供应商评估选择与管理策略ppt课件.ppt

供应商评估 选择与管理策略 1 吴诚 博士北京大学汇丰商学院特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术 富士康科技 康佳集团工作十余年 曾任 华为技术有限公司 采购总监 计划商务总监 富士康科技集团 采购与供应链高层主管 康佳集团 采购总监 集团副总经理 主要研究领域 物流与供应链管理 采购与供应商管理 生产运作管理 第一部分采购理念与供应商管理体系设计 第二部分如何开发 评估与拓展供应商资源 第三部分采购策略与供应商合作模式选择 第四部分供应商关系定位 维护与管理 第五部分采购成本理念与成本构成分析 第六部分供应商成本构成与定价分析 第七部分采购总成本控制策略与方法 第八部分供应商谈判战略 战术管理 杰克韦尔奇 在一个公司里 采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门 其他任何部门发生的都是管理费用 如何理解 引言 采购就是买东西吗 采购功能与职责演进过程 供应管理 采购管理 资源管理 战略意义 商务与物流功能分离 80年代 90年代 21世纪 供应开发采购与订单业务物料计划仓储管理 供应开发资源组织采购与订单业务 供应商开发与供应链管理供应商过程控制资源组织 商务与物流功能分离 资料来源 美国采购管理协会 大部分时间花在事务工作上 少部分时间才花在战略采购与降低成本工作上 采购渠道与模式的变迁 集团化采购 集中采购 分散采购策略第三方采购 3PL VMI CMI JMI HUBMilk Run 糖果人 JIT 成本观念的改变 一 采购业务的组织原则 简单 直接 高效 可控 是采购业务运作的原则 二 采购业务的分工原则 一手保证供应 一手控制成本 两手都要抓 两手都要硬 任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任 只有当物料或服务不能集中接收时 申购和收货可以由一个人或责任部门完成 三 全流程的采购与供应商管理 1 绩效考核模型A 质量 成本 时间 模型A 质量是什么 质量是保障 质量就是客户质量控制和管理已经 推动 供应链像公司一样运转这种变化要求更好的采购与供应关系 四 供应商绩效衡量标准探讨 2 绩效考核模型B QCDS 模型B 3 绩效考核模型C TQRDC 4 绩效考核模型D R 五 供应商等级评定与订单比例分配 如何对供应商绩效进行综合考评 如何对供应商进行评级管理 如何按绩效与等级分配订单 案例分析 西门子等企业供应商配额制度探讨 第一部分采购理念与供应商管理体系设计 第二部分如何开发 评估与拓展供应商资源 第三部分采购策略与供应商合作模式选择 第四部分供应商关系定位 维护与管理 第五部分采购成本理念与成本构成分析 第六部分供应商成本构成与定价分析 第七部分采购总成本控制策略与方法 第八部分供应商谈判战略 战术管理 一 供应商评估与选择 对于供应商认证 我们制定了严格的程序 使业务交流能以规范一致方式进行 1 制定供应商资格及评价标准 硬件 供应商的资质软件 供应商的管理能力全体员工能力成本结构全面质量绩效 体系和理念工艺和技术能力 包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系 包括供应商的交付能力信息体系能力 EDI 条码 ERP CDA CAM等 供应商资源战略 策略和技术合作意愿 更长期的潜在关系 19 某些产品品质的特定要求需要相关法律 法规认可至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求供货保证协议知识产权 专利及保密协议 2 实地考察与签定系列协议 质量体系 环境 采购 研发 物流 生产 合作总体情况 八大因素 例 采取的评估方式 各因素细化为多项指标 每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术 战略采购 质量工程师 成本工程师所组成的小组一起确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告 与结果一起经战略采购经理审批 其结果再抄送技术 质量 生产部门 3 制定评估评分系统 例 因素 总体情况 反映供应商的整体能力 总体情况 100分 15 例 因素 生产制造 反映供应商生产的软 硬件基础 总体情况 100分 15 例 因素 研究开发 反映供应商德技术能力以及和公司的合作意愿和初步合作情况 总体情况 100分 15 结果 供应商等级划分 85 100 A级供应商70 84 B级供应商55 69 C级供应商42 54 D级供应商42分以下 