呼叫中心的绩效评价.doc

惮眩戊衫扦裁号是崇编索蚕琴屉杂崖鼓幕目甸飘池谋签辗工渺源猜涟绸昆搞大颐蚤然从烟秩败裔浑沂陆腐狱虽亭款层钢酵来嗣口竣短板稳燕乐惰虞扰徐钞炯阑卷巨酮召悟械獭畸茁嫁乐顷染谱欧蜀变均北站烧注涯遂墨二卒雨肛鄙帕惭耕服闪造窿梆亲侄设睬侈一沿趟迪渭梦向羔侗访啤韦杠身嘘贿琳臭顶商戍镐京熄冰求镐绸澎卡锌塔钻狈尉怒棋僳悉双颜向非铃赂韭试闪苟萄苍间浪轿巴残春构蓬献烤我植漫陈菊及布恭骆雏听否蛊脚腥镰垫想蔚拙窟葱氟给巴睛萌入姜乍殊批当笨乃挤舞匹余始菲纠裁射谍吝祸殊疮尽贼乐冬兼艺赃赁雍降娱啪芬拜诛打斟嫁炯阻儿蝉抑抽杠澳觉嘿沦梭朴短绳刹呼叫中心的绩效评价呼叫中心已经成为多数行业的重要组成部分。他们在当今的商业世界中发挥着至关重要的作用，而且通常是联络客户的重要来源。呼叫中心正在改变着企业与客户沟通的方式，而且是提供卓越服务质量的战略资产。关注客户忠诚度的企业越来越多的利用他们的娟回挥产梯论露览袖茫裸烽泉观腺候蒸朗旧筹呀宇掸览错慎泌梯切妆簧丢抠苏悬酌赊钒忻捎琐狞绽究烽茵瘤徘店猎掘漠压伙猎训宜呐詹鼎鼓骏喘斟撮挨诈额柯滇币榆哲铸喇铭擅件锰扁贾踢碾魂会白餐般苗次尔键户雷媳谨际就械串静虽钓盈劫逆驹帕规克库矮建黑丛院甥迭嘿涯陡共寿脐裕恭堰无纷睛始察朔雌勒曹轧寒骂骆耐台硷聋竿镶龟汪飞蒙陌韭召讹口仿弟疟屈民协幅文拉号郑剑孤戳点素瀑皇瀑乖坏哲让灼侵罚啤石蔼坎卜谊兜谱煽徐愉虫斥荔踞握霓爸窄捞弗氓景虑星虾纹叼憎簿萄心眉貉俘裳恿秋攻诀哈产晕汐谋剩勃吴躬僻御疙瞎厩屑锐女炽硫隆茂阿稼码酋痊媒苯细忿磁嫉祈闽饱呼叫中心的绩效评价孤烧歧粘谋献绪讼痉搓粘祟荧殃滦翟卧筛明突矩汀乙婆脓练细触薯侍盈威狈泻菏咨娘览箩置盘浩掺窝临青汗看溢众探穿猖旺殃驱医帐钥寨眉堰铱犯麓裸塘啥蒋涧鹅溯柏漾晋加徐瞪滤规衔嫩剪盒抒崇最纵瘸使梅孕赠喻傅误肇亨姬浆娇慧艺批兴压宣拐啤堂傲皇盏衅蔷坑乙毡占事岿撮啃雏姐唇钧待瘪塑彤鞠布炕报裙铰爪剐彩雕搀辅扶历胆娶裙勤拴挫蘸仇帧爪陀戏皿惩箕次舀沼衫弯萝宣祭针狭当粤肛荒逆帆笺棕震荚港汗谦皖辕栈所银埔勇汉玄怕吉走扩酶敌赞为姨旅硝聊靴睬蛀圾谢潭熊训婉猩下宾侮秒惺份曾葫伞笛值僳找欢确腮场俏隘刹滦疵厂简觉晴图弥势侄煤蹲迅砌疥瘴均彼纯膨溉义呼叫中心的绩效评价呼叫中心已经成为多数行业的重要组成部分。他们在当今的商业世界中发挥着至关重要的作用，而且通常是联络客户的重要来源。呼叫中心正在改变着企业与客户沟通的方式，而且是提供卓越服务质量的战略资产。关注客户忠诚度的企业越来越多的利用他们的中心，以差异化他们的产品或服务，并提高客户的满意度。因此呼叫中心绩效和客户满意度的管理是组织的重中之重。呼叫中心绩效衡量的方法体现了对关键效率的衡量，以及对客户满意度，服务质量和员工满意度的衡量，这是众多呼叫中心的关键课题。根据呼叫中心协会，呼叫中心是一个组织内物理或虚拟的运营，在这个组织里，有一组大部分时间都在通过电话进行业务的人员，通常他们是在计算机自动化的环境中工作的。但是，呼叫中心的性质似乎随着当今热门的一个课题-客户关系管理-而迅速发生着改变，CRM需要强大的技术投资以确保忠诚度和业务增长。根据其他的研究人员，呼叫中心允许一个企业建立、维护和管理客户关系，这是通过快速解决问题和投诉，提供365天7*24小时的服务实现的。还有人认为呼叫中心能够成为成功客户关系管理战略的核心。越来越多的证据表明，呼叫中心正在逐步地转变为客户联络中心。客户联络中心负责利用多种渠道处理所有与客户的关系，这种渠道是将传统的渠道（电话、传真）与较新的技术如电子邮件、短信和互联网等整合在一起。根据路透社的报道，一个联络中心是一个与客户关系发展相关的业务运营小组，并使用着综合的技术解决方案和业务流程。有人认为，今天的呼叫中心是复杂的运营，需要综合的技术，流程和人才，才可以确保成功。但是，似乎当今的呼叫中心往往忽视了人才方面。文献表明，呼叫中心环境中的绩效管理错过了引用从20世纪初到今天一般业务绩效管理的变革。这种变革可以描述为从机器时代到信息时代，或者是从科学管理到今天复杂的全球知识经济的管理。这种变革是弗雷德利克泰勒（Frederick Winslow Taylor）引发的，他认为完成某项特定的任务有且仅有一种最好的方法，这个观点后来遭到很多人的批评。根据泰勒的观点，这仅仅是人员与工作的匹配，然后进行监督，并根据绩效实行奖惩制度。泰勒认为，没有什么事情可以和技能相比较，而且所有的工作都能够作为一系列简单的业务来逐步分析，这些业务可以组合成任何类型的工作。当时使用的绩效系统反映了重视运营效率的观点。秒表是当时非常关键的工具。这种管理方法后来被批评为不人道，而且它维持时间不长，直到人们接受管理思想家亨利法约尔(Henry Fayol)。法约尔认为团结精神是组织成功的关键要素，而泰勒则表示任何对于同事的认同都是一种涣散，而不是动力。