中国电信内部管理研究报告(ppt 57页).ppt

October 2003 亚信企业研究 ExecutiveSummary Tableofcontents 战略 机构及考核 经营成果 内部管理 总结 海量营销管理培训资料下载 巩固电信领域 同时向电信以外拓展 由电信方案供应商成为行业垂直方案供应商 继续争夺移动市场份额 通过后续支持服务增加收入 积累移动系统经验 等待新下发的移动牌照 保持中国电信 网通数据业务 等待机会进入固网的运维支撑系统 继续完成中国联通UNINET综合业务平台项目及开展165网络后续建设 Tableofcontents 战略 机构及考核 经营成果 内部管理 总结 企业组织机构以客户为核心设计 2003年7月规划新的组织机构 横向设计 使流程符合亚信以 顾客需要 服务客户 为基础的发展方向 销售机构以四大主要运营商为核心设立 CU 中国联通客户业务部 客户部14人 分为联通总部和联通地区 主要职责销售及客户维护 业务范围包括UNINET 以及联通CDMA等等全联通业务 分为中国联通业务部 CT 中国电信客户业务部7人 分别负责中国电信总部及北方 华东 华中 华南 西南地区销售及客户维护 分为中国电信业务部 CNC 中国网通客户业务部13人 分别负责南方地区和北方地区 南方区6人 北方区7人 主要职责销售以及客户维护 分为中国网通业务部 CM 中国移动客户业务部中国移动客户业务部下设销售团队为26人 以及PSO团队80人和移动业务的财务中心 分为中国移动业务部 销售额 利润 客户满意度是考核的主要标准 软性指标 权重相同 销售考核销售额 利润 客户满意度权重相同 人员考核分为业务目标和能力发展目标两个层次 两者结合 成为综合目标 完成综合目标85 以上时 可以获得奖金 销售人员 销售人员考核以运营商领域考核 产品研发中心 包括亚信北京 南京 杭州 广州各地的研发中心或研发人员 全面负责亚信软件及解决方案的研究发展 现研发中心有近520人 而且也正逐步加大对研发中心的投入力度 预计2003 2004年 亚信将组建起600人的研发团队 研发分为BOSS及其他研发两部分 有其不同的研发重点及对象 技术领域方面的划分 BOSS研发 杭州主要负责BOSS基础模块的开发 广州主要负责BOSS的客户化开发 其他研发 新技术及解决方案 应用软件研发包括IP网 短信等增值业务及测试培训 目前主要集中在北京研发中心 南京研发中心主要与南邮合作 借助南邮资源 以新技术为主 在客户运营商方面的划分 南京研发中心主要面向中国电信 联通 北京研发中心重点面向中国网通 联通 杭州 广州研发中心面向中国移动 NGOSS主要基于电信市场的现状开发 市场 中国电信市场进入了平缓增长期 各运营商ARPU值均下降 寻找新应用 推出新服务 增加ARPU值 增加营业收入是每个运营商的首要任务 新时期电信运营商主要变化 以客户为中心的营销模式 与合作伙伴共同成长的业务价值链 业务 技术 结构 传统的OSS以产品为中心来设计的 运营商缺乏客户的分析信息 无法对运营商以客户为中心的营销模式提供帮助 原有的OSS系统复杂 模块之间相互独立 每加一个新的系统 这个新的系统就需要跟所有有关系的系统做一个接口 工作量很大 造成增加一个新的业务非常难 而且每次新增业务对OSS系统的改造费用还有可能会超过新业务带来的收入 已在研发并在项目中部分应用 按照ETOM模型规划 偏重运营部分 核心是BOSS BI CRM 但未来会向战略 产品及企业管理部分拓展 项目开发的组织目前以张振清牵头 吕亚宁技术负责 下面有10几个人左右的核心团队在研究 希望2004年底会实现核心技术产品化 改变目前以用户现场为主 分散 重复开发的状态 如AINGOSS 亚信NGOSS完全按照ETOM模型来做的 相对于原有系统来说是另起炉灶 项目目标 vision 支持所有的电信运营商 但没有具体的目标分解 首先用的客户可能会是中国移动 因为中移动对新事物接受比较快项目工作范围 包括CRM 不包括BI CRM指ETOM模型中的定义 客户关怀现场销售等等 业务架构 NGOSS开发不再划分帐务 营业等子系统 