厦门大学-项目管理案例分析-2014-2015-第二学期.doc

厦门大学网络教育2014-2015学年第二学期项目管理案例分析课程复习题一、单项选择题1、为了有效地利用统计质量控制，项目团队应当了解_ 之间的差异(B) A. 预防与质量控制 B. 特殊原因与随机原因 C. 属性抽样与统计抽样 D. 控制界限与操作定义2、你正在进行项目收尾的工作。在项目的最后这几个紧张忙乱的日子里，大部分冲突来自于：(A) A. 进度问题 B. 成本超支 C. 技术问题 D. 客户拒收3、组织可以用来改进沟通与团队合作的一个方法就是使用一个紧密矩阵。这个方法还可以促进：(B) A. 快速跟进 B. 并行管理 C. 资源平衡 D. 地理上分散的团队或虚拟团队的工作 4、项目团队成员通常会在完成项目工作的过程中获得新的技能并提高现有技能的熟练程度。当这一切发生的时候，对人力在资源数据库中的雇员技能信息进行即使更新就显得很重要。这一项工作应该在以下哪一个过程中完成？(D) A. 资源计划编制 B. 团队建设 C. 沟通计划编制 D. 管理收尾5、你的两个团队成员对哪个项目管理软件是最适合的争议了几个星期。你对他们的争论感到厌倦。因此，你决定开个会，帮他们寻求共同点和合理的解决方案，由此就这个问题达成一致意见。你会采用怎样的方式来解决冲突？(B) A. 退出 B. 缓和 C. 解决问题 D. 妥协6、你们公司为其项目管理专业人员建立了一个奖励与表彰系统。项目成本绩效被用来为确定是否给予奖励的一个标准。你应该怎样做才能确保奖励反映真实的绩效？(D) A. 把加班算作工作的一部分 B. 制定成本基准计划 C. 利用挣值管理对绩效进行监测 D. 将可控制成本与不可控制成本分开来估算与预算7、使用进度变更控制系统的一个好处是，它包括了：(B)A. 汇报进度绩效的要求B. 衡量进度绩效的要求C. 对进度变更所带来的重大影响进行评估的方法D. 授权进度变更所需要的审批层次二、简答题1 项目可视化控制的程序是什么？答：项目进行可视化控制的基本步骤在于：（1）确定项目信息载体（2）为所有的项目成员建立沟通目标（3）建立进度、费用和质量的沟通目标，为实现目标制定相应的战略。在进行这一步时，要注意在实现沟通目标时所使用的媒体，活动时间的选择以及一些沟通细节问题。2 新项目管理与传统项目管理的区别有哪些？答：新项目管理与传统项目管理的区别在于：（1）传统项目管理忽视顾客的重要性，而新的项目管理以顾客为中心；（2）传统项目管理过分注重方法和工具的应用，新的项目管理注重掌握非传统的项目管理技术的需要（3）传统的项目管理对于项目范围的定义过于狭窄而新的项目管理重新定义项目经理的作用。3 影子价格和影子工资如何理解？答：影子价格是指在项目经济评价中采用的部分货物经过调整计算的价格，它反映社会对这些货物真实价值的度量。广义的影子价格还包括资金的影子价格（社会折现率）、土地的影子价格、工资的影子价格（影子工资）、外汇的影子价格（影子汇率）等等。影子工资是国家和社会为建设项目使用劳动力所付出的费用。它是为了对项目进行国民经济评价而采用的关于项目投人劳动力要素的影子价格,是在概念和内容上均有别于实际工资(或劳动力市场价格)的一种计算价格。4刘易斯项目管理应用模型包括哪些步骤？答：刘易斯方法包括了5个步骤：定义、战略计划、实施计划、执行与控制、总结教训（或结尾阶段）5在IT项目中，如何对项目进行进度计划？答：对项目进行进度计划，首先要制定一个可行的项目进度计划。项目进度计划只能根据项目的内容、工作量和参加的人员进行大致的估算，包括系统分析和设计时间，编程、测试时间和文档只做时间。系统分析，设计完成之后，根据程序清单可估算出每个程序的编程时间，并在此基础上估算这种程序的测试，文档制作和缓冲时间，这样就可做到非常准确。并且进度计划是一个动态不断调整的计划，每周要将项目进度情况与进度计划进行对比。6请简述什么是项目里程碑计划？编制项目里程碑计划的方法有哪些？答：项目里程碑计划是根据项目特点和业主的要求，按某一特定时间项目的可交付成果清单而编制的。编制项目里程碑计划有两种方法： 1、 编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据。 2、 编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编程里程碑计划，并加此作为项目进度控制的主要依据。三、问答题1 项目估算一般来说有哪些类型，并比较每种类型的特点和估算准确范围？答：不同情况下的不同项目要求使用特定的估算方法，根据PMI，估算通常归为三种类型：粗略量级顺序（ROM）、预算型和确定型。ROM是一个自顶向下方法，在项目形成阶段的启动评估和概念阶段使用这种方法，使用过去类似活动的经验和数据，基于类比、参数或专家判断的高层次估算，花费较小但准确度也较低。预算型是从更详细的项目分析中形成的：预算也称为设计、控制或拨款估算。确定型是自底向上（逐个任务），从定义好的数据和特定形成的估算方法：以小时为单位对每个工作项的估算；项目总计算每个工作项的合计；每个工作项是规模驱动力成本和准确度。2 项目管理中建立工作分解结构的步骤和原则有哪些？