浙江大学2007硕士研究生入学考试管理学试卷.doc

考试科目 管理学 一、 单项选择题（每题3分，共30分） 1、管理过程中，“指导和激励个人及群体，解决冲突”的职能，属于_。 A 计划 B 组织 C 领导 D 控制 2、提出了一种理想的组织类型官僚行政组织（Bureaucracy），建立和发展了权威的结构和关系理论的学者是_。 A亨利?法约尔 B马克思?韦伯 C切斯特?巴纳德 D埃尔顿?梅奥 3、完全按照结果或者后果制定道德决策的观点，可以称为_。 A道德的权力观B道德的功利观C道德的公正理论观D道德的社会契约整合观 4、趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择的关注决策的长期结果，愿意寻求解决问题的创造性方案，这属于_。 A 分析型决策 B 行为型决策 C 命令型决策 D 概念型决策 5、某多元化公司决定采取差异化战略提高其洗衣机产品在国内市场的竞争力，从战略层次或类型的角度看，该战略属于_。 A 公司层战略 B 事业层战略 C 职能层战略 D 技术运营层战略 6、某化工生产企业按照其工艺生产流程来组织各项经营管理职能，这种部门化的方式属于_。 A 过程部门化 B 产品部门化 C 职能部门化 D顾客部门化 7、_在很大程度上决定了组织中管理层次的数目和管理人员的数量。 A 管理层次 B 正规化程度 C 管理跨度 D 集权化程度 8、一个人对于自己能否完成任务的信念，被认为_。 A 自我效能感 B 自我激励 C 自我认知 D 自我强化 9、当人们根据个体的某种特征，如热情或外貌，而形成对其总体印象的时候，人们就受到了_的影响。 A 刻板印象 B 对比效应 C 选择性知觉 D 晕轮效应 10、Z公司在将制造环节外包给某地一家企业时，为了防止潜在的质量问题，在生产线还没建成之前就开始培训对方的工艺技术人员和质量检验人员。从控制的角度来看，这属于_。 A 反馈控制 B 现场控制 C 前馈控制 D 同期控制 二、 名词解释（每题4分。共24分） 1、利益相关者 2、项目管理3、指挥链4、组织公民行为 5、情绪智力6、价值链 三、 简答题（每题6分，共42分） 1、试从对变革和新思想的态度、结构特征、管理者的职责三个角度，比较学习型组织与传统组织的主要区别 2、试举例说明决策中的“承诺升级”（Escalation of Commitment）现象，并简要分析其产生原因。 3、简述“创造”（Creativity）和“创新”（Innovation）的区别和联系。 4、简述控制职能中的市场控制方式及其适用条件。 5、标杆比较（Benchmarking）的基本事项是什么？其应用包括哪几个步骤？ 6、什么是企业的社会义务？企业是否只要尽到了社会义务就可以了？为什么？ 7、简述团队领导者所扮演的具体角色。 四、 论述题（每题12分，共24分） 1、为什么管理者通常又被称为决策者？管理决策的理性假设意味着什么？试结合实例说明理性决策的局限性。 2、“人们对于工作，要么满意，要么不满意；对工作满意的对立面就是不满意。”你同意这种观点吗？试运用相关理论简述理由。 五、 案例分析题（本题30分） X公司原来主要生产复印机，一直多时按照职能制来设计组织结构，由几位副总经理分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和开发。随着公司把它生产的产品系列扩大到打印机、传真机、个人电脑、手机等以后，公司的职能制结构出现了一系列问题：总经理办公室以下的人员以及机构都无法对公司的利润负责，也无法适应市场拓展之后所带来的业务的广泛性，而且那些阻碍销售、生产和研究开发的各职能部门之间有效协调的“壁垒”正在不断加固；更糟糕的是，有许多决定，似乎除了总经理办公室外，其他任何低于这一级的机构都不能做出。 面对这些问题，X公司的高层管理者决定，将公司分为12个在不同产业和市场中各自独立经营的分公司，每个分公司都对利润负有全部责任。然而在实行公司重组后，X公司的高层管理者明显感觉到对分公司不能实行充分控制了。分公司在采购和人事方面出现了大量问题，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，正在逐步演变成一些互不关联的独立部门。 这些问题的出现，使X公司认识到，可能在分权方面走得太远了。于是，撤回了这些分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项的决策征得公司最高管理部门的批准，即超过10万元的资本支出；新产品的推行；制定销售价格的策略及政策；扩大工厂；人事政策的改变。 由于某些自主权被收回，分公司的经理门开始抱怨，有的甚至以辞职相威胁，X公司的高层为此忧心忡忡。 问题： 1、试分析X共识组织结构变革的合理性。 2、组织变革为什么会受到抵制？可以采取怎样的管理策略来减少变革阻力？ 3、X公司总部从分公司经理那里收回某些权力是否合理？结合X公司的情况，谈谈应该如何在组织的集权和分权之间保持恰当的平衡。参考答案：一、 单项选择题：1. C 2. B 3.B 4.D 5.B 6.A 7.C 8.A 9.D 10.C二、 名词解释：1、利益相关者：是环境中受组织决策和政策影响的任何有关者，包括：政府机构、工会、雇员、顾客、供应商、所在社区及公众利益集团。所以，利害攸关者是环境中受到组织决策和政策影响的任何有关者。2.指挥链：从组织的高层到基层的权力流。3. 项目管理：这些项目分别由指定的项目经理负责，具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的（浙江）。