厦门大学-管理经济学管理学部分-管理学精要复习笔记.doc

第一章 21世纪的管理1.1 管理者做什么组织是由被正式授权的人组成，这些人必须一起工作以实现特定的目标。组织应该有一定的框架，并应该有章可循。管理者：是为实现组织目标，以特定的方式对组织中的人员和工作进行计划、组织、领导和控制的人。1.1.1 管理过程：即管理者的四项基本职能，即计划、组织、领导和控制。1.1.2 你也是管理者1.1.3 管理者的类型：高级管理人员、中级管理者、基层管理者1.1.4 管理者角色的转变管理者必须更多地成为团队的领导者和服务者，而非传统的指挥控制人员。1.1.5 管理中人的因素1.1.6 管理者还做什么亨利明茨伯格：管理者角色1、人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色2、信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色3、决策角色：企业家角色、资源分配者、谈判者角色，混乱驾驭者1.1.7 管理过程中人的因素：对于计划、组织和控制同样重要。1.1.8 你想成为管理者吗是否适合管理：个性和爱好（社会型、企业型）、能力倾向、以往的成就1.2 管理者面临的挑战技术创新、全球化、放松管制、政局变化、专业化分工、全球劳动力、向服务和知识型工作的转变。1.3 今天就是未来1.3.1 现代的组织：袖珍单元、控制系统、团队协作1.3.2 新型管理：更小的组织单元、基于团队的组织、决策权下放、组织结构扁平化、管理权力的新基础、知识型组织、强调愿景和价值观、管理者是变化之根本、领导能力是关键、企业电子化。43第二章 全球环境下的管理2.1 在国外开展业务2.1.1 公司为什么国际化公司管理者的目标决定了公司为什么向国外发展扩大销售。企业的国际化还可能是出于其他目的到国外寻找产品进行销售；寻找海外的服务以降低劳动力成本；对高质量的要求。公司向国外扩张方式决定：管理者目标、公司的规模以及企业所掌握的资源。2.1.2 出口：即向国外销售。直销或者通过代理商。2.1.3 许可证安排国际许可证安排：许可证颁发公司准许国外的公司在一段特定的时间内使用像专利、版权、工艺或商标这样的无形资产或知识产权的一种安排。2.1.4 特许经营：指母公司授权于另一家公司，准许其以特定的方式进行经营。2.1.5 国外直接投资（指国外公司控制另一国家的业务实体）和多国公司2.1.6 合资企业和战略联盟战略联盟：指企业与竞争者或潜在竞争者之间达成的合作协议，建立起合作伙伴关系。合资企业：为两家或更多家公司所共有，每家公司各自出资，分别占有合资企业一定的股份，并共同承担风险。2.1.7 全资子公司：公司具备了相应的能力和资源时2.1.8 国际业务的基本术语国际企业：参与国际贸易或国际投资的任何公司。国际贸易：指面向别国消费者的商品或服务的进口或出口。国际管理：是计划、组织、领导及控制等各项管理职能的跨国界表现。全球公司：把世界或者世界上的主要地区看成是一个单一的整体，在世界各地都已同样的方式销售那些从本质上讲没有什么区别的产品。2.2 国际环境下的管理者2.2.1 经济环境经济体制、经济发展水平、汇率、经济共同体和自由贸易。2.2.2 政治和法律环境贸易壁垒：国家政府为降低进口产品或服务的竞争力而采取的保护措施。形式：关税、非关税壁垒、补贴、进口配额等。政治危机法律体系2.2.3 社会文化环境价值观：是我明辨是非、判断事务重要程度的基础，经常以信条的形式表现。社会价值观差异：权力差距、个人主义与集体主义的差异、气质差异（分为刚强和细腻）、不确定性规避程度的差异。语言与风俗2.2.4 技术环境技术转移：指将有关产品生产、流程或服务的系统的知识进行转移。2.3 全球环境下的管理工作2.3.1 全球化营销2.3.2 全球化生产全球化生产：就是把产品制造的不同流程，设在世界不同的地方。2.3.3 员工全球化充分地利用世界各地充足的熟练劳动力资源；到国外开展业务引发。2.4 世界经理人2.4.1 国际主义者2.4.2 你是国际型管理人才吗2.5 国际管理过程2.5.1 计划2.5.2 组织2.5.3 国际公司的领导2.5.4 控制第三章 管理的文化与道德环境3.1 影响道德行为的因素3.1.1 道德的含义道德：指一个人或者一个群体的行为准则，是用来决定自己行为方式的标准。社会伦理：社会可接受的行为方式。3.1.2 道德和法律一个合法的决策可能是不道德的，而一个符合道德的决策未必合法。3.1.3 个人标准3.1.4 组织塑造道德行为员工的个人缺点、企业文化都会导致组织的不道德行为。3.1.5 高级管理层的影响3.1.6 道德政策及规范高层管理者要发挥应有的作用；规范必须得到正式批准；要对规范进行宣传。