人力一级第三章重点.docx

14 艾德教育：www.艾德.com第三章 培训与开发第一节 企业员工培训开发体系的构建第一单元 员工培训开发系统的总体设计一.员工培训开发系统的构成P162-163图3-1/3-2员工培训开发需求分析系统培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程员工培训开发规划系统员工培训开发实施管理系统员工培训开发评估反馈系统二.培训开发职能部门的组建模式(5) P165-1671.学院模式 2.客户模式 3.矩阵模式：培训师具有培训专家和职能专家两方面的职责，其优点是有助于将培训和经营需要联系起来培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识 由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新和完善。其缺陷是：培训师将遇到更多的指令和矛盾冲突因为要向两个经理汇报工作，职能经理和培训主管。 4.企业办学模式:利用企业办学组建职能部门适用于范围更广的培训项目与课程。该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者。 5.虚拟培训组织（VTO）:遵循三个原则：P167员工对学习负主要责任 在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习 经理与员工的关系对培训成果转换城工作绩效起着重要的作用三 .企业经营战略种类对应培训重点:P168表格3-1(1)集中战略：团队建设交叉培训特殊培训项目人际交往技能培训在职培训(2)内部成长战略：企业文化培训创造性思维和分析能力培训工作中的技术能力对管理者进行的反馈与沟通方面的培训冲突调和技巧培训(3)外部成长战略：判断被兼并公司员工的能力联合培训系统合并公司的方法和程序团队建设(4)紧缩投资战略：革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训领导技能培训人际沟通培训向外配置的辅助培训寻找工作技能的培训。四员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系的四种情况对应四种结果 P169 图3-31对企业期望和对自己期望都高10%结果：实现员工和企业双赢，双方都得到发展，从而增强各自的竞争优势。2对企业期望高，对自己期望低60%结果：缺乏人才优势，企业发展不可能持久3对企业期望低，对自己期望高15%结果：导致员工跳槽和人才的流失4对企业期望和对自己期望都低15%结果：影响企业和个人的发展，于双方都不利的双输。造成员工对企业发展不抱期望的原因有两个，一个是企业不识“才”，没有给员工提供机会，二是员工个人“身在曹营心在汉”。五企业人力资源的质量分析P170企业人力资源的开发包括数量资源和质量资源两个方面的开发，而质量方面的开发对员工了来说，就是“心（心理品质），脑（智力水平），手（职业技能）”的开发。三者都处于高水平时属于发展型，都处于低水平时属于衰退型，其他则是限制型。六.培训文化发展过程的三个阶段P177萌芽阶段（目标较短）：将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只扮演实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者又是培训的实施者，可考虑单独设立培训部门成熟阶段（有规划）：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训部门独立于人力资源之外，“超前培训，供应领先”为目的七学习型组织的特征：P178-180学习型组织与传统组织相比有以下特征1.远景驱动型组织 2.组织由多个创造型团队组成 3.自主管理的扁平型组织 ：充分授权，实现自主管理 4.组织的边界将被重新界定 5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡 6.领导者扮演新的角色7.善于不断学习的组织员工个人终身学习 全员学习学习工作化 团体学习终身学习的四个属性A个体属性 B社会属性 C中介属性 D发展属性8.具有创造能量的组织八学习型组织的构建： P181彼得.圣吉在第五项修炼提出了学习型组织的五项内容：自我超越 改善心智模式 建立共同愿景团队学习 系统思考九.