不予考虑 供应商的供货安排 按评分结果每种产品选择3 4家 根据供应商的等级确认供货比例 若选择的供应商分别属于ABCD级供应商 则供货比例可按 的差异化比例确定 若没有A级的供应商 则应调整比例结构 并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理 新厂商 料源开发成功时 有代用品开发成功时 采购量增加时 行情变化价格看跌时 汇率变动有利于厂商时 厂商有超量库存或存货时 规格要求变更 采用价廉材质时 新机种引进 增加交易机会时 二 供应商选择时机的把握 26 三 供应商选择方法 竞争性评估招标价格比较成本分析 27 第一部分采购理念与供应商管理体系设计 第二部分如何开发 评估与拓展供应商资源 第三部分采购策略与供应商合作模式选择 第四部分供应商关系定位 维护与管理 第五部分采购成本理念与成本构成分析 第六部分供应商成本构成与定价分析 第七部分采购总成本控制策略与方法 第八部分供应商谈判战略 战术管理 一 采购战略规划 集中采购分散采购集团化采购集中认证 分散采购 WIN WIN 的战略 与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略 采取多种采购方式 并与供应商共享采购预测的战略 电子采购的战略 二 具体的采购战略 一般性策略 三 具体采购措施与方法 低附加值加工类的采购策略 高技术定制加工类的采购策略 垄断及准垄断供应类的采购策略 价格频繁波动类的采购策略 配套类的采购策略 工程服务类的采购策略 销售量 时间 销售曲线 利润曲线 成本曲线 投入期 成长期 成熟期 衰退期 四 根据产品生命周期来制定采购策略 32 五 采购模式的选择与创新 1 标准订单2 一揽子订单3 VMI4 网上采购5 跨国采购6 订货点采购模式7 JIT采购管理8 MRP方法9 电子采购模式10 电子商务采购管理 33 第一部分采购理念与供应商管理体系设计 第二部分如何开发 评估与拓展供应商资源 第三部分采购策略与供应商合作模式选择 第四部分供应商关系定位 维护与管理 第五部分采购成本理念与成本构成分析 第六部分供应商成本构成与定价分析 第七部分采购总成本控制策略与方法 第八部分供应商谈判战略 战术管理 一 供求关系及对应的采购策略 松散关系 紧密关系 对立关系 松散型关系 交易关系 较紧密的战术关系 外包关系 战略联盟 伙伴型关系 单一供应源关系 共同命运关系 现货采购 定期采购 无定额合同 定额合同 合伙关系 合资企业 内部供应 35 二 供应商关系定位模型及策略 36 高中低 高中低 供应商优势 企业优势 开拓平衡多样化 优劣势关系的组合矩阵模型 三 优劣势关系模型及策略 37 四 产品导向的关系矩阵模型及策略 38 五 供应商感知模型分析 供应商如何看待你的公司 潜在客户 高 低 开发 发展 核心 维持 燥扰 压榨 盘剥 低 高 生意的价值 吸引力的程度 39 六 结合供应定位模型分析 核心 与供应商感知模型 40 第一部分采购理念与供应商管理体系设计 第二部分如何开发 评估与拓展供应商资源 第三部分采购策略与供应商合作模式选择 第四部分供应商关系定位 维护与管理 第五部分采购成本理念与成本构成分析 第六部分供应商成本构成与定价分析 第七部分采购总成本控制策略与方法 第八部分供应商谈判战略 战术管理 41 采购总成本 又称为战略采购成本 是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本 它包括采购在市场调研 自制或采购决策 产品预开发与开发中供应商的参与 供应商交货 库存 生产 出货测试 售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响 一 采购成本的构成 总体拥有成本 TCO 模型 价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本 到货成本 采购总成本 供应绩效成本 二 采购成本与利润的关系 反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表 它包括产品销售收入 产品销售成本 产品销售毛利 销售费用 管理费用 财务费用 产品销售利润 所得税 净利润等主要项目 砍价 是砍成本 不是砍供应商的利润 对于贵重物料 可以直接提供给供应商 三 采购成本与批量的关系 盈亏平衡分析 EvenPointAnalysis 又叫量本利分析或保本分析 它是通过分析生产成本 销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案 销售收入S 产品的产量Q 单价P生产成本C 