3.1.7 道德建设实例：强生公司企业信条3.1.8 如何有效地推行道德建设强调高层管理者的承诺；公布道德规范；建立遵守机制；各级员工都应参与进来；结果测评。3.2 创造正确的文化3.2.1 什么是组织文化组织文化：组织中具有典型意义的传统，以及组织成员所共有的价值观。包括三部分：文化象征物；公司的行为模式；企业价值观和理念。3.2.2 管理者的影响明确期望；使用标记和象征；故事；仪式与庆典3.3 管理者与社会责任社会责任：指企业除了对股东负责意外，应当也必然要向社会提供资源，为社会某个方面的进步做出贡献。为不同种族劳动者提供就业机会、控制环境污染、支持教育机构和文化事业3.3.1 现代企业的社会责任3.3.2 企业应该对谁负责管理资本理论：使股东利益最大化弗里德曼利益相关者理论：对所有会被企业的商业决策影响的社会中的各种利益相关者负责。利益相关者群体：股东、雇员、消费者、供应商、经理人和当地社会道德底线理论：承认企业的经营目标是利润最大化，但企业的经营应在道德底线之上。3.3.3 如何提高社会责任感企业社会审查方法发挥内部检举者的作用3.4 劳动力多元化管理3.4.1 多元化的分类标准种族群体；妇女群体；老龄职工群体；残疾人群体；特殊性取向群体。3.4.2 处理多元化问题的障碍世俗与偏见、种族中心主义、歧视、装饰门面主义、性别角色3.4.3 通过多元化管理改善绩效提供有力的领导保障；研究评估公司现状；提供多元化问题方面的教育与培训；转变文化和管理体系。第四章 决策制定4.1 了解决策的制定一项决策就是在一组备选方案中所选定的方案。大多数问题都是由问题开始的。但决策不一定涉及某个具体问题，但问题的解决却总是要涉及决策的。4.1.1 管理过程中的决策计划、组织、领导、控制。公司业务部门的每一名管理者都需要制定决策。4.1.2 程序化和非程序化决策例外原则：只有当事务在其应当出现的方式上出现了例外时，才需要引起管理者的注意。程序化决策：是一种重复而例行的决策，能够用诸如规则等机械性的程序以及数学公式等方法来解决。非程序化决策：是独一无二和全新的决策。一般而言，非程序化决策很大程度上依赖于主观判断，而且常常关系到公司的战略发展和生存。高层管理者非程序化决策，基层管理者程序化决策。4.1.3 “理性”决策过程界定问题。常见的一类错误就是只强调显而易见的方面，而被表象所误导。确定标准，分配权重。某些标准可能比其它标准更为重要。提出方案。分析方案。选择方案，实施方案及评价结果。4.2 管理者如何制定决策理性决策障碍：4.2.1 个体差异感知；系统决策（采取更加符合逻辑的、结构化的、按部就班的方法来解决问题）和直觉决策（采用试错法这种决策方式）。4.2.2 简单决策法：人们靠简单的规则来进行的启发式决策。4.2.3 界定问题的方法4.2.4 先入为主4.2.5 思维定式4.2.6 组织障碍4.2.7 现实中是如何决策的：满意决策法管理者只关心能不找到一个满意的方案，而仅在极少数的特例情况下，才会去寻找最优方案。有限理性：指管理者在决策时，是根据自己的价值观和才能，在信息处理能力的限制下，制定尽可能理性的决策。人的因素在决策制定中是极其重要的。4.3 怎样制定好的决策4.3.1 要有创造性检查你的假设条件；全过程思考4.3.2 增加你的知识不断提问；获取经验；自己做调查；咨询；承认见到的事实。4.3.3 使用直觉：人们下意识地根据他们已经积累的知识和经验来制定决策。4.3.4 不要过分强调决策后果实际上，管理者的工作就是看哪项决策需要改变，然后驾驭这个变化。升级效应：指的是不但制定了错误的决策，而且由于坚持这个错误的决策而遭受更大的损失。4.3.5 确定决策的时机要恰当4.4 使用群体制定更好的决策群体对其成员的影响力因素：群体的凝聚力，以及群体的行为准则4.4.1 群体决策的利与弊：人多力量大三个和尚没水吃4.4.2 群体思维：指人们在一个紧密的群体中，对于一致性的需求超过了人们实事求是地去评价各种方案的动机时所采用的思维方式。4.4.3 群体决策的改进：头脑风暴法、吹毛求疵法、德尔菲法、名义群体法、阶梯法第五章 计划与目标设定5.1 计划的性质和目的5.1.1 计划的性质和目的计划就是为了实现既定目标而提出的方案。计划就是一组可以使你实现未来的目标而预先做出的决策。计划制定过程：就是在采取行动之前确立目标和行动方案的过程。5.1.2 计划的作用能够在舒适的家里或办公室里预先做出决策，同时有充裕的时间研究并权衡你的选择；能够提供方向和目标意识；提供了一个能够用来衡量各种决策的统一框架；能够帮助人们识别潜在的机遇和威胁，或至少能够降低长期风险。5.1.3 计划的类型描述性计划、预算、图表计划战略计划、战术计划、作业计划或日常明细工作计划一次性计划（程序）、固定计划（政策、流程、规则）5.2 计划的过程确立目标分析环境，建立计划前提决定行动方案评估行动计划选择并执行计划。