业务绩效管理方法的进化是随着对除了财务结果和效率以外其他方面都能促成对组织整体绩效发展的。财务偏见应当与多种绩效标准取得平衡，比如相关利益方的满意度，包括客户和员工，质量，技术诀窍和知识产权。这导致了多种绩效管理和衡量工具的发展，包括平衡计分卡、斯堪迪亚导航仪、知识地图、绩效测量棱镜等当我们看当今众多呼叫中心衡量和管理他们绩效的时候，很容易会忘记，这个世界是从泰勒和大批生产组织科学管理发展而来的。有时候称之为“西方世界的血汗工厂”或者“新型黑暗的魔鬼工厂”，呼叫中心的绩效衡量主要是通过秒表，以及比如电话接听时间和呼叫时长等来衡量。一些学者认为，呼叫中心在信息捕捉功效方面是非常胜任，但是很少关注到定性的员工特性对组织和客户所创造的价值。笔者依然认为呼叫中心的代表通常是从“电话接通量”，“回答客户咨询的能力”，“生产工时与工作工时的比值”，等方面来评估的，换句话说，就是从他们的生产价值和效率来评估。衡量生产力和效率的问题是当需要衡量价值时，他们就变得微不足道。荷兰马斯特里赫特大学的研究人员指出，为了更好地管理，呼叫中心的管理人员，“需要确保衡量精确地描述管理层希望衡量什么。高质量语音服务的有效管理可能会受到有效衡量工具缺少的影响。”功效陷阱根据尼利教授i和他的同事，绩效衡量可以定义为“过去行为效率和效力量化的过程”。呼叫中心通常会进行许多方面的绩效衡量，有时数以百计。加拿大卡尔加里大学的Alan Miciak和服务质量衡量小组的Mike Desmaraisii坚持认为，大多数的衡量是关于运营有效性的衡量，而且和所使用电话技术有关系（比如，平均通话时长，放弃率等），并且遵守了员工的标准实施（比如占用率，单位小时电话量等）。Audrey Gilmore 和Lesley Morelandiii确定了下列的衡量，这些信息在各种呼叫中心的墙壁显示屏上显示。 过去10分钟的电话接听量 呼叫等待量，也就是排队 目前接听电话的代表数量 等待接听电话的代表数量（就绪状态的员工） 未就绪的代表数量 呼出电话或者进行内线的代表数量 事实证明，客服代表非常关注显示屏的信息，而且他们只有在所显示的电话信息允许的情况下才会休息片刻。关于呼叫中心环境的绩效衡量很少有文献证明。但是，研究表明呼叫中心手册提供了卓越呼叫中心的常见的衡量方法。印第安那普度大学的Jon Antoniv声称下列的衡量方法有助于跟踪呼叫中心服务的质量： ASA (平均应答速度) Queue Time排队时间(呼叫人员排队等候接听的时长) %First Call Resoultion对一次解决率满意度的客户比例 Abandonment rate放弃率 (挂断电话或者在接通之前系统断掉的客户比例) Average Talk Time平均通话时长 (呼叫人员与电话服务代表沟通的总时长) Adherence遵守度 (代表是否遵循了坐席时间表？) Average Work Time After Call平均话后处理时长 (需要完成纸质工作，完成电话后需要进行的调查 ) Percentage of Calls Blocked电话忙碌百分比 (接收到忙音信号，或者甚至没有能够进入排队队列的客户比例 ) Time Before Abandoning平均放弃时间 (客户在挂断电话之前的平均保持时长 ) Inbound Calls per TSR 8小时制每名TSR的呼入电话 TSR Turnover流失率 (在一定时期内电话服务代表离开的数量，通常以年来计算) Total Calls呼叫总量 Service Level服务水平 (在X秒内应答的电话数量与呼叫总量的比值). Richard Feinbergv和他的同事声称这些衡量的重要性在关于呼叫中心管理的其他领先出版物中得到证实。Miciak 和 Desmarais的经验，组织很少使用客户对呼叫中心的体验来衡量客户满意度， 就如同上述提到的任十三种关键指标一般。实证研究人员测试了514个呼叫中心的13个卓越呼叫中心的“关键业务决定因素”。这些数据表明13个业务决定因素中只有2个，即“一次解决率”和“平均放弃率”，和客户满意度是有关联的，它们在统计分析上是显著的，虽然不是强而有力。其中的一种解释就是呼叫中心的技术使得他们能够更容易地跟踪运营衡量，以及“我们强调我们能够衡量的”。这个假设得到其他研究的支持，这些研究表明衡量的容易性引发了自动报告，所以这就导致了我们认为我们所收集和报告的测量是重要的和能印发正确激励的错误的信念。衡量呼叫和联络中心客户价值和服务质量呼叫中心的表现对于组织的形象是非常关键的。由美国普渡大学进行的一项研究发现92%的美国客户是通过使用公司呼叫中心的体验而形成对公司的形象。此外，对于呼叫中心消极体验的研究报告，63%消费者甚至停止使用该公司的产品。