完全按照ETOM定义 业务开通 业务保障 业务计量 但现在亚信不知道该如何走 处于探索阶段 一方面在等规范 一方面在研究 技术架构 前台肯定用java b s结构 全新的架构 在做workfloweai方面的研究原型 研发部门 与公司整体业绩挂钩 研发考核与公司整体业绩结合 部门业绩 设定与公司整体策略直接相关的目标 主要从新产品开发 质量要求等方面考核 部门预算 包括常规业务的支出 参与项目预算 人员预算 研发人员考核以内部业绩考核为主 团队为每个员工设置工作目标并进行绩效考核 根据考核结果确定个人奖金数额 人员考核主要分为5个等级 分别按比例划分 完成综合目标75 以上时 可以获得目标奖金 100 完成综合目标 总监及经理有超额奖励 超过100 时 可以获得超额奖金 按半年计算和发放奖金 实施部门按业务划分 PSO 通信方案业务部 全面负责客户项目的工程施工 管理及服务支持工作 PSO MichaelZhao COO 150 苏茂龙 NetworkSolutions70 张睿 ApplicationSoluttions15 易爱民 OSSSolutionsP L55 孙健 SolutionsConsulting7 李智健 RevenueManagement3 实施部门 以公司净收入及边际贡献作为考核重点 实施部门考核以收入及贡献为重点 边际贡献 为生产边际贡献 即销售收入减去产品变动成本 实施部门人员考核主要分为四部分 团队为每个员工设置季度工作目标并进行季度绩效考核 根据考核结果确定个人奖金数额 人员考核主要分为5个等级 分别按比例划分 完成综合目标75 以上时 可以获得目标奖金 100 完成综合目标 总监及经理有超额奖励 超过100 时 可以获得超额奖金 实施部门人员考核分为五个等级 其他支持部门分为市场 人力资源 财务及运维 与公司整体业绩挂钩 支持部门考核与公司整体业绩结合 按年度计算和发放奖金完成综合目标75 以上时 可以获得奖金 100 完成综合目标 总监及经理有超额奖励 超过100 时 可以获得超额奖金 支持部门人员考核以内部业绩评价为主 另外 收购太平洋管理软件 拓展垂直方案领域 收购太平洋管理软件公司 645万美元的现金和价值255万美元的股票 获得了太平洋软件的核心HRM 人力资源管理系统 和BI 商务智能 业务 拥有中国石化 中国石油 国际航空公司和铁道部客户 成立亚信企业信息方案事业部 原太平洋软件相关部门的大约60位员工加入了亚信的新部门 亚信副总裁 负责人力资源的李建波兼任亚信企业信息方案事业部总经理 收购标准 1 团队是否卓越 公司是否有加速发展的前景 2 具有相似文化 3 判断新公司能在什么程度上融入亚信文化 4 收购对象必须能立刻产生收益 Tableofcontents 战略 机构及考核 经营成果 内部管理 总结 海量营销管理培训资料下载 财务原则 收入确认原则 以各收益期间内所完成的阶段性项目成果作为收入确认点 根据项目合同的事先约定 按项目开发进程把项目分为几个阶段 完成阶段性开发成果即确认相应的收入 确认阶段性收入条件为 文件齐全 双方验收签字 对方信用良好 手续齐备即可通过项目阶段性成果的考核验收 成本归集及确认办法成本归集主要是指营业成本的归集 包括项目执行过程中投入的外购硬件 第三方软件产品 以及与已确认的当期收入直接相关的项目开发人员成本 由于项目的跨期间执行 有些成本还必须在完工项目 阶段性项目成果视同完工项目 与在建项目间进行分配核算 费用分类原则费用的分配以权责发生为原则 与项目相关的费用直接计入对应项目的当期费用 研发费用与期间费用 包括管理费用 市场销售费用 财务费用 等 则根据各个项目的收入额分摊进入各项目 风险控制原则 完善的预算体系 有效实施中间过程控制 阶段性的项目评审和专家项目评价 目前 收入仍然主要来自于数据业务 营业收入 毛利 利润 数据业务包括 网络基础设施解决方案及网络增值应用解决方案 如网络设计 网络建设 网络优化 IP通信 短信 宽带应用等 OSS衍生 主要包括经营分析系统 OSS 运营支撑系统 数据业务项目比较分散 主要项目为联通165建设 