比决策复杂：管理计划制定是分等级的；公司的计划过程往往很正式5.2.1 计划的层级结构企业级的计划和目标；下属单位的子计划和子目标5.2.2 目标的层级结构最终形成的目标层级结构表明了每个层级为了实现相邻的高层目标以及企业的总体目标所应做出的贡献，同时也识别出员工和管理者认为的为了实现公司的总体目标必须关注的一些事情。5.3 设定目标的方法5.3.1 目标的种类彼得德鲁克：市场地位；创新性；生产率；物质资源和财务资源；利润率；管理绩效与发展状况；态度与工作表现；社会责任。5.3.2 设定激励性目标的方法设定明确的目标；设定可衡量的目标；设立有挑战性但可实现的目标；鼓励参与5.3.3 目标的表达方式：衡量对象、衡量标准、目标值计划专家乔治莫里西四点模型：通过怎样的方式（行动）；实现什么样的结果；到什么时间为止；以什么为代价（时间消耗和资源）5.3.4 目标管理：（MBO）主管人员及其下属共同设定目标，并定期对目标的实现情况进行评估。步骤：1、设定组织目标；2、设定部门目标；3、讨论部门目标；4、设定个人目标；5、反馈信息。5.4 制定计划的前提：预测、市场调研、竞争分析5.4.1 销售的预测方法预测指预先计算、估计或预言。定量预测：是指用统计的方法对数据进行测算，并找到隐藏在数据背后的模型或关系时间序列法、因果模型预测。定性预测：更强调人的判断力经理评判法、销售人员评估法。5.4.2 市场调研就是发掘和分析那些有益于管理者做出决策的客户相关信息的过程。信息：二手数据；原始数据（邮件、个人调查、群体访谈、个人观察等）5.4.3 竞争者情报法（CI）5.5 实践中的计划者5.5.1 是谁在制定计划很大程度上取决于公司的规模5.5.2 计划制定者的工作内容中央计划部门：作为信息中心；指导竞争者及市场的调查；提出预测；提供咨询服务；创建通用语言；传达公司目标。5.5.3 实际工作的计划大公司的计划制定是一个高层、中层和基层互动的一个过程。5.5.4 没有哪一种计划方案是最好的第六章 战略管理6.1 战略管理过程战略管理：就是通过衡量公司的内在能力和外部环境的需求，从而定义和追求组织宗旨的过程。6.1.1 步骤1：确定事业和公司宗旨公司愿景：对公司发展方向的全面陈述，它能够唤起公司成员的情感共鸣。公司的使命陈述：是高层管理者愿景的更具体的表述，它勾勒出组织未来的行动方针，并且传达了“我们是谁，我们做什么，我们在哪方面领先”的信息。6.1.2 步骤2：把宗旨转化为战略目标6.1.3 步骤3：制定为战略目标服务的战略6.1.4 步骤4：实施战略6.1.5 步骤5：评价效果6.1.6 战略计划：就是在给定的机会、威胁、优势及劣势等条件下，确定公司今天的事业和未来的事业，然后确定行动方案的过程。6.2 战略类型6.2.1 公司层战略 集中化（单一事业战略）：公司集中于一种产品或者产品线。优势：公司能够集中于其熟悉的一种业务，从而可以在该业务上比竞争对手做的更好。缺点：把所有的鸡蛋都放在一个篮子里带来的内在风险。市场渗透、地域扩张、产品开发、横向一体化。 纵向一体化前向一体化：对公司产品和服务的销售渠道的拥有或控制。后向一体化：对公司生产供应渠道的拥有或控制。 多元化：指扩张到相关或不相关的产品或市场的战略。相关多元化：指进入与公司现有事业组合有一定程度关联的行业。混合多元化：指进入与现有业务不相关的产品或市场。 保持现状战略：不以增长为导向的战略，也被称为稳定性战略。 投资减少战略：指公司减少在一种或几种产品线上的投资的战略。 战略联盟和合资企业 虚拟公司战略6.2.2 竞争战略迈克尔波特竞争战略：是一种计划，该计划关心的是如何建立起保持盈利的、可持续的竞争地位，以抵抗那些决定竞争格局的各种力量。成本领先、有特色、专一化五力模型：进入者的威胁（首要）、现有竞争者的压力、替代品的压力、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价的能力6.2.3 职能战略：战略事业单元SBU：由一组相关事业组成的组织实体。指每一个部门为使得组织达到其战略目标所遵循的基本路线或行动方案。6.3 选择正确的战略计划工具6.3.1 当未来可预测时SWOT分析，环境扫描，基准化，组合分析环境扫描：指获取和整理可能与公司的战略计划有关的环境因素的各种信息基准化：仔细地研究在某些领域内做得很出色的公司的实际运作，从而学会如何成为某领域的顶尖企业。组合分析：波士顿咨询集团明星、问题、现金牛、瘦狗6.3.2 当未来的变动范围很大时情景设想计划情景设想计划：当未来极度难以预测时，管理者用来识别相关驱动力量并针对该驱动力量制定的战略管理工具。6.4 实践中的战略计划6.4.1 达到战略匹配6.4.2 战略的延伸和扩展6.4.3 核心竞争力的战略角色核心竞争力：是组织中系统的知识，尤其是协调各种生产工艺以及对大量的技术进行整合的能力。