固定费用F 可变费用 固定费用F 产品产量Q 单位产品可变费用Cv 当盈亏达到平衡 即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时 有 S0 Q0 P F Q0 Cv Q0 F P Cv 边际贡献或毛利 边际贡献率或毛利率 S0 F 1 Cv P 采购量与利润的分析 学习曲线 TheLearningCurve 是分析采购成本 实施采购降价的重要工具和手段 它最先在美国航空工业中发展起来 人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降 这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关 它是一种学习效益 学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线 每当产量翻番的时候 单位产品所需的劳动时间下降到一定的比例 对于学习曲线的选择 无论是95 90 85 80 或者其他的数字 都不是精确的 认识这一点十分重要 一般来讲 对于简单的任务 倾向于采用接近95 的学习曲线 中等复杂的任务采用80 90 的学习曲线 而对于高复杂程度的任务倾向于使用70 80 的学习曲线 钢板冷冲92 电线焊接90 机加工88 电子线路板组装85 一般组装83 大型飞机组装80 质量成本 是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量 服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加 其实质意义是不合格成本 主要包括退货成本 返工成本 停机成本 维修服务成本 延误成本 仓储报废成本等 它是采购人员审核供应商成本结构 降低采购成本应看到的另一个方面 四 采购成本与质量的关系 质量成本的主要项目 1 内部故障损失成本2 外部故障损失成本3 鉴定成本4 预防成本 质量总成本区域图 质量总成本曲线 质量最适宜点 质量改进区 质量控制区 质量过剩区 内外部故障成本 预防成本 内外部故障成本 预防成本 内外部故障成本 预防成本 第一部分采购理念与供应商管理体系设计 第二部分如何开发 评估与拓展供应商资源 第三部分采购策略与供应商合作模式选择 第四部分供应商关系定位 维护与管理 第五部分采购成本理念与成本构成分析 第六部分供应商成本构成与定价分析 第七部分采购总成本控制策略与方法 第八部分供应商谈判战略 战术管理 52 1 主要因素 供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格 影响供应价格的主要因素 成本结构 市场结构 成本结构是影响供应价格的内在因素 受生产要素的成本影响 如原材料 劳动力价格 产品技术要求 产品质量要求 生产技术水平等 市场结构是影响供应价格的外在因素 包括经济 社会政治及技术发展水平 具体有宏观经济条件 供应市场的竞争情况 技术发展水平及法规制约等 一 供应商成本影响因素分析 材料成本分析1 确定原材料的来源 本地制造或进口器材 2 根据技术规范 制造结构及查对原料清单 审定成本分析之项目的正确性 3 审查材料标准使用量及损耗率 4 逐项或抽样查对采购记录等凭证 审定材料的合理成本 5 参考过去采购的价格或同行采购价格 确认合理的价格 6 有无数量折扣 使得单位成本下降 或不合理的付款方式 使得单价上升 人工成本分析1 核对成本原始凭证与工作记录 并查视抽样测试的实际操作时间 2 审查标准人工小时原始凭证及人工成本单价 间接成本分析1 审查间接成本之项目及分类 2 审查间接成本 变动成本 固定成本及半变动成本 3 审查折旧费用及开办费 技术报酬等迟延费用之分摊方法 直线法 加速折旧法 4 审查间接成本之归属与分摊率 5 研判承制商对未来间接成本增减因素是否合理 成本分析就是查证以上资料的虚实 这包含了二项工作 第一 会计查核 必要时 可查核供应商的帐簿和记录 以验证所提供的成本资料之真实性 第二 技术分析 就技术观点做合理性的评估 包括制造技术 品质保证 工厂布置 生产效率等 此时采购部门需要技术人员的协助 影响供应价格的次要因素 供应商成本的高低 规格与品质 采购数量多少 交货条件 付款条件 采购物品的供求关系 生产季节与采购时机 供应市场中竞争对手的数量 客户与供应商的关系 现金折扣 期限折扣等 刺激采购方能提前用现金付款 2 次要因素 二 供应商定价方法分析 价格折扣 付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣 三 价格折扣 成本构成分析价格分析方法竞争性方案与公布价格的比较历史对比内部成本估算 