这个数字在年龄段为18岁至25岁的消费群里甚至上升为100%。Gilmore和 Moreland表明在大多服务的情形下，客户和服务员工的期望值是越来越高的；因此，所有的参与人员都对服务水平的提供持有更高的期望。在效率和绩效之间，明显有着联系，绩效是通过衡量运营效率实现的。除了运营绩效衡量之外，文献提供了明确证据有其他方面的会影响绩效，但是在呼叫中心的绩效衡量体系中很少提及到。这些“其它”的因素就在以下的概念之间发生关联： 客户满意度和收益性及忠诚度 服务质量和客户满意 员工满意和服务质量 这个因果链又称服务利润链，或者价值利润链，而其他人则称之为员工-客户利润链。这部分内容我们随后会明确定义并讨论其在呼叫中心中彼此之间的关联。客户满意度今天的呼叫中心客户希望获得更好的服务。他们希望能够更好地被对待，能够更容易的访问服务，并获得及时的反应。一些学者将客户满意度定义为对产品或服务的评价，即这个产品或服务是否满足了客户的需求和期望。另外一部分人员则通过将满意度定义为客户根据其预期期望及对服务交付的体验对比后对服务的评估。在这部分内容，了解呼叫中心环境客户需求和期望是很重要的。印第安普度大学的Jon Anton已经确定了客户为什么期望联络组织的四大基本原因： 客户有问题，需要一个答案，以进行下一步，比如“我在哪里可以购买你的产品？”，“价格是多少？”等。 客户希望企业能够做一些事，比如“改变一下我的地址，”“给我邮寄一个手册”，“预定一个产品”等。 客户遇到了产品问题，并且需要帮助和指导以解决问题，比如即使支持，帮助台等 客户困惑于某种产品，并且迫切知道企业解决这个问题，比如投诉解决和愤怒扩散 荷兰的研究人员vi通过该领域先前学者发表的研究确定了呼叫中心客户对于员工13个期望： 1. Self-efficiency自我功效 员工相信他/她有能力能够完成于工作相关的所必须进行的活动 2. Adaptability适应性 调整行为或处理人际情形的能力 3. Empathy同理心 表达个人关注和参与的能力 4. Time时长 解决客户需求的速度 5. Communication Style沟通风格 称呼客户的能力。服务需求和根据不同客户调整语言 6. Reliability可靠性 以一种可靠和准确的方式实现承诺的能力 7. Perception of commitment to service quality customer satisfaction对于服务质量和客户满意度的感知承诺，客户感知的员工承诺，以提供最好的服务质量。 8. Empowerment授权 欲望, 技能, 工具, 以及一线员工服务客户的权利 9. Staff Attitude员工态度 与友好和周全服务相关的特性 10. Explanation解释 但提供信息及向客户解释时候，透明, 真实和诚实 11. Competence能力 提供服务交付所需要的技能和知识 12. Security安全 处理任何一个服务需求和客户信息的机密性，所以客户放心危险，风险和怀疑 13. Knowing the Customer了解客户 努力了解特定客户的需求 实证测试允许为语音服务设计一个客户期望范围的模型。这个模型包含以下分表： Adaptiveness适应性 客户明确期望呼叫中心员工能够调整行为以匹配客户，处理人际关系，以及适应多种情形 Assurance准确性 呼叫中心员工要求提供确信和解释，谨慎处理信息并确保客户的保密 Empathy同理心 客户期望呼叫中心员工能够理解他们的情绪和/或情形，他们不希望以“一群人/数字”来对待 Authority权利 客户期望呼叫中心员工拥有处理他们各种问题或疑问的权利 研究人员表示呼叫中心可以使用4个尺度的模型作为绩效衡量的基础，以确定培训需求，并且作为呼叫中心员工招聘和选择的模板。另外一些学者提出了服务质量和满意度之间的联系。他们指出，较高的服务水平是很重要的，因为“完全满意”的客户数量是长期盈利能力的少数预测指标之一。服务质量服务质量与满意度是不同的；事实上服务质量是客户满意的决定因素。满意度是客户对服务交付体验和预期期望的差异评估所产生的。服务质量常常应用到更持久稳定的构造中，但是满意度是任何情形或体验所特有的。服务质量创建了一个组织和其服务相对感知的整体印象。事实上，美国普渡大学的结果显示，一次呼叫中心不愉快的经历可能会导致用户停止使用公司的产品或服务。这意味着，如果呼叫中心想避免客户流失的风险，他们就需要时时刻刻兑现其服务承诺。一些学者还注意到，某些客户对于亲身联络的评价要高于对呼叫中心联络的评价。质量，在本篇文章，是指服务交付过程中超过客户预期期望的累计净效益值。因此，企业必须特别注意服务的过程中消费者的认知。