6.4.4 战略管理中人的因素第七章 组织的基础工作7.1 从计划到组织7.1.1 人人都有要组织的事7.1.2 什么是组织：就是安排活动，使所有活动系统地服务于企业的目标描述方法：组织结构图对组织结构的直观描述，标明了每个管理者的职务，组织里上下级关系以及谁对谁负责和谁负责什么地区。展示了组织最高级别和最低级别之间的指挥链（也叫阶梯链或职权链）指挥链代表命令从总裁到组织底层员工或从底层员工到组织的最高处应该走的路径。7.2 组建部门部门化：是一个过程，企业通过这个过程把活动组合在一起并且为每个组合指派管理者。7.2.1 围绕职能组建部门职能部门化：围绕一些基本职能，像制造、销售和财务来聚合活动。7.2.2 围绕产品组建部门产品部门化：指依照公司的不同的产品或服务类别，或是依照产品的类别而创建部门。事业部制7.2.3 围绕顾客组建部门顾客部门化：与产品部门化类似，目的是适应具体客户的需要而非产品需要。7.2.4 围绕营销渠道组建部门营销渠道部门制：指位于上层的部门是根据公司的各条营销渠道组建起来。7.2.5 围绕地理区域创建部门地区或领土部门化：指在企业有业务开展的地区按区域划分部门。7.2.6 创建矩阵型组织矩阵型组织：也叫矩阵式管理，指一种形式的部门重叠在另外一种之上。7.2.7 部门化在实际中的应用：混合型大部分企业按组织内部的不同需要采用多种形式的部门化。7.3 达成协议7.3.1 协议意味着什么，为什么协作如此重要协作：将相互依赖的活动整合成一个统一行动的过程。7.3.2 达成协作的方法采用相互适应，规则和流程，直接监督，事业部制，聘用助理，联络员，团队和委员会，独立协调者，统一目标、技能标准化和共享价值观。7.4 组织分权7.4.1 职权来源职权：是采取行动、决策和指挥他人工作的权利。来源：所处的职位，区别他人的特征而形成权威，公认专家或拥有某些技能。7.4.2 直线权和参谋权7.4.3 直线机构和参谋机构直线-参谋冲突：指的是直线经理和给他提供建议的参谋经理之间的分歧。减少冲突唯一途径：明确谁负责什么。7.4.4 分权过程分权：重新分配从主管到下属的职位。权力能下放，但责任不能下放。授权：批准和允许员工自己工作。7.4.5 分权型组织分权型组织：一种将大多数决策权下放到部门管理者的组织方式，部门管理者经常是产品、顾客和地区事业部经理。在成功运用分权的公司中，组织在对基本职能活动的控制中总是保持着分权和集权之间的精确平衡。在任何情况下，分权的程度都受沟通和授权两方面制约。7.4.6 战略与组织结构艾尔弗雷德钱德勒：结构是为战略服务的。7.5 高耸型和扁平型组织及管理跨度7.5.1 扁平型组织和高耸型组织7.5.2 管理跨度：是直接向主管汇报的下属人数。第八章 设计组织以应对变化8.1 超越有机式组织8.1.1 使组织结构与任务匹配机械型组织：严格遵守指挥链；有职能部门；工作专业化；通过正式的垂直组织层级实现合作；详细的职务说明书为每个岗位提出业绩要求，并规定岗位的权利、责任和应具备的技术技能。有机型组织：很少依赖指挥链；更自治；分散式结构；工作职责不仅局限在权责规定的范围内，员工不能有类似“这不是我的工作”的反应；侧重横向而非垂直式沟通并且着重采用磋商的方法而不是命令手段解决问题。不同的组织适合不同的任务，或者说结构视不同任务而定。8.1.2 减少管理层次8.1.3 建立微型单元8.1.4 重新分配事业部内的参谋人员8.2 建立团队型组织8.2.1 建立分块的团队型组织团队是团队型组织的基本工作单元和元素8.2.2 为支持团队设计组织公司必须有正确的团队导向哲学观、组织结构、组织系统、政策和员工技能。8.3 建立网络型组织网络型组织：是很多个体互动或共同协作形成的系统。8.3.1 正式网络特征：职能交叉8.3.2 非正式组织非正式组织：是由非正式联系的个体们共同协作而组成的。8.3.3 电子网络电子网络：网络中的每个人都能与其它任何一个人沟通，而且组织鼓励这种沟通。8.4 无边界组织无边界组织：意味着代表分割组织职能和等级层次的“墙”的作用减弱了，并且墙的两侧可以互相渗透。8.4.1 冲破组织界限职权界限，任务界限，政治界限和身份界限8.4.2 横向协作横向协作：是围绕顾客导向的一些过程建立的组织结构方式，这些过程包括新产品引入、销售和实施和客户服务等。创建水平组织的精髓是定义组织的核心过程，然后根据它组建团队，将每个过程中团队的表现与具体客户的相关目标结合。组织中管理和人是绝对不可以分割的。8.5 联盟型组织8.5.1 虚拟组织特征：虚拟组织依靠联盟及与其他组织的伙伴关系进行运作，通过契约或其他方式把联盟和企业紧紧聚集在一起；利益合作通常在维持组织整体性上起主要作用。8.5.2 细胞组织每个细胞为公司的整体职能贡献力量，同时从母公司获取资源。第九章 组织人员的配备人员配备、人事或者人力资源管理是一项旨在获取并培训组织的员工，然后对他们进行考评并支付报酬的管理职能。