组织学习力的培养，影响组织学习力的要素P1821对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。2对事物的认知程度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。3对信息的传递速度，沟通是否畅通：信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。4对变化的调整能力，应变是否及时：组织预警，掌握信息，传递信息最终是为了对信息做出正确及时的反应。最具实质性的环节第二节 创新能力培养（思维创新） P183 一常见的思维障碍（8种）P184-1861. 习惯性思维障碍（思维定式2. 直线型思维障碍（死记硬背现成答案）3. 权威型思维障碍（迷信权威）4. 从众型思维障碍（懒于独立思考，不敢标新立异） 5. 书本型思维障碍（迷信书本上的理论，不敢提出质疑） 6. 自我中心型思维障碍(以自我为中心,局限于自身知识成果范围，一叶障目不见泰山)7. 自卑型思维障碍（自卑心理） 8. 麻木型思维障碍（对问题习以为常，不能创新）方向错误的是1/3/4二想象思维的类型P1871.无意想象：没有特定的目的性，可能导致灵感的产生，往往是创造的先导2.有意想象 再造型想象(不具有明显的创新性)创造型想象（具有新颖性）幻想型想象（分有意幻想和无意幻想）三 .联想思维的类型P188接近联想（时间接近联想：遇到老师想到讲课；空间接近联想：走到学校门口想到学校里面）相似联想（外形：小船到军舰；色彩：菜系到鲜花；性质：风吹树叶到乐器；意义：质量守恒到能量守恒）对比联想（背逆性，挑战性，批判性；黑白，水火，无有，苦乐） 因果联想（双向的联想）四逻辑思维在创新中的积极作用P189发现问题 直接创新 筛选设想评价结果推广应用 总结提高其在创新中的局限性是，常规性，严密性，稳定性【能力要求】 各种思维训练一. 发散思维训练：P191材料性能选择 形态位置的选择数量的选择 方式方法选择五收敛思维训练P192 判断属于收敛思维训练方法选择汽车油泵喷嘴加工方法老牛肉很难炖烂，有何办法选择一种远途回家省时省钱的好办法寻早经济实惠的练习计算机的办法设计家庭生活困难的硕士30岁前毕业的好方案为无法提供学费生活费的家庭困难生设计完成学业方案帮一位出差在外遇到困难的厂长想办法判断坦白与否的两罪犯，最可能出现的结果如何合理使用的到的500元奖金钟表模型的分时针在什么位置最好六逻辑思维训练的具体方法P197严格遵循逻辑法则结合案例，深思熟虑熟能生巧，举一反三第二节 第一单元 方法创新P203一.智力激励法的基本原则(5)P203-204智力激励法又称头脑风暴法自由畅想原则延迟批评原则以量求质原则综合改善的原则限时限人的原则二. 组合技法（4）P208主体附加法：适于对产品做不断完善改进时使用二元坐标法：焦点法：可以是发散式也可以是集中式结构形态分析法：广泛用于新技术新产品的开发以及技术预测等许多领域，实施时可在小组中应用，也适于个人使用。实施步骤: 明确问题要素分析形态分析方案综合选择三. 逆向转换技法P210就是缺点逆用法，利用事物的缺点，化弊为利的创新方法，步骤：寻找缺点判断缺点的可利用性研究利用驾驭缺点的方法四.分析列举型技法/ 缺点列举法P212特性列举法缺点列举法希望点列举成对列举法1收集缺点的常用方式：会议法用户调查法对照比较法2.收集希望点的常用方式：。书面搜集法会议法访问谈话法五、智力激励法1、准备阶段2、热身活动3、明确问题介绍问题重新叙述问题选择最富启发性的重新叙述形式4、自由畅谈5、加工整理设想的增加评价和发展第三节 企业员工培训开发成果的转化P215培训成果转化的四个层面依样画瓢式的运用举一反三融会贯通自我管理培训理论转化同因素理论（培训项目的开发，特别是设备应用相关的培训）激励推广理论认知转换理论（信息的储存和恢复是关键因素。影响可从“培训的应用练习”当中看到）问题 ：如何推进培训成果的有效转化？1 争取环境支持机制2 确保激励机制3掌握具体有效的成果转化方法4 注意成果转化的技巧（一）环境支持机制1.管理者支持：管理者提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者2.同事支持 3.受训者的支持 4.应用所学技能的机会 5.技术支持 （二）激励机制P2201美国心理学家弗隆的期望理论M=V*EM：某一活动对一个人的激发力量V：所能得到结果的全部预期价值E：他认为达成该结果的期望概率2促进激励发挥作用的三种关系：P220个人努力与取得的绩效绩效与奖励 奖励与满足(三)巩固培训成果转化方法(5) P2201.