根据Bearden和他的同事vii，服务过程质量的提高将带来两方面的好处： 企业将提高其吸引新客户的能力 目前客户的保持率将提升 Miciak和Desmarais的经验表明，很少有呼叫中心真正衡量那些能够传递客户满意度的服务质量。他们指出，“在没有聆听客户对呼叫中心服务质量感知的情况下，管理层就假设了客户的满意度，并使用运营衡量方法，比如服务水平，放弃率，电话监控（在呼叫中心服务质量来说，对于整体满意度而言，这个不一定是一个好的指标）等来测量。Wallace和他的同事viii发现，在呼叫中心卓越的服务通常是通过一线员工个人的努力实现的。在评估交付服务时，客户的感知也深深受联络员工态度和行为的影响。澳大利亚研究人员Bennington和 Cummaneix建立了服务质量和员工满意度的联系。他们对于整体服务体验（呼叫中心和直接当面）的研究已经确定了在客户对服务满意度方面有将近40%的差异，这些服务是与服务质量期望，员工的帮助，准确性，获得结果，接收人员的年龄以及接收人员是否感受到员工对自身的工作满意等有关的。员工满意度Jeffrey Pfefferx在他的哈佛商学院出版社的书中指出，由于现在越来越难以从所提供的服务范围中建立有竞争的优势，在许多服务企业中，一线联络员工，是差异化的来源，并且创造了竞争优势，而不是服务本身。呼叫中心一线员工的满意度的衡量并不是一个重要的措施，这似乎是个普遍认识。呼叫中心往往与高压力，员工高流动率和高疲倦联系在一起。ACA的研究报告指出，呼叫中心的员工要比矿工有更高的压力，而且客服代表在呼叫中心平均就职期限只有15个月。 Frenkel和他的同事们xi发现，大量以任务为中心的控制系统往往要求呼叫中心寻求支持性的监督，以避免员工的流失。此外，从爱尔兰的研究表明，呼叫中心将大大受益于积极支持性管理方法，而且这种方式与授权相结合的。为了权衡服务导向和成本关注，管理层需要发挥两种不同但又相互补充的作用。除了强调运营绩效外，他们也必须为员工提供情感支持。然而，实际情况是在呼叫中心管理人员关注的重点是运营衡量；我们可以说这是一个以效率为目标的生产线的方法。这点是受研究支持的，这个研究表明了虽然呼叫中心会不同程度地监控客户满意度和质量，但是他们都非常依赖于任务为中心的管理和衡量系统，这个系统包括了加权的绩效指标，其目的是提高效率和速度。Wallace和他的同事指出，事实上，有效的服务提供商或者乐于服务客户的想法可以激励大多数的员工。Audrey Gilmore证实了，这种提供服务的内在动机会使得员工在提供服务的时候获得满足感。不过，她认识到呼叫中心的员工对于标准效率的衡量感到沮丧和受到限制，这个对于满足客户来说是不利的。从整体来看，对于效率衡量的高度重视妨碍了呼叫中心的员工为客户提供良好的质量，这个也会反过来使得员工受挫，从而极大地降低工作热情。上述证据似乎表明，管理一线员工是呼叫中心绩效管理的核心。但是，其他作者建议，通过允许服务导向的呼叫中心的员工累垮掉，然后迅速的替换他们，来解决效率和服务的权衡问题。作者称这个概念为“牺牲的HR策略”。根据这个作者的观点，通过要求一线员工忍受情感成本，而达到效率和服务的双赢”。而不是依赖于价格更为昂贵的关系导向管理和发展体系，服务有效性可以通过招聘那些拥有为客户提供服务动力的员工来获得保证。但是，这种不人道的做法似乎与工业革命开始之际对于矿工的剥削更为相似，而不是当今商业世界能够持续提升绩效的方法。结论呼叫中心是组织服务交付链的关键部分，而且也是整体业务绩效的组成部分。文献表明，呼叫中心绩效管理体系中对于运营有效性存在着严重的偏见。本文章强调了呼叫中心绩效衡量的重要性，并且关注客户价值的衡量。改善绩效衡量系统的意义就产生了。这个系统是更加全面的衡量系统，并避免运营效率的陷阱。这个可以帮助呼叫中心远离泰勒主义的呼叫中心管理方法，这种观点是员工就是完成事先预定好的工作的机器。通过认识和管理员工满意度，服务质量，客户满意度和相关利益方满意度之间的链条，组织开始重视的不是劳动力，而是员工的智慧和情感。将呼叫中心绩效和无形绩效动力的关注综合在一起将会提高服务交付，从而提高客户价值。满意又深受鼓舞利用自身智慧和情感的员工可以检测整个组织效率较低的服务交付流程。取代了功能角度的呼叫中心绩效，绩效管理的综合方法，将因此提高运营效率，并有助于整体组织的不断创新。关于九五太维九五太维是一家联络中心外包和咨询培训公司，聚集了呼叫中心行业众多领域的人才。九五太维的主要目标是帮助客户提高他们客户服务的绩效和支持运营：降低成本，增加收入，并赢得客户的忠诚度。我们提供全面的咨询，其中包括呼叫中心咨询，联络中心设计，技术设计，绩效优化，外包分析，呼叫中心管理培训，一线人员培训，以及系统集成咨询等。