答：工作分解结构建立的原则：（1）项目中的工作包必须确定（2）复杂的工作包应分解成两个以上的工作包（3）所有的工作包应具有一定的层级关系（4）利用相应的技术显示出任务之间的内在联系（5）保证确定的工作包应该可以进行管理、测量以及分配的独立的工作包（6）最底层的工作一般表示了项目的过程（7）任务之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示。制作步骤：（1）分析在项目生命周期内，项目产品和活动的特点（2）确定工作包，并保证所有的工作包可以进行管理、监测以及分配（3）将已确定的工作包按照一定的逻辑关系分解成一个分级的树型结构，并对每一个工作包进行命名和编码。四、计算题1 根据下表所给的资料计算项目第4年的投资利润率、第5年的投资利税率和项目的投资回收期建设期投产期稳产期年度项目1 23 4 56 10一、现金流入1. 销售收入2. 残值回收3. 流资回收二、现金流出1. 建设投资2. 增拨流资3. 经营成本三、销售税金-200 -200-180 -190-20 -10350 450 500350 450 500-350 -360 -385-50 10 -5-300 -350 -380-30 -50 -70600 715600 6002095400 400400 40070 70净现金流量-200 -200-30 40 45130 245解 第四年的投资利润率=40/360=11.11%第五年的投资利税率=（45+70）/385=29.87%第六年的投资利税率=（130+70）/400=50%投资回收期（-200-200-30+40+45+130+130130）=45即T约为8年五、论述题1论述对项目进行财务评价过程中应包含哪些指标的评估，以及财务评价之后如何对国民经济评价进行分析？答：在获得基础数据之后对项目进行财务评价，具体评价的包括：（1）新增投资与增量投资，增量投资=有项目投资-无项目投资（2）费用的估算，主要包括有项目和无项目的总成本和经营成本（3）销售收入、销售税金及附加、利润及分配，在对项目产品的价格进行预测之后估计出有项目和无项目的销售收入，增量销售收入（税金）=有项目销售收入（销售税金及附加）-无项目销售收入（销售税金及附加）（4）财务盈利能力分析，包括增量投资利润率（利税率），计算公式为平均增量利润或利税额与增量总投资额之比；财务内部收益率、财务净现值、投资回收期。（5）清偿能力分析，主要应用资产负债率和流动比率、速动比率来对项目的偿债能力进行分析（6）财务不确定性分析，主要包括盈亏能力分析，其中盈亏平衡点=固定成本、（销售收入-税金-变动成本），敏感性分析，对项目计算期内可能发生变化的因素在正负变化一定范围内对内部收益率造成的影响程度进行分析。国民经济评价是在财务评价的基础上进行的，采用国家发布的参数，即社会折现率12%，影子汇率换算系数1.08，贸易费率6%。在进行效益和费用范围调整中，提出已计入财务效益和费用中的转移支付，涨价预备费，间接效益和间接费用的计算一般影子价格将很多外部效果内部化了，所以不再进行定量计算。在此基础上进行经济效益与费用的分析，经济外汇流量分析，以及敏感性分析。2、某房地产开发公司目前有三个开发的项目正待实施，请您为该公司设计一个项目管理的组织结构，并简要说明。答：以项目为中心：1. 办公室2. 土建3. 强弱电4. 给排水5. 暖通6. 仓储办公室管理7. 木模土建管理8. 杂工土建管理9. 采购办公室管理10. 钢筋土建管理11. 财务3 在项目实施过程中，会存在一些特殊事件可能会导致项目最终失败，作为项目经理，你通过保险的形式来规避风险，这属于项目风险应对的哪种策略？请简述常见的风险规避方案有哪些？请具体说明使用情况。答：通过保险的形式来规避风险属于项目风险应对的风险转移策略。一是减轻风险。减轻风险的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响。具体目标是什么，则在很大程度上要看风险是已知的，可预测的，还是不可预测的。对已知的风险，项目管理者可在很大程度上加以控制。例如，若已发现工程进度出现了滞后的风险，则可以通过压缩关键线路上的活动时间，改变活动的逻辑关系等措施来减轻工程项目的风险。可预测或不可预测的风险是项目管理人员难以控制的风险，直接动用项目资源一般难以收到好的效果，必须进行深入细致的调查研究，减少其不确定性和潜在损失。二是预防风险。工程项目风险预防通常采用有形和无形的手段。在有形手段中，常以工程措施为主。如，在修山区高速公路时，为防止公路两侧高边坡的滑坡，可以采用锚固技术固定可能松动滑移的山体。三是转移风险。转移风险的目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同等手段，在风险一旦发生时将损失的一部分转移到第三方身上。四是回避风险。回避风险是指当工程项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。如承包商通过风险评价后发现某一投标中标的可能性较小，且即使中标，也存在亏损的风险。此时，其就应该放弃该投标，以回避亏本的经济风险。五是自留风险。有些时候项目管理者可以把风险事件的不利后果自愿接受下来，即为自留风险。自愿接受风险，又有主动和被动之分。在风险管理计划阶段已对一些风险有了准备，所以当风险事件发生时，马上执行应急计划，这是主动接受。被动接受风险是指当风险事件造成的后果不大，不会影响大局时，项目管理者列了一笔费用，以应付风险。如对