将职能部门中的专家结合在一个或多个项目中的组织结构设计。4. 组织公民行为：组织成员自觉做出有利于组织的行为，如帮助其他员工，自觉维护组织形象等。这种行为有利于组织的持续发展。5、情绪智力：（IE）是指组织成员处理突发事件，控制自身情绪以及应对外部复杂环境的能力。6、价值链：企业产品的一系列连续过程，在这个过程中创造价值。指从劳动力，原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计，作业和控制。要注意的是任何组织都产出一定的东西。任何一个组织都是通过一个作业系统将输入转换成输出而创造价值。系统接受输入，即人，设备和材料，然后将其转换成能满足需要的商品或服务。依次提供服务的组织与提供制造产品的组织在转换过程上是相同的。三、 简答题：1、 试从对变革和新思想的态度、结构特征、管理者的职责三个角度，比较学习型组织与传统组织的主要区别？答：一. 对变革和新思想的态度：传统组织：抵制，很少主动寻求变革。学习型组织：乐于接受变革和新思想，主动寻求变革。二. 结构特征：传统组织：是综合使用传统设计原则的自然产物，由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机械。特点：表现为严格的层级结构，固定的职责，高度的正规化，正式的沟通渠道，集权的决策。学习型组织：是松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。特点：表现为合作（纵向的和横向的），不断调整的职责，低度的正规化，非正式的沟通渔产，分权的决策。三. 管理者的职责：传统组织：指挥组织成员完成各项任务，依据任务的完成情况来实施奖励或惩罚。学习型组织：为组织成员提供一个良好的为实现组织目标而努力的工作环境，在这个环境中各成员相互合作相互学习。 2、 试举例说明决策中的“承诺升级”（Escalation of Commitment）现象，并简要分析其产生原因。答：决策的定义：决策是为了实现某一目的而从若干可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。科学决策：是建立在明确的目的，多方面案选择和满意决策的基础上的。其原则包括：科学性原则，经济学原则，权责对等原则，时效原则，充分发挥集体智慧原则。有限理性把问题的本质和特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后在组织的星系处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动。其产生的结果是一个满意的决策而不是一个最大化的决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。承诺升级：管理者不愿承认其先前决策的失误与不足，而不断为先前决策增加无谓的投入的现象。原因：管理者自身素质不高，缺乏决策的技巧和能力。管理者决策能力的提高：（1）克服决策过程中的心理障碍：优柔寡断、急于求成、骄傲急躁。（2）学会处理错误的决策：承认，检查，调整，改正。（3）明智地把握决策时机：明确各类问题的核心和关键，分清轻重缓急，以准确把握决策时机。（4）准确地收集、利用信息：不要轻信与该决策有根本利害关系的人提供的信息、注意平均水平与实际信息的差异、不相轻易放弃矛盾或截然相反的意见、对专家的意见避免盲从、注意信息的时间性和获取信息的代价3、简述“创造”（Creativity）和“创新”（Innovation）的区别和联系。答：创造与创新 创造：以独特的方式综合各种思想，或在各种思想之间建立起独特的联系的这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新方法。 创新：形成一中创造性思想并将其转化为有用的产品，服务，或作业方法的过程。富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种游泳的结果。4、简述控制职能中的市场控制方式及其适用条件？答：控制：控制是监视各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。所有的管理者都应当承担控制的职责，即便他的部门是完全按照计划运作着的。控制之所以重要是因为他监督目标是否按计划实现和上级的权力是否被滥用。控制的过程： （1）衡量实际绩效：综合使用来自个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告等四种信息，尽量采用定量方法，辅之以定性方法。（2）将实际绩效与标准进行比较：确定偏差范围。（3）采取管理行动来纠正偏差或标准：可以立即纠正或根本纠正，但修订标准要应特别小心。市场控制：通过市场调查来收集相关的市场信息，从而建立控制的相关标准的一种控制方式。适用条件：组织的市场划分比较成熟，产品受市场影响大，市场信息容易收集，市场较易于控制。5、标杆比较（Benchmarking）的基本事项是什么？其应用包括哪几个步骤？答：标杆比较：学习模仿取得优秀绩效的组织的成功经验的过程。步骤：1.选择标杆比较的对象，2.确定比较的标准，3.收集对方的相关信息，4.制定行动方案，5.实施行动计划达到标杆比较对象的水平或超过标杆比较对象的水平。6、什么是企业的社会义务？企业是否只要尽到了社会义务就可以了？为什么？答：社会义务：是工商企业参与社会的基础。一个企业当它符合了其经济和法律责任时，它已经履行了它的社会义务。社会责任：是一种工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。