卓越执行是蓬勃发展的“引擎”.doc

卓越执行是*银行蓬勃发展的“引擎”*银行在全系统倡导建立卓越执行的价值观，就是要在*银行中建立和树立执行文化，就是要把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标。执行文化这个词语，是伴随着两本书而出现的，一本是阿尔伯特.哈勃德的把信送给加西亚，另一本是拉里博里迪和拉姆查兰的执行。这两本书互相配合、互相呼应，共同引导了上个世纪末企业管理的一场革命，这场革命的旗帜上写着四个字：执行文化。今天，这面旗帜不仅仍然在企业管理的上空飘扬，而且开始在其他领域的上空飘扬。越来越多的人们认识到这面旗帜对当今时代的极端重要性。那么究竟什么是执行？什么又是执行文化？对员工而言，执行就是完成任务的过程。对企业领导者而言，执行则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及将奖励与产出相结合。而执行文化，则是以执行为最高原则和终极目标的一系列方法技术、体制机制和思想信念的总和。细剖执行文化可以由三个层面构成，其一是方法技术层面（如制定计划），其二是体制机制层面（如用人制度），其三是思想信念层面（如“罗文”精神）。那么，如何才能在*银行中建立和树立“卓越执行”的文化价值观，使“卓越执行”成为*银行蓬勃发展的“引挚”呢？首先，要坚持科学决策，克服“决策泡沫”。执行的天敌是目标的模糊化和复杂化，在目标既模糊又复杂的语境下，不可能有正常的执行力。拉里博里迪和拉姆查兰的执行一书中，倡导“目标明确而简单”，并为此提出了一系列方法，这些方法可以概括为一个电话号码：1341020。1即“把战略用一页纸的篇幅完整表达出来”，34即“把精力集中到三到四个目标上面”，10即“不能设定十个目标”，20即“在二十分钟内描述自己的战略”。同样，我们在卓越执行价值观中提倡制定科学合理的工作目标和切实可行的实施方案以及积极回应客户需求，高效提供优质服务的行为模式，无不是对这一原则和要求充分认知。其次，要创立执行文化得以生存的环境。执行文化的天敌是“浮华文化”和“关系文化”。“浮华文化”重外表、重形式、重排场、重派头，惟独不重内容。“关系文化”一切以关系为转移，什么原则、纪律、政策、法律等等，一碰到关系，统统女大十八变。克服“浮华文化”的对策，只能求助于事实求是，正如*银行卓越执行价值观提倡的那样，要勤于实践，善于总结，不断寻求持续的改善并提升执行能力。要解决“关系文化”，就必须建立有效的监控机制。列宁曾经说过“信任固然好，监控更重要”，因此，制定并建立一套完善、合理的惩罚制度，将员工绩效准确反映在硬指标上，就必然会使“关系文化”撞墙而倒。第三，努力培养员工卓越执行的精神。我们要在*银行执行文化中倡导“充分理解*银行的战略意图，以积极的心态参与变革”和“保持乐观态度，勇于克服困难，努力实现目标”的行为模式，就必须着力培养员工卓越执行的精神，这也是卓越执行“引挚”不可或缺的“燃料”。首先，薪酬福利永远是激励人才的一个重要指标，员工的付出与回报如果不能平衡，工作动力也就成了无稽之谈，更不用提激发员工的潜力了。薪酬福利是衡量人才的根本性指标，代表着企业对其能力的认可，只有与绩效挂勾的薪酬福利机制才能使真正的人才留下来并激发他们的潜力。其次，要为每个岗位每个员工定制一套发展通道，为其成长提供空间，使其可以充分展示才华，因为，一个员工在组织中有没有发展空间，是每位有上进心的员工所关切的问题。第三，要尊重并善于赞扬员工。因为，不管职位高低，人都喜欢听好话和被认可，这可以激励他们攀登另一个业绩的高峰。尊重并善于赞扬员工，可以使员工调整心态、自我激励，从“要我做”京戏成“我要做”。要经常与员工进行日常沟通，并善于运用软性激励，努力使员工在快乐中流汗，而不是在悠闲中流泪。最后，我们相信随着“卓