建立学习小组2.制定培训后的行动计划3.采取短阶段的培训方案（适合管理培训需要上下级共同设计）4.制作应用表单，使受训者可自我指导（适合技能类培训）5. 营造支持性的工作环境(四) 促进培训成果转化的技巧P2211.关注培训讲师的授课风格2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3.培训讲师建立适当的学习用用目标4.在课程进行期间，讨论在工作中如何让应用培训内容5.建立合理的考核奖励机制问题：1.影响管理者对培训支持水平的因素（10）P217我知道本门课是关于哪方面的有可靠的办法证明培训会对员工有所帮助有可靠的办法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进我明白组织为什么愿意提供培训在绩效评价中，我能对员工在培训班上所学内容进行评价我对培训有足够的了解，可在员工返回工作岗位时对其提供支持我们可用于课堂讨论的工具和技术我很高兴员工能参加培训我已和将要参加培训的员工讨论了课程内容他们知道我关心课程的内容问题：2.为获得管理者尽可能高的支持可采取的方法P218培训组织者向管理者介绍培训的目的和内容培训组织者鼓励受训者带着工作中遇到的问题参加培训聘请管理者作为讲师，或者先培训管理者安排受训者与上级共同完成行动计划第四节 职业生涯管理P223一组织职业生涯管理的原则利益整合原则、机会均等原则、协作进行原则、时间梯度原则、发展创新原则、全面评价原则二.组织职业生涯管理中的角色：P2281.组织的最高领导者 ：应对组织发展前景和人员需要发展的能力作出有效的判断。2.人力资源管理部门：负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理。3.职业生涯委员会，组成：企业最高领导者人力资源管理的部门负责人职业指导顾问部分高级管理人员外部专家。主要职责是：制定每年的职业生涯年度会谈策略，对有潜力的员工进行定位，并对其发展通道进行观察监督。4.职业生涯指导顾问，任务: 直接为员工的职业生涯发展提供咨询帮助各级管理人员做好职业生涯管理工作协助组织做好员工的晋升工作协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡5.直接上级 6.直接下级 7.同级二 网状职业生涯路径P232将具有相同职业行为需要的岗位归为一族（员工素质与技能），以族为单位进行职业生涯设计。其优点是： 员工转换到一个新的工作领域，带来了更多的职业发展机会便于员工找到真正适合自己，与自己兴趣相符的可实现自己职业目标的工作对组织来讲，增加了组织的应变性。三 双重职业生涯路径：有利于鼓舞和激励在工程，技术，财务，市场等领域中的贡献者，不体现在岗位的升迁上，而体现在薪酬上的变更。网状职业生涯路径：基于晋升而设计横向职业路径可以增加职业生活多样性双重职业路径保证员工在适合自己的岗位上发展。职业生涯规划年度评审的具体方式为谈话方式四员工职业生涯早期的组织管理P241个人与组织进一步加深了解，达到相互认同，成为组织正式成员，并未组织作出贡献而获得发展，也就是个人与组织相互接纳的时期。五员工职业生涯早期管理中相互接纳的表示P2421.新员工接纳组织的信号P242决定留在组织中发挥出高水平的内激励和承诺关注组织的发展，具有团队意识和参与意识接受不合意的工作、报酬或较低的职务 2.组织对员工接纳的信号P243正面的实绩评定 分享组织的机密流向组织内核 提升 增加薪资分配新工作 仪式活动 六.职业生涯中期的组织管理（危险期）P245-247职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，应采取以下措施加以管理。1提拔晋升，职业通路畅通（提拔晋升有三条主要路径）职务的提拔和晋升转变职业承担重要的技术项目或任务.2安排新的富有挑战性的工作和任务3实施工作轮换（美国卡茨的反应期概念 5年）4继续教育和培训5赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会6改善工作环境和条件，增加报酬福利7实施灵活的处理方案七职业生涯的阶段任务与发展内容(1)职业选择与职业准备阶段P241组织的主要任务是，做好招聘，挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成