这一定义假设企业遵守法律，并追求经济利益。我们的前提是，所有的企业（承担社会责任和不承担社会责任的）都会遵守颁布的所有法律。同时，这一定义将企业看作一种道德机构。社会义务是企业要承担的基本责任，企业要取得长远的发展不仅要承担社会义务还要承担更多的社会责任。原因有：两种相反的观点：一方面，按照古典的观点：认为管理唯一的社会责任是使利润最大化。（如果社会责任行为降低了利润和股息，那么鼓股东损失，如果必须降低工资和福利来支付社会行为，那么雇员遭受损失；如果用提高价格来补偿社会责任，那么消费者遭受损失；如果市场不接受更高的价格，销售额降低，那么企业就不能生存。）古典学派观点的缺陷：他们有时间框架。另一方面，站在社会经济的立场上：认为管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要保护和增加社会财富。利润最大化是公司的第二目标，而不是第一目标，公司的第一目标是保证自身的生存。社会经济观的支持者认为，管理者应该关心长期的资本收益率最大化。为了实现这一点他们必须承担社会义务，以及由此产生的成本。他们必须以不污染，不歧视，不从事欺骗性的广告宣传等方式来保护社会福利7、简述团队领导者所扮演的具体角色。答：外界联络者，团队的代言人，团队管理者，冲突和矛盾解决者，裁判等四、 论述题（每题12分，共24分） 1、 为什么管理者通常又被称为决策者？管理决策的理性假设意味着什么？试结合实例说明理性决策的局限性。 答：决策的定义：决策是为了实现某一目的而从若干可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策的8个步骤：识别问题，确定决策标准，给每个标准分配权重，拟定方案，分析方案，选择方案，实施方案，评价决策效果原因：管理者的基本职责就是决策，决策贯穿于管理者工作的始终，所以管理者通常又被称为决策者。决策的重要性：。管理决策被认为是理性的，对此我们说管理者在具体的约束条件下做出一致的，价值最大的选择。理性假设的有7点：问题清楚，目标导向，已知的选择，明确的偏好，一贯的偏好，没有时间和成本的约束，最大报偿。理性假设的局限：1个人信息处理能力是有限的，2决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起，3感性偏见可以弯曲问题的本质，4许多决策者选择信息是出于其易获性而不是其本质，5决策者常带有的偏向影响他对方案的客观评价，6决策者有时候回增加对以前方案的承诺以证明原方案的 正确性，7以往的决策先例限制了决策的选择，8很少对单一目标达成一致看法，9决策者必须面对时间和成本的限制，10大多数组织文化不鼓励承担风险和寻找创新方案。实例：别忘记自己举。2、“人们对于工作，要么满意，要么不满意；对工作满意的对立面就是不满意。”你同意这种观点吗？试运用相关理论简述理由。 答：不同意，因为根据激励保健理论（双因素论）（赫茨伯格） 激励-保健理论认为，个人与工作的关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。激励因素是使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。保健因素是导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。把他的观点归纳为3点（1）“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。（2）激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。（3）只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。五、 案例分析题（本题30分）答：1. 变革：一种人员，结构成技术的改变，变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作不可分割的部分。 变革的力量：1外部力量包括新的竞争出现，政府法律加条例，技术的发展，经济的变化。 2内部力量包括管理当局重新制订或修订其战略，新设备的引进和随之带来的工作和培训方案的重新设计，员工态度的变化等。 变革推动者：作为变革的催化剂和并承担变革过程管理责任的人。任何管理者和可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理者。（内部的职能专家或外部的咨询人员） 2. 变革的阻力产生原因：1（不确定性）变革使已知的东西变成模糊不清和不确定；2（关心个人得失）担心失去自己的既得利益；3认为变革不是为了组织的最佳利益。 降低阻力的策略：1教育与沟通（通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的理由）2参与（一个人参与了变革的决策，他就不容易形成阻力，因此需要将他们吸引到决策过程中）3促进与支持（通过执行一系列支持性措施，减少阻力）4谈判（以某种有价值的东西换取阻力的减少）5操纵与合作（操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲，刻意隐瞒，制造谣言等，合作介于操纵和参与之间的一种形式）6强制（直接对抵制者施加威胁力和控制力）。 3. 集权的优点：是可以加强统一指挥、统一协调和直接控制；缺点：会使高层管理人员负担过重，经常陷入事务之中，无暇考虑大政方针，并且限制了各级人员的积极性，不