项目金额2 8个亿 其中硬件 软件 第三方软件 服务 60 25 10 5 目前 收入仍然主要来自于数据业务 2003年数据业务主要项目为联通165三期 OSS及OSS衍生业务毛利较高 OSS毛利基本在18 左右 OSS衍生业务毛利基本在45 左右 数据业务毛利基本在20 左右 由于各季度项目不同 如亚信有比较成熟的方案或是原有系统的扩容等项目 开发投入费用会少很多 毛利等会有较大差别 对整体公司费用摊销后 OSS衍生项目利润较好 OSS衍生业务项目签约较多 浙江包含经营分析系统 BOSS项目时间及后续服务阶段不同 营收等有较大差异 单位 万美元 营收 整体项目额 包含硬件 第三方软件及亚信提供的自有软件及服务产品 毛利 扣除对外采购的硬件 第三方软件产品 项目开发人员投入后的盈利 利润 内部进行项目核算 按照项目额 将销售 管理 财务费用等摊销后所得 BOSS项目软硬件收入 BOSS项目2003Q1 Q3季度数据 OSS衍生 CRM项目产品成熟 利润较好 同时 营业收入依然主要来自系统集成 但软件及服务已渐有成效 营业收入 毛利 利润 单位 万美元 海量营销管理培训资料下载 软件部分毛利比较高 营业收入依然主要来自系统集成 但软件及服务已渐有成效亚信目前主要的营业收入依然主要来自于系统集成 但有渐趋下降的趋势 表示其向软件及服务转型已渐有成效 但仍须观察 亚信目前软件部分的毛利比较高 可达到50 左右 而第三方软件及系统集成利润基本在10 以下 由于亚信管理 研发 销售各项费用较高 在按项目额摊销后产品利润较低 Tableofcontents 战略 机构及考核 经营成果 内部管理 总结 技术管理项目管理销售管理 内部管理分为销售 技术 项目管理三部分 海量营销管理培训资料下载 立项由实施 研发部门调研 内部共同评审 一 项目计划部分 重在衡量除研发 实施标准时间外 依项目本身是否需要额外的测试及相关市场活动等带来的时间 二 项目资源计划 其目的在于衡量项目开始至结束的所有费用 即成本 三 项目变更控制 其目的在于衡量可能变更的部分及由变更引起的相应时间及资源变化 项目提出人提出项目需求 交给PSO部 研发部进行市场和技术调研 PSO负责市场需求 客户需求 风险 投入产出分析 研发部负责技术调研 确定产品的理念 功能 性能 软硬件平台 特色功能 技术可行性 项目的时间进度及项目角色安排 资源需求分析等 调研结束后 由项目提出人汇总调查情况写出立项申请报告 并组织召开立项评审会 请总经理室成员 相关人员以及亚信软件之外的其他相关业务单位参加 共同评审讨论并做出最后决定 海量营销管理培训资料下载 投入产出考虑更多的是市场占有率 投入产出时间亚信在在实际操作中 80 90 的研发都会与预期时间不符 绝大多数都会超出原定时间 亚信软件投入产出时间的标准 1 该项目的市场基本面成熟程度 即规范性程度 不用重新规划目标市场的运行及执行规则 以及数据的规范性 2 软件产品的系统范围以及相应的深化程度 3 软件产品技术实现路线的选择和确定 4 软件产品本身实现过程中的技术难度 时间周期 短则1 2周左右 如一些客户化 小范围的需求 长则数月或更长时间 回报要求亚信在衡量一个项目回报时 标准 一 短期资金回报 二市场占有率回报 三 长远价值回报 项目调研时 亚信会衡量项目投入成本 并核算是否有项目利润 如项目的结果是持平甚至亏损 亚信会考察此项目的成功运做是否可以带来更大市场占有率 以及该项目的客户背景是否有较具规模 同时 亚信还会考察项目研发的产品是否具备可复用性 为以后带来长远的价值回报 值得说明的是 在2003年 亚信把回报要求的重点放在市场占有率的回报上 海量营销管理培训资料下载 产品标准化较难 但在努力 如何保证标准化 可扩展性 复用性 目前客户化多 难控制 主要采取 对客户业务的功能模块定义尽可能的细化 加强内部项目之间的沟通 协同性 尽量与国际主流标准靠拢 同时引导客户也向国际标准看齐 海量营销管理培训资料下载 人员构成以本科为主 较看重亚信的市场地位 研发技术人员构成 以本科生为主 占3 4 研发人员认为薪资方面竞争力不强 