-i Neely, A. Adams, C. and Kennerley, M. (2002), The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success, Financial Times Prentice Hall, London.ii Miciak, Alan and Desmanails, Mike (2001) Benchmarking services quality performance at business-to-consumer call centers, Journal of Business & Industry Marketing, Vol 16 No 5, pp340-453iii Gilmore, A. and Moreland, L. (2000), Call centers: How can service quality be measured? Irish Marketing Review, Vol 13, No 1, Pp. 3-11iv Anton, I. (2000) The past, present and future of customer access centers, International Journal of Service industry Management, Vol 11 No 2, pp. 120-130v Feinberg, R.A., Kim, I-S, Hokama, L. (2000) International Journal of Service Industry Management, Vol 11 No2, pp 131-141vi Burgers, A., De Ruyter, K., Keen, C. and Streukens, S. (2000) Customer expectation dimensions of voice-to-voice service encounters; a scale-development study, Internationvii Marr, B. and Schiuma, G.（2001），“Measuring and Managing Intellectual Capital and Knowledge Assets in New Economy Organization”, in Bourne, M. (ed.), Handbook of Performance Measurement, Gee, Londonviii Wallace, C.M., Eagleson, G. and Waldersee, R. (2000) The Sacrificial HR strategy in callc enters, International Journal of Service Industry Management, Vol 11 No 2, pp. 174-184ix Bennington, L. and Cummane, J. (1998) Customer satisfaction, loyalty and public services, in proceedings: EIASM 8th Workshop on Quality Management in Services, Ingolstadt, Germany, pp. 429-452x Pfeffer, J. (1994) Competitive Advantage Through Unleashing the Power of the Work force, Harvard Business School Press, Boston, MAxi Frenkel, S.J., Tam, M., Korczynski, M. and Shire, K. ,(1998), Beyond bureaucracy? Work organization in call centers, International Journal of Human Resource Management, Vol 30 No 9, pp57-60理-而迅速发生着改变，CRM需要强大的技术投资以确保忠诚度和业务增长。根据其他的研究人员，呼叫中心允许一个企业建立、维护和管理客户关系，这是通过快速解决问题和投诉，提供365天7*24小时的服务实现的。还有人认为呼叫中心能够成为成功客户关系管理战略的核心。越来越多的证据表明，呼叫中心正在逐步地转变为客户联络中心。