第七章 ERP系统的实施和维护.doc

第七章 ERP系统的实施和维护企业采用ERP系统，是为了改善组织多方面的关键业绩因素指标的表现，例如赢利能力、效率、以及信息系统数据和报告的准确性等等。ERP系统供应商通常许诺系统能为企业带来相当于企业年收入的10%到15%的收益，提高用户满意度，以及其他形式的价值。要建立这样的系统，企业也需要付出大量的努力。麦塔集团（Meta Group）发现，ERP实施项目平均耗时23个月，平均成本高达1500万美元。企业采用ERP系统后，通常先要经历一段看不到改善的时期。在这段时间内，有些企业甚至会出现业绩下滑的现象。这种业绩下滑现象的主要原因包括：没有彻底重组业务流程，系统配置管理错误，没有将不断变化的业务需求反映到系统之中，对计算处理能力和数据存储需求估计失误，对终端用户的培训不足等等。在一个完美的世界里，这些因素都已经被纳入计划之中，并且在问题发生之前就得到了妥善解决。但是在现实中，预测到所有的因素基本上是不可能的。实施新的ERP系统时，组织开展业务的方式通常也会发生变化。新重组的业务流程的设计目的是用更少的人手做更多的工作。考德威尔（Caldwell）提出了变化的三个阶段。在第一个阶段，企业重新定义工作职责，新的业务程序建立起来，ERP系统正在微调，组织也在学习处理新的信息流，这时候，企业会出现一段时间的生产率下滑。这个第一阶段通常会持续3到9个月的时间。第二个阶段是一个发展的阶段，新的技能产生，组织改变，流程整合，附加的即插即用技术进一步扩展了ERP系统的功能。第三个阶段是ERP系统带来回报的阶段，组织的运营提高到一个效率更高的水平。本章内容：l 讨论现在提出的信息系统/信息技术（IS/IT）项目中的关键因素。l 列出ERP系统实施项目中可选的战略方案。l 报告一般信息系统/信息技术（IS/IT）项目中的失败率。l 讨论ERP系统实施项目的失败。l 确定培训能够如何帮助ERP系统为企业创造价值。l 演示ERP系统的维护活动。l 报告ERP系统向更先进软件产品迁移的情况。ERP项目的关键成功因素所谓关键成功因素，即企业要想成功就必须做好的事情。就信息系统项目而言，关键成功因素就是系统为了达到其设计目的所必须做好的事情。对于信息系统项目，有三个因素一直作为关键成功因素出现，它们是：高层管理者的支持，客户咨询（用户参与），以及明确的项目目标。有效的用户参与往往很难实现。一个大型制造企业采用了信息系统，该系统将影响到遍布全国的五个地点的12个部门，280名用户。企业组建了一个项目团队，其中包括15个咨询人员，10个公司内部人员，还有2个公司聘用的项目经理。另外，高层管理人员组成了一个委员会，委员会每个月与项目团队会谈一次，对项目进行监督。每周都要召开项目例会，由负责信息系统的副总主持。在项目的各个阶段，项目团队鼓励用户进行完成验收，例如在软件选择时，或者在某些阶段（比如系统部件更改和界面开发）结束时。在不同的阶段，有不同层次的用户参与项目，促使用户接受系统。项目团队提供了培训课程，同时还提供了向导课程，鼓励用户提出建议和意见。然而，项目并没有取得成功。系统实施后四个月内，项目团队收到了1000多条修改系统的要求。虽然团队已经采用了许多鼓励用户参与的措施，但是由于职责描述和沟通的定义不清，导致用户和系统设计者之间的沟通不畅。用户逐渐觉得自己的意见没有得到重视，因此他们拒绝再为系统做出贡献。用户与ERP系统合作失败的现象屡见不鲜。一项研究表明，ERP系统失败的百分比在40%到60%之间，另一项研究则认为失败率在60%到90%之间。后一项研究将“失败”定义为没有达到在申请批准阶段所提出的投资回报率。许多ERP的实施案例都宣告失败。其中有些是因为用户的因素（参见第一章福克思迈尔医药公司的案例）。其他的则涉及到另外更复杂的因素。莫特瓦尼（Motwani）等人研究了四个案例，其中的ERP系统都给实施企业带来了相当大的问题。1. 好时（Hershey）公司：在采用ERP系统后，季度利润下降了19个百分点，而且库存上升了29%，这要归咎于ERP系统的订单处理系统。2. 奥克兰市：采用了一个ERP项目，但是在实施过程中，系统对该城的公务人员的薪酬计算发生了错误。3. 米兰工业公司（Miller Industries）：由于ERP系统的效率不高，导致在实施后的第一个季度，企业运营出现亏损。4. 格雷杰公司（WW Grainger Inc.）：因为ERP实施不正确，年营运利润降低1100万美元。针对ERP实施中的关键成功因素，人们已经进行了许多研究。昂伯尔（Umble）等人将研究成果归纳为10个类别。1. 对战略目标有清晰的认识。2. 得到高层管理人员的支持。3. 优秀的实施项目管理。4. 出色的实施团队。5. 成功地处理了技术问题。6. 组织愿意进行改变。7. 广泛的教育和培训。8. 数据的准确性。9. 重点突出的业绩衡量方式。