但看重亚信市场地位及技术 人员流动率低于5 海量营销管理培训资料下载 研发人员以国内为主 主要研发以JAVA 及C语言为主 数据库为ORACLE 开发平台为UNIX 主要以SOLARIS AIX为主 技术人员背景构成 技术人员主要以国内为主 海量营销管理培训资料下载 制度比较完善 但有些在调整 亚信在人员管理 福利 培训方面有比较完善的体系 但在实际操作中 尤其是2003年因为人员变动 压缩费用等 很多计划开始延后或停止 如 今年培训补助计划已停止 长期服务奖励亚信为在2000年12月31日前加入亚信公司的中国籍员工 建立长期贡献奖励基金 并以保险金的形式存在 股票期权由于目前亚信在股市的低迷 期权并不具有很高的吸引力 企业培训机制 项目经理以技术出身为主 17位项目经理中 技术出身11位 6位非技术型 主要以技术人员为主 项目经理职责 权利负责编制项目 开发计划 对 质量保证计划 配置管理计划 负组织责任 建立开发环境及项目测试环境 负责组织项目的开发 保证开发进度 控制开发成本 负责与用户协商组织需求分析工作的开展 对需求调研和分析工作进行监 控制 负责组织设计工作并审核设计结果 负责组织对设计结果进行评审 确定联合评审时机 参加人员 负责联合评审的组织实施和设计验证 对内 对外的项目管理比较好实现 影响客户能力 亚信对待客户的宗旨 就是一切以客户需求为先 满足客户所需 同时因近两年机构不稳定 直接影响了亚信人对企业的忠诚度 这两方面的因素 也导致了亚信项目经理几乎不会在项目中去影响客户需求 同时 客户需求有任何变更 亚信项目经理会按照亚信项目流程积极配合客户变更 内部协调能力评价考核内容有内部的满意度项 直接关系到项目组成员的切身利益 因此在亚信项目组成员内部是比较团结的 即便出现项目问题 项目组成员也都能积极配合项目经理解决 实施180度的部门内部考核 主要由主管经理对员工在达成业绩目标过程中的行为 日常工作中的表现 年度目标达成情况进行考核 同时参考部门内部人员意见 项目管理分为三个层次 领导层 管理层和执行层 分为三个层次 领导层 管理层和执行层 每个层次负责不同的项目职能 项目领导层将负责对项目整体方向的控制 并通过项目领导委员会的形式对项目过程中产生的重要问题进行讨论分析和决策 项目管理层负责项目的管理 包括对项目风险 进度 预算 资源 集成等项目管理涉及的各方面的控制 分析和工作安排 同时 客户指定专门项目负责人参与到项目的整体管理当中 并负责客户内部的工作协调和组织对项目工作成果的接收 评估和意见反馈 项目执行层将在项目管理层的领导下完成对项目的系统需求分析 系统整体设计 集成设计 系统开发和客户化 系统测试 模拟联调 文档整理 系统配置等各方面的具体工作 项目管理层人员 项目经理1人 客户经理 技术专家 质量专家各1 2人 文档1人 兼 其他为工程组人员 一般项目人员20 30人左右 项目需求变更需要双方协商确认 亚信需求分析工程师与用户确认变更内容 分析变更属性 原需求描述不清 程序未实现 需求变更 从而确认变更原因 同时将变更按系统影响等级划分 交互修改 程序修改 功能修改 数据库修改等 需求人员通过阶段性版本控制和与用户的需求变更确认 通过组织阶段性统一确认和协调会议 由项目经理统一安排 与用户最终确认需求阶段性版本变更并标记变更引起工作量变化 需求变更过程中版本控制用户签字确认 变更费用可能当期不能实现 但后期会有回报 变更管理 变更协议的签署权是由亚信项目总监完成 对于变更费用的部分 首先在亚信内部需符合相应程序进行 而在客户方的实际操作中 也是按变更需求完成后 协商性的进行费用追加 当然费用追加成功的比例只占15 左右 虽然当次追加不成功 但客户方却在其他相关项目以及后期工作中对亚信的参与或承接有了更大的倾向性 而且追加不成功的费用也会依次补足 项目变更合同中如何规定亚信在项目变更合同中 有明确的需求变更量的约定 一般控制在项目总体工作量的5 超出部分单独按工程人月计算 扁平业务管理模式有助于更好的专注于客户 客户关系管理以客户为导向的服务管理文化深入亚信运作体系中组织机构中扁平的客户业务部门管理模式 从整体