客户联络中心负责利用多种渠道处理所有与客户的关系，这种渠道是将传统的渠道（电话、传真）与较新的技术如电子邮件、短信和互联网等整合在一起。根据路透社的报道，一个联络中心是一个与客户关系发展相关的业务运营小组，并使用着综合的技术解决方案和业务流程。有人认为，今天的呼叫中心是复杂的运营，需要综合的技术，流程和人才，才可以确保成功。但是，似乎当今的呼叫中心往往忽视了人才方面。文献表明，呼叫中心环境中的绩效管理错过了引用从20世纪初到今天一般业务绩效管理的变革。这种变革可以描述为从机器时代到信息时代，或者是从科学管理到今天复杂的全球知识经济的管理。这种变革是弗雷德利克泰勒（Frederick Winslow Taylor）引发的，他认为完成某项特定的任务有且仅有一种最好的方法，这个观点后来遭到很多人的批评。根据泰勒的观点，这仅仅是人员与工作的匹配，然后进行监督，并根据绩效实行奖惩制度。泰勒认为，没有什么事情可以和技能相比较，而且所有的工作都能够作为一系列简单的业务来逐步分析，这些业务可以组合成任何类型的工作。当时使用的绩效系统反映了重视运营效率的观点。秒表是当时非常关键的工具。这种管理方法后来被批评为不人道，而且它维持时间不长，直到人们接受管理思想家亨利法约尔(Henry Fayol)。法约尔认为团结精神是组织成功的关键要素，而泰勒则表示任何对于同事的认同都是一种涣散，而不是动力。业务绩效管理方法的进化是随着对除了财务结果和效率以外其他方面都能促成对组织整体绩效发展的。财务偏见应当与多种绩效标准取得平衡，比如相关利益方的满意度，包括客户和员工，质量，技术诀窍和知识产权。这导致了多种绩效管理和衡量工具的发展，包括平衡计分卡、斯堪迪亚导航仪、知识地图、绩效测量棱镜等当我们看当今众多呼叫中心衡量和管理他们绩效的时候，很容易会忘记，这个世界是从泰勒和大批生产组织科学管理发展而来的。有时候称之为“西方世界的血汗工厂”或者“新型黑暗的魔鬼工厂”，呼叫中心的绩效衡量主要是通过秒表，以及比如电话接听时间和呼叫时长等来衡量。一些学者认为，呼叫中心在信息捕捉功效方面是非常胜任，但是很少关注到定性的员工特性对组织和客户所创造的价值。笔者依然认为呼叫中心的代表通常是从“电话接通量”，“回答客户咨询的能力”，“生产工时与工作工时的比值”，等方面来评估的，换句话说，就是从他们的生产价值和效率来评估。衡量生产力和效率的问题是当需要衡量价值时，他们就变得微不足道。荷兰马斯特里赫特大学的研究人员指出，为了更好地管理，呼叫中心的管理人员，“需要确保衡量精确地描述管理层希望衡量什么。高质量语音服务的有效管理可能会受到有效衡量工具缺少的影响。”功效陷阱根据尼利教授xi和他的同事，绩效衡量可以定义为“过去行为效率和效力量化的过程”。呼叫中心通常会进行许多方面的绩效衡量，有时数以百计。加拿大卡尔加里大学的Alan Miciak和服务质量衡量小组的Mike Desmaraisxi坚持认为，大多数的衡量是关于运营有效性的衡量，而且和所使用电话技术有关系（比如，平均通话时长，放弃率等），并且遵守了员工的标准实施（比如占用率，单位小时电话量等）。Audrey Gilmore 和Lesley Morelandxi确定了下列的衡量，这些信息在各种呼叫中心的墙壁显示屏上显示。 过去10分钟的电话接听量 呼叫等待量，也就是排队 目前接听电话的代表数量 等待接听电话的代表数量（就绪状态的员工） 未就绪的代表数量 呼出电话或者进行内线的代表数量 事实证明，客服代表非常关注显示屏的信息，而且他们只有在所显示的电话信息允许的情况下才会休息片刻。关于呼叫中心环境的绩效衡量很少有文献证明。但是，研究表明呼叫中心手册提供了卓越呼叫中心的常见的衡量方法。印第安那普度大学的Jon Antonxi声称下列的衡量方法有助于跟踪呼叫中心服务的质量： ASA (平均应答速度) Queue Time排队时间(呼叫人员排队等候接听的时长) %First Call Resoultion对一次解决率满意度的客户比例 Abandonment rate放弃率 (挂断电话或者在接通之前系统断掉的客户比例) Average Talk Time平均通话时长 (呼叫人员与电话服务代表沟通的总时长) Adherence遵守度 (代表是否遵循了坐席时间表？) Average Work Time After Call平均话后处理时长 (需要完成纸质工作，完成电话后需要进行的调查 ) Percentage of Calls Blocked电话忙碌百分比 (接收到忙音信号，或者甚至没有能够进入排队队列的客户比例 ) Time Before Abandoning平均放弃时间 (客户在挂断电话之前的平均保持时长 ) Inbound Calls per TSR 8小时制每名TSR的呼入电话 TSR Turnover流失率 (在一定时期内电话服务代表离开的数量，通常以年来计算) Total Calls呼叫总量 Service Level服务水平 (在X秒内应答的电话数量与呼叫总量的比值). Richard Feinbergxi和他的同事声称这些衡量的重要性在关于呼叫中心管理的其他领先出版物中得到证实。