9.1 人力资源管理成为战略伙伴战略性人力资源管理：为了提高企业的经营绩效，发展鼓励创新和机动性的组织文化，把人力资源管理与企业的战略目标结合起来。9.1.1 人力资源在战略形成中所扮演的角色能够向高层管理者提供他们想知道的一些竞争情报。9.1.2 人力资源在战略执行中所扮演的角色9.2 人员规划与招募管理者的人员配备职能，即将合适的人员配备到组织中的空缺职位上去。人员规划：是确定组织的人员需求和满足这些需求所应采取的方法的过程。9.2.1 工作分析与人员规划工作分析：用来确定每项工作的具体职责以及哪一种类型的人能够胜任该工作的过程。得到的信息用来做成工作说明书和工作规范。工作说明书：列出该工作的具体职责。工作规范：列出该工作的任职者所需具备的技能和态度。9.2.2 员工招募现有员工（职位公示）、广告、就业服务机构、临时就业服务机构、高层管理人员招募代理机构、员工推荐与直接申请者、校园招募、网上招募招募更多元化的员工队伍9.3 员工甄选9.3.1 申请表9.3.2 用于员工甄选的测试9.3.3 面试如何成为一名优秀的面试官：对面试做计划；建立和谐的气氛；提问题；结束面试；回顾面试；给被面试者的一些指导：充分准备；弄清楚面试官的真正需要；在你自己与面试官的需要之间建立联系；回答问题前先想清楚；展示良好的形象；给面试官留下良好的第一印象；注意你的非语言行为。9.3.4 其它甄选方法背景调查和证明材料核查，雇用前信息服务，诚实性测验，体格检查9.4 定向与培训9.4.1 员工定向员工定向：就是指向新员工提供一些公司内部的基本信息。岗前培训计划：目的是使新员工具有担任该职务应具备的基本知识和技能。9.4.2 培训方法在岗培训、远程培训、因特网培训9.5 人力资源管理的其他问题9.5.1 员工绩效评估绩效评估：是对照绩效的标准对员工现在或以往的工作表现进行评价。9.5.2 报酬员工报酬：是指发给员工的所有与其工作相关的工资和奖金。包括工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式发放的直接报酬，也包括由雇主支付的保险和休假等额外一些财务性福利形式的间接报酬。9.5.3 抱怨和训诫抱怨：指员工对其雇主提出的不满，通常涉及工资、工作时间和不公正管理行为等问题。训诫体系：FRACT，即要获得事实（facts），确定违规的原因（reason）、审查历史记录（audit）、指出后果（consequences）和确定违规的类型（type）无处罚训诫9.5.4 人力资源管理的法律框架公平就业法和反歧视行动、性骚扰、职业安全与健康、劳资关系以及其他劳工法问题。第十章 领导者10.1 领导者做什么领导：影响其他人使他们自愿为实现设定的目标而努力工作。10.1.1 领导者扮演很多角色员工激励、组织沟通、团队管理、组织与文化变革10.1.2 领导者特有的思考方式弄清楚发生了什么解释发生的事情决定领导者的行为10.1.3 领导者的支柱像领导者那样思考；提供发展愿景；选择恰当的领导风格；应用激励之类的组织行为技能。10.1.4 领导者怎样提供愿景领导者必须要确定的方向取决于必须要做的工作。反过来，公司使命也限定和作用于高层领导者的愿景。10.2 领导者的基础和特质个人的特质和权力构成了领导的基础。10.2.1 领导的特质领导者与非领导者区别：驱动力、领导的欲望、诚实与信誉、自信、有认知的能力、商业知识。10.2.2 权力来源：所处的工作岗位，领域内权威，个人魅力必须合法。以“命令和控制”去实施领导已经不再有效。10.3 怎样像领导者那样去做事假设：领导两个主要功能完成工作任务和满足团队成员的需要。10.3.1 定规型和关怀型10.3.2 参与型和专制型10.3.3 密歇根大学的研究员工导向型领导：专注于员工的个人需求，强调建立好的人与人之间的关系。工作导向型领导：专注于生产和工作技术。紧密和普通型领导风格：严格控制 放任型领导：撒手不管 常规型领导：介于两者之间10.3.4 变革型领导的行为事务型行为：倾向于完成手边的工作并且和领导保持良好关系。变革型领导：指影响组织成员的态度和设想的变化，确立组织任务、目标和策略的过程。变革型领导做什么：阐明愿景并鼓舞下属去实现这个愿景，从而激发并获得了超过预期绩效的表现；提出一个计划来实现自己的设想和涉及框架，因此可以把个人活动和工作连成一个整体；有超凡魅力、感召力、关怀和能激励人的。10.3.5 领导风格有性别差异吗根深蒂固的错误的刻板印象领导行为业绩性别优势10.4 领导的情境理论在一种环境下成功的领导者不能保证在另一种环境下也能成功。10.4.1 菲德勒的权变理论核心：最难共事者（LPC）标准。LPC决定因素：职位本身具有的权力、任务结构、领导者-成员关系。结论：领导风格的适宜性取决于团队任务对于情境的适宜性。