 培训管理体系 组织管理体系 略 员工关系体系 略 6 环境 项目陆续投产培训特点 建立培训体系和流程企业文化培训成熟初步开发胜任力课程建立培训讲师体系发展方向 培训组织体系顺畅 尝试项目课程开发 2012 2014 2015 2013 了解学习 培训Project 创新培训 引入课程 1 2 3 4 通过员工能力提升 实现个人业绩和组织目标 个人职业得到初次发展 环境 企业精细发展阶段培训特点 创新培训形式领导力培训提升开始引入外界培训发展方向 培训项目创新与多样化 环境 项目全部达产培训特点 完善培训体系和流程 培训项目化 注重培训效果发展方向 项目培训成熟 培训效果最大化 环境 探索阶段新项目建设培训特点 整理培训思路共享培训方案发展方向 建立培训目标和方向 建立HR培训团队 培训目标 培训方向 人才获得 人员激励 开发 评价 人才成长 发展晋升 内蒙古伊品2012 2015 3年 培训思路 愿景 使命价值观发展史质量目标质量方针商务礼仪安全文书写作公司制度产品知识 创新诚信尽责团队客户 各专业课程人际关系商业意识分析决策计划组织等 模范带头辅导指导目标激励授权变革人才培养 职责培训任职资格职业发展职级胜任力 基于各职级胜任力模型的培训课程体系 计划1 3年 每个胜任力素质开发1套教材课程 并实施培训 OJT相关人员角色分工图 OJT Onthejobtraining 即在岗培训 是各部门的上司重点指导业务技能 以有计划性和持续性的培训培养下属的过程 OJT适用人员 生产线操作工人 包括新员工 在职员工 也适合办公室人员 目录 3 职务职级体系 绩效发展体系 薪酬管理体系 2 1 4 5 培训管理体系 组织管理体系 略 员工关系体系 略 6 伊品现状 1 操作序列人员 产量 质量 成本等数据每月可出结果 适合月度评价2 专业 技术序列 有些项目性工作一个月内不能完成 无法评价 建议 季度考核 月度跟踪 3 营销序列人员 开发客户或汇款一个月内可能完不成 建议 季度评价 月度跟踪4 中层管理 绩效周期为季度更全面体现业绩是否完成 可通过月度计划报告监控 但不做评价5 高管 追求年度效益 适合年度评价 季度跟踪 即述职 月度评价工作量很大 搞不好非但有激励 反而有负面影响 建议日常主要通过管理者的领导力来跟踪与监督 1 操作序列 氨基酸产业KPI无法量化到班组内工人 可考虑以完成一定工作任务为主的综合绩效 2 专业 技术 营销序列 可以量化目标 建议评价内容 KPI 季度 胜任力 年度 3 中层绩效 GS工作目标设定与KPI目标设定是同样内容 KPI一般3 5项 对于与组织目标无关的行为指标 一般通过管理者领导力监控 不做耗时的评价 4 高层绩效 述职是对业绩的自我评价 是评价的一种方法 不是评价内容 述职作为评价内容30 不合适 总体来说 业绩好坏决定员工的绩效工资 绩效工资 月 季 年 与部门绩效 公司绩效 个人绩效的关系在制度中从字面上看不是很明确 生产系统绩效考核到车间主任级别 生产系统月末核定工资总额后在部门和车间内部进行二次分配 各部门员工S A B C D已经在标准工资基础上的二次分配 核算工资总额后再次二次分配是什么 公司年度KPI是全体员工的努力结果 建议将员工的月度绩效工资分配至年度5 10 与年度公司KPI完成挂钩 让员工不仅关注月份工作 更关注组织年度目标绩效系数 为操作方便 建议简单化 按5个等级系数进行 与等级对应起来 因为激励结果差不多 员工是否晋级根据任职资格评定结果而定 管理者是否晋级由素质能力评定结果而定 描述的是职位等级晋级 非工资晋级 工资调整影响因素 年度综合评价 业绩KPI评价结果 胜任力测评结果 综合评价结果 评价为D者 公司有义务次年帮助开发他的能力 即胜任力开发 降职 解职不是根本目的 人性化考虑 评价为D者 当年度绩效工资已经体现出差异 可以考虑次年薪酬调整的幅度大小 工资下调太严重 人性化考虑 1 企业绩效管理的目的 发现员工绩效差异 如何去提升个人能力并改善未来业绩 2 内蒙古伊品绩效模型如下图 对于上述体系 我们简称 伊品PDS体系 PerformanceAndDevelopmentSystem 对伊品员工评价内容 业绩 能力 胜任力 态度归为胜任力项 未来模式 内蒙古伊品绩效发展程序 PDS O操作序列 月度评价 P T S M职 季度评价或跟踪 KPI年度评价胜任力年度测评 时间 每年1 2月 