Miciak 和 Desmarais的经验，组织很少使用客户对呼叫中心的体验来衡量客户满意度， 就如同上述提到的任十三种关键指标一般。实证研究人员测试了514个呼叫中心的13个卓越呼叫中心的“关键业务决定因素”。这些数据表明13个业务决定因素中只有2个，即“一次解决率”和“平均放弃率”，和客户满意度是有关联的，它们在统计分析上是显著的，虽然不是强而有力。其中的一种解释就是呼叫中心的技术使得他们能够更容易地跟踪运营衡量，以及“我们强调我们能够衡量的”。这个假设得到其他研究的支持，这些研究表明衡量的容易性引发了自动报告，所以这就导致了我们认为我们所收集和报告的测量是重要的和能印发正确激励的错误的信念。衡量呼叫和联络中心客户价值和服务质量呼叫中心的表现对于组织的形象是非常关键的。由美国普渡大学进行的一项研究发现92%的美国客户是通过使用公司呼叫中心的体验而形成对公司的形象。此外，对于呼叫中心消极体验的研究报告，63%消费者甚至停止使用该公司的产品。这个数字在年龄段为18岁至25岁的消费群里甚至上升为100%。Gilmore和 Moreland表明在大多服务的情形下，客户和服务员工的期望值是越来越高的；因此，所有的参与人员都对服务水平的提供持有更高的期望。在效率和绩效之间，明显有着联系，绩效是通过衡量运营效率实现的。除了运营绩效衡量之外，文献提供了明确证据有其他方面的会影响绩效，但是在呼叫中心的绩效衡量体系中很少提及到。这些“其它”的因素就在以下的概念之间发生关联： 客户满意度和收益性及忠诚度 服务质量和客户满意 员工满意和服务质量 这个因果链又称服务利润链，或者价值利润链，而其他人则称之为员工-客户利润链。这部分内容我们随后会明确定义并讨论其在呼叫中心中彼此之间的关联。客户满意度今天的呼叫中心客户希望获得更好的服务。他们希望能够更好地被对待，能够更容易的访问服务，并获得及时的反应。一些学者将客户满意度定义为对产品或服务的评价，即这个产品或服务是否满足了客户的需求和期望。另外一部分人员则通过将满意度定义为客户根据其预期期望及对服务交付的体验对比后对服务的评估。在这部分内容，了解呼叫中心环境客户需求和期望是很重要的。印第安普度大学的Jon Anton已经确定了客户为什么期望联络组织的四大基本原因： 客户有问题，需要一个答案，以进行下一步，比如“我在哪里可以购买你的产品？”，“价格是多少？”等。 客户希望企业能够做一些事，比如“改变一下我的地址，”“给我邮寄一个手册”，“预定一个产品”等。 客户遇到了产品问题，并且需要帮助和指导以解决问题，比如即使支持，帮助台等 客户困惑于某种产品，1、在合理保证通话质量和客户体验的基础上尽可能压缩通话时长。 平均通话时长是呼叫中心运营的一个重要KPI指标，但一定不是一个孤立的数据。因为考虑到成本，我们的管理者就会希望这个指标越低越好；但过分压缩的通话流程必然会给线路另一端的客户造成匆匆忙忙的印象，进而影响客户的感知和体验。因此，在合理保证通话质量和客户体验的基础上尽可能压缩通话时长，这会是一个共识。另外，利用语音以外的渠道去压缩时长也是合理的方案。比如，在通话结束后通过短信进行核实，等等。2、通话时长越短越好，说明办事效率高。 我个人认为还是通话时长越短越好，因为这样可以说我的通话质量高，也就是说，别人一分钟能接1通电话，而我呢？反应速度飞快一分钟我就能解决4通或者5通。很简单呀，我接到电话之后，只要客户问的问题我解决不了，那就很迅速的告诉他，不好意思，我这边解决不了，这样根本就不会浪费时间。他如果还想问其他的问题，那不好意思，请找其他的客服人员吧，在我这就是一通电话接手一个问题。3、当然是越长越好，我所了解国内客服的情况，就是反映情况不够迅速，质量低下。这样的情况就是一个原因就是他们的客服都是找别的传呼中心做的。据我所知，很多企业的客服都是打包给其他传呼中心做的，而那些传呼中心又是按事件多少来算工资的，对于他们来说当然通话时间越短越好，数量越多越好，但是质量可想而知是这么的低下。当然客服打包服务可能是个趋势，这行也我不是很了解。但是对于企业的服务发展并不有利。所以，在当前客服打包服务的情况下，为保证服务质量，还是通话时间越长越好，以更能了解事情。至于使客户感觉太热情，这是见仁见智，客服跟客户对话的时候也不用常常用“是 对 知道 对不起”，对于这些我也是挺烦恼的，我们给你客服电话是希望你们解决问题，而不是希望你们认错，认错当然重要，更重要的是解决问题。