10.4.2 目标路径理论罗伯特J豪斯：以激励的期望理论为基础一个人能否被激励因素：这个人是否相信自己有能力完成任务；他是否愿意去完成这个任务。领导者应该增加下属完成目标的个人报酬，并通过减少阻碍与危险使完成目标的途径变得更容易。领导者的风格取决于情形10.4.3 领导者-成员交换理论阐明了领导对待同一个工作组里的不同成员使用不同领导策略的行为方式。表明领导者趋向于把下属划分成一个“内”团体和一个“外”团体。10.4.4 情境领导模式授权型领导：下属愿意做并且知道如何做的时候有最大功效；参与型领导：下属能够做但是不愿意做，需要感情上支持的时候有最大功效；说服型领导：下属不愿意且不能做的时候有最大功效；命令型领导：下属愿意做但是不知道如何做的时候有最大功效。10.4.5 弗鲁姆-杰戈-耶顿的领导参与模型1、无参与，即领导完全靠自己决策解决问题2、少量参与3、多一些参与4、更多的参与5、与下属共同分担问题10.5 成为一个领导10.5.1 开始像领导者那样思考10.5.2 发展判断力正确地定义问题的性质；丰富你的知识；抛弃在决断过程中的偏见；有创造力；运用直觉；不要过分执着于你的某个决断；确认时间的选择是正确的10.5.3 发展其他方面的领导特质正确的决断只是提高领导者特质中的一种，领导者还要增强自信。与工作有关的知识。10.5.4 开始建立你的权力基础10.5.5 帮助别人分享你的愿景10.5.6 使风格和行为与形势相适应10.5.7 运用其它管理技巧帮助你进行领导选择正确的追随者适当地安排工作第十一章 当今的员工激励动机：指个体从事某些活动的欲望的强烈程度。11.1 需求型激励理论主旨：阐明需要或意向对人们行为的激发作用。11.1.1 马斯洛的需要层次理论人们有五种逐级上升的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要阶梯模型或者金字塔结构（不科学）。11.1.2 赫茨伯格的双因素理论将马斯洛的需要层次理论分为低层次（生理需要、安全需要、社会需要）和高层次（尊重需要、自我实现需要）保健因素和激励因素。低层次需要易于得到满足，所以在工作中加入这些赫茨伯格的外部激励保健因素并非激励人们的好方法。激励员工的最好办法是在他们的工作中创造成功的挑战和机遇，就是提供内部激励。观点：来自个人自身的内部激励对员工保持积极状态非常重要； 工作的属性极其重要。11.1.3 成就需要、权力需要和归属需要戴维麦克莱兰和御寒阿特金森：同意赫茨伯格观点，认为高层次需要在工作中最重要成就需要、权力需要、归属需要。成就需要：高成就需要者趋向于追求成功。权力需要：高权力需要者喜欢通过建议、发表自己意见、评论和说服别人等方式直接影响他人。归属需要：具有较强的归属需要的人渴望与亲朋好友保持温馨亲密的关系。11.2 过程型激励理论11.2.1 亚当斯的公平理论认为在工作中人们需要公平，并会因此重视和追求公平。在实际收入地域应得报酬的情况下，公平理论有效。员工认为实际收入低于应得报酬员工认为实际高入低于应得报酬计件工资制计时工资制质量降低数量不变或增加质量提高数量不变或减少质量和数量都提高质量和数量都降低图11-3 察觉到的公平如何影响绩效11.2.2 洛克的目标设定理论假定一旦某人决定追求一个目标，就会规范自己的行为去达到该目标。11.2.3 弗鲁姆的期望理论一个人在一定能力水平上的激励是以下三者的函数：人的期望E，即通过一定程度的努力而达到一定工作绩效的可能性；工具性I，或优秀的绩效与获得奖励的联系；效价V，及个体所获的奖赏对个体的重要程度。管理者应注意：确信员工有做某项工作的技能并有能力完成该工作； 让下属明白达到好的绩效即可获得奖赏； 提供下属看重的奖励内容和奖励形式以提高奖励的效价。11.3 学习/强化理论学习指一个人由于经历的不断丰富而发生的改变。11.3.1 行为修正行为修正指通过给予事后奖惩的方法来改变或修正行为。原则：人们易于重复那些会产生正面影响的行为，而不重复那些会产生负面影响的行为； 可以通过提供适当的奖励，使一个人改变他的行为。核心概念：强化类型和强化力度安排。正强化：就是当员工的行为是有利行为时，使他们得到所希望的结果或奖赏。负强化：指通过消除或转移不希望得到的结果来强化有利的行为。惩罚：指让员工为不利行为承担不希望的或负面的后果来改变人们的行为。正强化时间安排：不是按计划每隔一段时间奖励员工，而是每当发生有利行为就给予奖励； 间断强化（又称部分强化）是维持行为最有效的方式。11.4 现实中的激励：10种激励员工的方式11.4.1 使用绩效工资绩效工资：将报酬与人们所生产的产品的数量和质量联系起来的方法。浮动工资计划、利润分享、股票薪金制度11.4.2 利用绩效加薪绩效加薪：依据个人工作表现而对其薪水的增加。表示一种持续的增加，而奖金则是一次性支付。