10. 解决了多地点的问题。其中，第一条和第二条是经典的信息系统的关键成功因素，适用于任何信息系统项目。（在ERP实施项目中，必然会对项目目标进行清晰的陈述，而如此大规模的投资也一定会引起管理层的注意。）第三条是与项目管理相关的。实施项目管理，首先应当准确地估计项目范围、规模和复杂程度。正如我们在第三章中讨论过的，这决不是一项无关紧要的任务。管理层所提出的商务需求必须与选定的ERP系统相匹配。项目管理者还应该制定出能够完成的时间安排表。设计好的系统不应包括不能创造价值的流程或者冗余的流程。在第六章中，我们已经讨论了用于项目管理的这一方面的辅助工具。另外，使管理者和用户对系统的期望现实化，也是很重要的。第四条也是与项目管理直接相关的。实施团队需要合格的人才。内部人员的分配是可以控制的。而供应商和咨询人员则不能，但是我们还是应当注意保持团队的工作效率。第五条讲的是项目管理的技术方面。在ERP实施项目的技术领域，供应商和咨询人员能够提供充分的支持。第六条和第二条高层管理人员的支持是相互联系的。ERP系统通常会极大地改变组织内几乎所有人员的工作方式。这要求人们做出改变而改变正是我们都倾向于抵制的。为了尽量减少对生产效率的破坏，组织必须承诺将项目进行到底。员工往往十分担心ERP系统的采用会导致组织取消他们的工作岗位（这是合理的忧虑）。中层管理人员也担心ERP会使高层管理人员对业务运营过程更为了解。组织的重大变革将会持续一两年的时间。第七条的内容是组织应当为员工提供必要的培训，向他们解释如何去适应新的系统，告诉他们需要接受什么样的培训和技能发展才能保持工作效率。第八条是关于内部数据的。ERP系统必须能产生有用的信息。好时公司的案例就是这方面的反面教材。如果新系统提供的数据质量不高，公司将会蒙受巨大的损失。好时公司侥幸地挨过了这段时期。而大多数公司恐怕很难做到。第九条是关于系统设计的。ERP系统应当为各管理层提供关键信息报告。如果系统不能为管理层提供他们所需的信息，那么它显然没有达到其设计目的。第十条是关于企业网络设计的。如果企业的各分支机构都有因其特定地点（或者特定功能）而产生的特殊需求，那么信息系统必须能够响应这些需求。企业需求的分散程度越高，大一统的（big-bang）ERP实施过程的吸引力就越小，而分阶段的ERP实施过程吸引力越大。实施战略的可选方案ERP实施在商业战略、软件配置、技术平台和管理执行等各方面都面临复杂的问题。ERP系统有多种实施战略可供选择。马库斯（Markus）等人研究了多地点的ERP实施项目中这四方面的实践。他们找到了至少五种进行业务单位关系管理的方法、四种配置软件的方法、还有两种在多地点实施中完成ERP系统执行的方法，如表7.1所示。表7.1多地点的ERP实施中各方面的可选方案控制战略软件配置技术平台管理执行完全地方自治单一财务配置/单一运营配置集中化大一统方法总部只控制财务模块单一财务配置/多种运营配置分布化分阶段完成装配总部协调运营活动多种财务模块/单一运营配置网络协调运营活动多种财务模块/多种运营配置完全集中化（原书页码：109）在多地点的ERP系统中，我们面临的首要问题是系统范围的定义。系统范围决定了企业能够从ERP系统中得到的收益。如果企业只采用了几个财务模块，那么就不能得到其他模块带来的好处，也不能得到整个ERP系统带来的优势。但是项目范围越大，它需要的协调合作程度就越高，另外因为大范围的项目对组织的影响更为普遍和深远，所以更加需要高层管理人员的支持。马库斯等人提出了商务战略方面的五种可选方案。一家欧洲的跨国公司允许它的各子公司在ERP实施中实现完全自治。这个公司拥有多种产品线，分别在不同的国家运营。虽然这一战略不能利用ERP的潜在优势，但是它避免了集中化统治带来的矛盾冲突，而且允许子公司独立自主地选择原始系统，降低了系统实施失败的风险。如果总部只控制财务模块，那么各地方分支机构通常会独立地进行ERP软件的配置、实施和维护工作。如果不同地方分支机构的活动是独立的，那么这一方法就是有意义的。我们还可以应用单项最优方法。另一种实施模式就是由总部来协调运营活动，同时地方分支机构高度自治。当系统能在某些特定的领域给公司带来收益时（例如在采购方面），这一战略的效果最好。网络协调运营活动的战略则允许地方分支机构访问其他业务单位的信息，在没有高度集中化的情况下促进横向协调。当各地方分支机构之间的交易方式与外部客户一样时，这一方法的效果最好。完全集中化的方法则适用于所有子公司紧密合作的情况。考虑到ERP有效性的影响，从理论上来说，集中化的ERP系统在整个组织范围内得以应用，最有利于获得ERP集成所带来的潜在收益。然而，在实践中，往往有更重要的理由支持分散化。马库斯等人还提出了软件配置的可选方案。在ERP系统中进行软件配置，需要理清法定的财务核算实体与运营实体之间的逻辑体系结构。地理上集中化的简单组织往往会采用单一财务配置/单一运营配置。