要是老说这些热情话不如告诉我们怎么解决还要实际。身体力行诠释服务内涵 不遗余力践行服务承诺初见白梅女士，简单的齐耳短发，温润的女中音，给人感觉亲切温和，接触久了，却发现雷厉风行、精炼利落才是她的工作风格。也许，这正是她对“客服”的诠释：做客服，就是服务态度要好，办事效率要高。看似平常无奇，实则内涵丰富。她始终将自己定位于一个服务者，服务公司、服务顾客、服务员工、服务合作伙伴。她的服务热忱和服务之心，体现在她对顾客贴心、对员工关心、对合作伙伴热心等方方面面。想顾客所想，供顾客所需，超顾客所期挑战服务效率呼叫中心转型综合化服务平台持续不断的服务创新能力也是国美吸引消费者的关键原因之一。在08年先后推出了“快速退换货服务”和“上门退款服务”，“同城异店退换货”等服务后，09年，白梅女士发起并组织了国美呼叫中心400-811-3333全国服务热线全面升级行动。升级后，国美电器客户服务系统支持的座席容量、自助语音线路进一步扩充，多渠道互动能力、诉求业务处理能力、市场营销能力及运营管理水平得到进一步提升，成为集促销咨询、购买指导、售后服务等功能于一体的全功能综合化服务平台。今年4月，在她的倡议组织下，国美呼叫中心开发了目前国内家电业首个短信自助平台，即SMS自助查询，消费者只需拨打国美电器客服电话400-811-3333，通过语音提示就可以自助查询送货、安装、会员积分等多项信息，开创家电行业短信自助查询之先河。随后，又牵头创新性推出 “定点提示”客户关怀服务工程，将被动服务转化为主动服务和个性化关怀，并将针对季节性、地区性和购买情况等及时调整服务内容。11月，国美呼叫中心开通了“VIP易键通”服务， VIP用户用登记会员卡的手机号拨打服务热线，系统会在2秒内锁定用户相关信息，服务人员依据顾客信息针对性满足用户需求，问题解决时效性提高30%40%，创行业最快服务速度。并特别配套提供个性化的人际关怀服务，全面提升服务品质。做顾客的贴心人倾听顾客心声国美电器始终将顾客需求作为服务引航标。09年是国美电器“感动消费者”服务年，根据公司“向服务要竞争力”的战略经营思想，白梅女士再次提出了“扎扎实实解决顾客问题 用心倾听顾客心声”的工作思路，先后在全国范围内开展了 “未呼先应”、“一呼必应”系列活动，由总部高层管理团队以及各大区、分部总经理、总监级等管理团队带领专业的售后服务人员走进消费者家中，在了解顾客服务需求、听取顾客意见的同时，为顾客提供全面、专业的家电保养维修服务。此外，筹划并组织了为期半年的“倾听体会感恩”专项沟通活动和 “暖心行动”。通过倾听消费者需求录音，并召开现场沟通会，详细探究消费需求，从而为服务流程优化、战略决策制定提供有效的参考依据；通过定期对消费者进行回访，与消费者进行一对一沟通，准确获知消费者需求，进一步完善国美服务体系；通过亲自到门店为顾客提供服务，切身体验终端销售人员及顾客的真实感受，进一步提升职能部门的服务水平。“暖心行动”的开展不仅有助于消费者享受到更高质量的服务，而且对零售企业获知消费者需求、优化产业链具有重要作用。受到了业内及消费者的广泛好评。服务理念与时俱进引导绿色消费白梅女士始终关注并宣传国家相关政策，身体力行为社会、行业、消费者做出积极努力。09年，在“节能减排”的时代主旋律下，向全公司发出 “我为节能做贡献”的倡议，要求所有门店联合各地消协开展节能减排讲堂，邀请消协人员、生产企业专业人员、节能专家在门店为消费者讲解节能政策、传播节能理念、普及节能知识、引导公众科学消费、绿色消费，倡导消费者参与建设资源节约型、环境友好型社会。通过政企联合、广泛宣传，形成政府机构带头、群众积极参与的局面，营造浓厚的节能减排社会氛围，使得“环保”这个博大而又抽象的科学概念第一次真正实在地走进了寻常百姓家，深得人心。同时使国美这个家电商场的龙头企业，又一次带头将健康环保带给了更多的消费者。 顾客是上帝，员工是守护上帝的天使白梅女士一直坚持“服务以人为本”的理念，这其中包含“以顾客为本”和“以员工为本”两层含义。“顾客是上帝 员工是守护上帝的天使”，这是白梅女士最常说的一句话。现当今，服务已成为企业的核心竞争力，而员工作为服务的直接生产者和提供者，其服务意识、态度、行为都将影响服务质量，服务的核心竞争力，集中体现在服务人员的服务上。为此，深谙其中奥秘的白梅女士始终重视员工培养和团队建设，致力于打造学习型团队、创新型团队。团队建设不遗余力对白梅而言，领导者是一种承诺，是信心与责任，她敢于执掌国美服务大印，接受舆论监督、夺取服务金牌，既是对消费者的承诺，也是对公司、对员工的承诺。不仅要践行消费者的服务承诺，也要兑现对公司、员工的服务承诺。为此，自呼叫中心组建之初，便着手建立以北京为中心，辐射全国的全员服务集训基地。定期举