11.4.3 即时奖励即时奖励：指一旦发现员工的卓越表现就立刻给予经济奖励。11.4.4 技能工资技能工资：依据员工技能的范围、深度、类型及他们运用的知识，而不是以当前工作岗位来决定工资水平的。11.4.5 认可与肯定对于优秀的工作表现给予肯定而不仅仅是给予经济奖励。11.4.6 工作再设计工作设计：指一项工作任务的数量和性质。工作扩展和工作轮换工作扩展：指给员工分配同样水平的其他任务以横向增加他们的任务。工作轮换：指有条理地调换工人的工作。工作丰富化：指使工作更具趣味性和挑战性，从而在工作中产生激励。方式：成立自然工作组； 组合任务； 建立客户关系； 垂直承担工作； 打开反馈渠道、11.4.7 授权法授权员工意味着给予员工自主完成工作所需的权利、方法和信息，并培养其有效完成工作的自信。11.4.8 使用目标设定方法11.4.9 使用正强化11.4.10 使用终生学习法终生学习：提供了外部的持续训练，从员工工作中基本技能，到高级决策能力，到上学获得学位。目标：培训和教育员工们提供了完成日益占主导地位的团队工作所需的技能，尤其是在工厂里； 终生学习的机会具有天生的激励性； 尽管终生学习不能消除裁员的负面影响，但至少在一定程度上给予了员工新的有价值的技能。11.4.11 将激励理论应用到实践中11.5 结论：今天你如何激励员工管理艺术的一部分就是学习如何使用这些方法以及选择哪种具体方法。“思考的人”比使用任何激励方式都好。第十二章 当今的组织沟通12.1 沟通模型沟通：是交换信息和传达意思的过程，它包含在管理者所做的每件事情中。 信源 沟通渠道：承载信息的媒介。 信宿：接受信息的人。 反馈：接受者的反应。 噪声人际沟通：个体与个体之间的沟通。组织间的沟通：几个人之间或团队之间的沟通。12.2 人际沟通12.2.1 人际沟通的障碍感知、语义学、非语言沟通、表达含糊不清（无法送达、意图不清、效果不清）、抵制情绪。12.2.2 改善人际沟通做一个积极倾听者：听取完整的意思；给予响应；注意所有线索。避免引起抵触情绪沟通前理清你的思路12.2.3 实践中的人的沟通与上司沟通、与同事沟通、与下级沟通、谈判（杠杆作用、信息、可信度以及判断力是谈判四个重要概念）杠杆作用：指在具体交易情况下或有利或不利的那些因素。必要性、欲望、竞争和时间是杠杆作用的四个重要因素。12.3 组织沟通正规的沟通内容：指组织认可的办公信息，包括上级命令、各种成文或未成文报告。非正规的沟通内容：指那些未经组织承认的信息，最典型：传闻或谣言。12.3.1 组织沟通的障碍信息曲解、流言蜚语、信息超载、观点局限、地位差异、组织文化、沟通迟缓、界限差异、12.3.2 文化和多样性问题不同的人、不同的小组在一起工作时，多元化导致理解差异可能破坏沟通。12.4 改善组织沟通12.4.1 改善上行沟通原则：正规化；有互相信任的文化氛围；管理层必须以某种方式答复向上沟通中提出的意见和管理问题。通用电气公司的培训、联邦快递公司的公平对待程序、丰田公司的热线、赞扬你的老板。12.4.2 改善下行沟通内容：工作规程、工作合理性、组织政策和实践、员工业绩、组织的使命等。除了面对面传送信息好书面信息，公司运用多种渠道让数据在员工中流通。12.4.3 改善横向沟通联络员、委员会和工作组、独立的综合性整合者。12.4.4 鼓励非正式的沟通技巧：强调非正式性；保持非凡的沟通强度；为沟通提供物质支持。12.5 快速沟通12.5.1 工作组支持系统电子邮件、电视会议、小组决策支持系统、其他工作组支持系统（合作书写系统）、小组日程安排系统、远程通信。12.5.2 基于互联网的沟通12.5.3 构建互联网虚拟社区网络互连、无界限、电子化的组织。12.5.4 你将来会有公司门户网站吗第十三章 群体与团队管理13.1 团队：员工参与行动13.1.1 什么是员工参与员工参与计划：是所有这样的正规计划，该计划能使员工制定重要的工作决策，管理全部或者部分他们自己的工作。13.1.2 员工参与的程度员工参与不是要么“好”，要么“不好”的情形，而是存在不同的参与程度。第1级信息共享跨群组的问题解决第8级完全自我指导13.2 群体动力学：群体的基石13.2.1 群体与团队团队：成员都认同一个共同的目的，制定一系列的绩效目标，并且彼此能够相互负起责任。群体：指两个或两个以上相互作用的个体，以影响别人同时被别人影响的方式组成的集合。13.2.2 群体规范群体规范：是群体用以监督、规范群体成员行为的非正式规则，是群体成员普遍认为合理的行为准则和行动的正确方法，具体指明了群体成员的行为应该是什么样的。13.2.3 群体凝聚力决定因素：彼此接近、人与人之间的相互吸引、相同的兴趣和目标、群体间的竞争、管理的群体规模能够促进群体凝聚力。13.3 企业如何使用团队进行工作13.3.1 质量圈质量圈：是由612人组成的一个团队，团队成员每星期碰一次面，解决他们工作中出现的问题。