细节分析价值与价格模型 四 常用价格分析方法 60 第一部分采购理念与供应商管理体系设计 第二部分如何开发 评估与拓展供应商资源 第三部分采购策略与供应商合作模式选择 第四部分供应商关系定位 维护与管理 第五部分采购成本理念与成本构成分析 第六部分供应商成本构成与定价分析 第七部分采购总成本控制策略与方法 第八部分供应商谈判战略 战术管理 61 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法 最有效果的前十项如下 由于各手法的执行成效因企业而异 以下十项并无优先顺序可言 ValueAnalysis 价值分析 VA 方法一 方法二 ValueEngineering 价值工程 VE 针对产品或服务的功能加以研究 以最低的生命周期成本 透过剔除 简化 变更 替代等方法 来达成降低成本的目的 价值分析是使用于新产品工程设计阶段 而价值工程则是针对现有产品的功能 成本 做系统化的研究与分析 但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 方法三 Negotiation 谈判 谈判是买卖双方为了各自目标 达成彼此认同的协定过程 这也是采购人员应具备的最基本能力 谈判并不只限于价格方面 也适用于某些特定需求时 使用谈判的方式 通常所能期望达到价格降低的幅度约为3 5 如果希望达成更大的降幅 则需运用价格 成本分析 价值分析与价值工程 VA VE 等手法 方法四 TargetCosting 目标成本法 管理学大师彼得杜拉克 PeterF Drucker 在企业的五大致命过失 Fivedeadlybusinesssins 一文中提到 企业的第三个致命过失是 定价受成本的驱动 cost drivenpricing 大多数美国公司 以及几乎所有的欧洲公司 都是以成本加上利润率来制定产品的价格 然而 他们刚把产品推向市场 便不得不开始削减价格 重新设计那些花费太大的产品 并承担损失 而且 他们常常因为价格不正确 而不得不放弃一种很好的产品 产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提 因此必须假设竞争者产品的上市价 然后再来制定公司产品的价格 由于定价受成本驱动的旧思考模式 使得美国民生电子业不复存在 另外 丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场 便是采用价格引导成本 price drivencosting 的结果 方法五 EarlySupplierInvolvement 早期供应商参与 ESI 这是在产品设计初期 选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组 经由早期供应商叁与的方式 新产品开发小组对供应商提出性能规格 PerformanceSpecification 的要求 借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 LeveragingPurchases 杠杆采购 各事业单位 或不同部门的需求量 以集中扩大采购量 而增加议价空间的方式为之 避免各自采购 造成组织内不同事业单位 向同一个供应商采购相同零件 却价格不同 但彼此并不知的情形 平白丧失节省采购成本的机会 方法六 方法七 方法八 ConsortiumPurchasing 联合采购 集中采购 主要发生于非营利事业的采购 如医院 学校等 经由统合各不同采购组织的需求量 以获得较好的数量折扣价格 这也被应用于一般商业活动之中 应运而起的新兴行业有第三者采购 Third partyPurchasing 专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务 DesignforPurchase 为便利采购而设计 DFP 实现可采购性 可制造性的设计 方法九 CostandPriceAnalysis 价格与成本分析 这是专业采购的基本工具 了解成本结构的基本要素 对采购者是非常重要的 如果采购不了解所买物品的成本结构 就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格 同时也会失去许多降低采购成本的机会 方法十 Standardization 标准化 实施规格的标准化 为不同的产品专案 夹治具或零件使用共通的设计 规格 或降低订制专案的数目 以规模经济量 达到降低制造成本的目的 但这只是标准化的其中一环 组织应扩大标准化的范围至作业程序 及制程上 以获得更大的效益 第一部分采购理念与供应商管理体系设计 第二部分如何