公司年度经营计划发布后 高 高 低 伊品人才模型 2 能力 胜任力 评价等级结果 S A B C D 3 综合评价等级结果 A B C S D S A B C D 1 业绩评价等级结果 伊品每个员工未来将有3个评价结果 绩效种类评价方法 业绩评价 KPI达成度 胜任力评价 评价标准按M P T S O序列胜任力体系 普通员工 上司评价法 重点员工 360度测评法 综合评价 以上2项综合评价结果 评价对象绩效周期 M P S T序列 业绩 1次 3月 胜任力 1次 年 综合 1次 年 O序列 个人绩效 1次 月 胜任力 1次 年 综合 1次 年 绩效等级结果分配率 根据部门业绩不同强制分布 总体是80 20法则 绩效结果运用 公司业绩 部门业绩 个人业绩 个人胜任力 绩效奖金 年度调薪 职级晋升 培训开发 综合绩效等级 根据业绩评价等级 个人奖金支付率差别化 个人绩效结果应用在4个方面 奖金 调薪 晋升 培训开发 如下 KPI绩效目标计划 样表 2011胜任力目标计划 样表 目录 3 职务职级体系 绩效发展体系 薪酬管理体系 2 1 4 5 培训管理体系 组织管理体系 略 员工关系体系 略 6 目录 总部与下属公司薪酬管理关系 跨地域 跨国界集团化企业 薪酬水平因地域社平工资有差异 故员工薪酬的标准应差异化 具体是子公司制定标准 薪酬制度 后 报总部批准 总部在薪酬管理的技术方法上实施全集团统一化 即 薪酬方法统一化 薪酬标准差异化 以下我将薪酬管理的技术方法做介绍 伊品内蒙薪酬策略 各职序薪酬模式 各职序市场薪酬调查 各职序薪酬结构 内外薪酬数据对比分析 薪酬维护 调薪机制 与企业发展战略相关与竞争行业 人才市场 社会发展情况相关 与企业发展阶段与员工胜任力水准与过去员工业绩达成度有关 是确定薪酬水平的主要依据调查时机 新企业筹建全员薪酬调整企业战略调整等 确定各职序薪酬标准 确认外部市场薪酬曲线确认伊品员工实际薪酬数据在市场中的位置 确认各职级员工薪酬数据位置 外部比较 考虑内部公平性 通过职级差异实现各职级薪酬形成宽带 确保能够晋薪 新员工如何进入薪酬体系晋升员工薪酬调整业绩差异员工工资调整全员薪酬调整岗位调动如何调整薪酬 外部竞争力 是决定伊品薪酬水平的基准 1 支付能力 考虑公司年薪总额 2 劳动市场薪酬水平 通过薪酬调查得到竞争地区企业的薪酬水平 并以此作为确定薪酬水平的基础 3 公司人才竞争策略 内部公平性 体现伊品内部员工之间工资差异化程度 1 职务价值差异 按职级体系差异 确定 薪酬等级表 见下页 2 员工贡献度差异 根据员工业绩评价 向其支付差别化的 绩效奖金 思路见下页 内外薪酬数据对比分析 上图说明 P1到P2级人员薪酬水平为市场25 35分位之间 根据薪酬策略 未来如何改善 P4 P5以上为市场25分位以下 根据薪酬策略 未来如何改善 伊品职级体系 5 10 薪酬 50分位值 P3 P4 P2 20 P1 P5 25分位值 75分位值 90分位值 伊品薪酬曲线对比分析 伊品薪酬策略曲线70分位值 伊品实际薪酬曲线 此线为假设线 非真实数据线 伊品付薪模式 薪酬3P原理 按职务价值 Position 适用办公室人员 白领阶层 一般采取职能工资制 个人技能 Personality 适用技术类人员 不能量化的生产作业人员 一般采取技能工资制 个人业绩 Performance 适用营销 能够量化的生产作业人员 一般采取绩效工资制 提成 计件 组合工资制 以上模式的组合 薪酬总额 基本工资 绩效奖金 工资 福利 薪酬结构 薪酬结构比例随着企业战略的变化而变化 非一成不变 司龄津贴 是原国有企业模式 内蒙伊品建立年度调薪机制 司龄津贴激励作用不大 建议合并为工资中 基本 薪 职务等級 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 120 80 中间值 基本年薪范围 百分比以中间值为基数 93 107 上位 中位 下位 80 93 107 120 75 92 108 125 80 93 107 120 75 92 108 125 70 90 110 130 随着职务等级的上升基本年薪上升 体现了内部公平 同一职务等级上基本年薪的最高 最低值差异体现了同一岗位上个人成果的差异 不同职务等级基本年薪的重叠部分保证了基本年薪晋升的连续性 也可以弥补职务价值的不合理 上位1 3 优秀职员薪酬范围特