13.3.2 项目团队、开发团队或创业团队项目团队通常由营销专家和工程师这样的专业人员组成。他们从事像涉及新的流程（流程设计团队）或设计新产品（产品开发团队）这样一些具体的项目。创业团队是一个半自主性单位进行运作的小组，负责提出和开发新的创意。13.3.3 跨国团队13.3.4 自我指导团队自我管理、自我指导工作团队是一个由8个人组成的、训练有素的群体，他们为清晰界定的任务负完全责任。显著特点：他们被授权管理并最终完成他们自己的全部工作，而工作本身有十分明确的项目。组建自我管理团队应考虑问题：启动；训练；混乱；向领导中心型团队转变；错用忠诚；向自我指导团队转变。13.4 怎样建立高绩效团队13.4.1 团队工作奏效吗转变为团队结构通常只是一系列综合性组织转变的一部分。13.4.2 团队低效的原因紧张和冲突；权力争斗；个人的利益；团队成员被忽略；群体思维；缺乏领导能力。13.4.3 低效团队的症状不能达成目标；小心翼翼的沟通；缺少反对意见；有问题的会议；团队内部冲突。13.4.4 高效团队的特征致力于共同的使命；明确的工作目标；合适的规模，合理的人员组合；共同的方法；共同负责。13.4.5 如何提高团队的绩效寻求员工的建议；建立紧迫的业绩标准；挑选有能力和有潜力的成员；要特别注意第一次会议和行动；制定清晰的行为准则；从“老板”到“教练”；设立几个短期的绩效导向的任务和目标；定期用新的事实和信息向团队挑战；运用积极反馈的力量；争取最佳的团队规模；挑选喜欢团队工作的员工；培训，培训，培训；交叉培训以增强团队灵活性；强调任务的重要性；分配完整的任务；鼓励互相支持；提供必要的物质支持。13.5 领导高绩效团队13.5.1 应怎样做团队领导是领导，而不是老板；鼓励参与；是帮助者。13.5.2 角色转变中的经典问题感觉失去了权力和地位；不清楚团队领导者的角色；对工作安全性的顾虑；双重标准问题。13.5.3 团队领导者的价值观团队成员第一；团队成员是可以信任的；道格拉斯麦格雷戈：X人性理论、Y人性理论X理论人都是懒惰的，需要被控制、被推动，而且都不太聪明；Y理论人们都喜欢工作，可以自我控制、自我激励，而且是聪明的。团队工作是重要的；支持至关重要。13.5.4 开发有效的教练技能理解你的人员；指导；给予感情支持；运用苏格拉底式的指导；显示出你有很高的期望。第十四章 组织与文化变革管理14.1 对组织变革的挑战14.1.1 改变什么公司的战略、文化、结构、任务和技术，以及公司员工的态度和技能。战略性变革：指有关公司战略、使命或愿景的转变。可能导致其他组织变革。特征：由公司外部因素引起；出于生存的需要；具有高风险性。组织变革在范围和紧迫性上可以有所不同。14.1.2 人们为什么反对变革领导变革最难的部分往往是克服变革中的阻力。员工抵制的并不是变革的技术方面，而是其社会性影响，伴随技术变革而产生的人际关系的改变。有很低的自我概念、最不能容忍不确定性、最不愿冒险的人是最反对变革的。14.1.3 克服变革的阻力所有的行为都是两种力量的产物：努力维持现状的力量和推动变革的力量步骤：解冻；变革；再冻结。14.2 领导组织变革的八个步骤14.2.1 创造紧迫感14.2.2 创建指导联合会并激发员工的认同感14.2.3 开发一个共同愿景并进行沟通愿景要简单明了；利用多种形式的讨论；反复强调；示范。14.2.4 向员工授权以推行变革14.2.5 产生阶段性成果14.2.6 巩固取得的成绩，进一步推行变革14.2.7 固化公司文化中新的做事方法14.2.8 监控进程并在必要时调整愿景14.2.9 将变革付诸行动：成为电子商务型企业鼠标加水泥14.3 组织与文化变革中领导者的作用14.3.1 战略性变革中领导者的角色魅力型领导：建立愿景、激发活力、达到目标执行型领导：建立强有力的团队，明确所要采取的行动，建立衡量标准以及实施惩奖等，以使员工感觉到只有其行为与组织变革相一致才能达到自己目标。传教士型领导：与三个群体沟通他们的愿景自己所处高级管理团队、高级管理部门、全组织范围内的所有领导者14.3.2 影响组织文化创造和维持正确的组织文化：正式核心价值陈述，领导者言行，管理行为，标志、象征物、故事、仪式和庆典。如何改变公司文化：让你的员工清楚你注意什么、衡量什么、控制什么； 对重大事件和组织危机做出恰当的反应； 树立角色模范，教导、培养你要强调的价值观； 通过报酬和职位的分配传达你所优先考虑的重点； 是HR程序和标准与你所信奉的价值观一致。14.4 运用组织发展来变革组织两种极端：由高层管理者比较独裁地推行大部分变革过程；让员工们亲自分析问题、开发解决方案和实施变革（最好的方法）。14.4.1 什么是组织发展组织发展：是一种组织和文化变革的特殊方法，在应用这一方法的过程中，员工通常在训练有素的协助者的帮助下亲自制定系统化方案并实施所