复杂的企业如果是作为单个管理实体来运营的（在一个国家内，只有一种财务报告要求），或者具有相似的业务流程以及集中化的原材料控制，也可以采用单地点的软件配置方法。采用单一财务配置/多种运营配置的，通常是单一财务核算、但拥有多个运营实体的企业。例如卡夫食品公司（Kraft Foods），在8个产品分公司拥有53家生产厂，该公司太过于复杂，因此无法使用单一的ERP运营配置。多种财务配置/单一运营配置适合于那些只有一个生产厂、但是在许多国家拥有销售渠道，财务报告需求不同的企业。最后，多种财务配置/多种运营配置的ERP配置方案适用于典型的跨国公司。从技术平台方面来看，站点意味着有一个中心数据库，另外还可能有多个应用程序服务器。多单位多地点的组织可能会选择集中化的体系结构，通过通讯网络和个人计算机进行远程访问。另一个极端是分布式的数据和处理过程。集中化的ERP配置往往比较容易，成本也比较低。然而，分布式的体系结构也有其优势，表现在数据库规模和性能、通讯成本、维护成本和风险管理等方面。ERP系统的实施执行过程可以通过几种方式完成。一个极端是大一统的实施，在一天之内，旧系统被抛弃，新系统投入使用，如同变魔术一般。马库斯等人举例说，美国昆腾公司（Quantum Corp.）就采用了这一战略，它在全世界停止运营八天，完成了系统转换过程。采用这种风险很大的方法，是由公司特殊的环境促成的。另一个极端是分阶段地完成装配，将系统的各个部件逐渐投入使用，在一个部件投入运营、观察无误之后，才开始下一个阶段的实施。马库斯等人所举的例子是英国BICC通用电缆有限公司（BICC Cables），该公司经历了一个漫长的过程，逐渐取得了全球运营机构中所有成员的一致同意。公司选定的ERP系统每次只进行实施一个步骤，因为公司希望任何时候运行中的软件都不超过三个版本（正在被取代的旧版本，正在实施的新版本，还有正在总部接受测试的未来版本）。这造成了公司的独特环境，技术每12个月就会更新一次。Mabert等人调查了一批使用ERP的制造企业，在实施战略方面的发现结果如表7.2所示。大一统的方法对于普通的信息系统/信息技术（IS/IT）项目是一种危险的方法，但是在ERP的实施环境下却往往有所作为。另一种方法是分阶段逐渐实施系统，或者进行一项领航研究（在这里叫做袖珍大一统方法）。逐渐实施系统比较适合地理范围分散的大型公司，或是不同职能部门组成的大型联合企业。数据表明，分阶段的逐渐实施应用较多，有时候在模块和地点上都是分阶段进行的。领航方法在ERP实施环境下不像在普通信息系统/信息技术（IS/IT）项目中那么可靠，因为在ERP实施中，可量测性是个问题。领航测试可能进行得不错，但是一旦要负担全部的计算工作，服务器系统可能会严重超载。表7.2实施战略的采用情况战略美国企业所需时间瑞典企业所需时间美国企业采用率瑞典企业采用率大一统方法15个月14个月41%42%按照地点分阶段逐步实施30个月23个月2320按照模块分阶段逐步实施22个月20个月1717袖珍大一统方法17个月16个月1720按照模块与地点分阶段逐步实施25个月2Source: V. M. Mabert, A. Soni, and M. A. Venkataramanan, “Enterprise Resource Planning Survey of Manufacturing Firms,” Production and Inventory Management Journal 41, no. 20 (2002), pp. 52-58 and J. Olhager and E. Selldin, “Enterprise Resource Planning Survey of Swedish Manufacturing Firms,” European Journal of Operational Research 146 (2003), pp. 365-73.（原书页码：110）对于不同的实施战略，实施所需的时间也大不相同。分阶段逐步实施的战略所需的时间会比较长。Mabert等人确定的平均持续期间很可能是与组织规模相关的，较小的组织采用大一统方法的可能性比较大。IS/IT项目失败的分类系统的失败可能以许多种形式出现（超出预算、超出时间、技术不足等等）。林宁（Lyytinen）和赫希海姆（Hirschheim）提出了系统项目失败的四个主要类别。l 一致性失败l 过程失败l 交互失败l 期望失败第五个类别是战略性/竞争性的失败。显然，这些类别的失败重要程度是不同的。一致性失败指的是系统没有达到设计目的。它属于技术失败的一种，计算机程序没能实现其预定的功能。我们在第九章中将要提到好时公司，它的ERP系统就遭到了这种类型的失败。过程失败指的是没能在预算内按时完成系统项目。系统在技术上能够运行，但是在经济上不合算，或者至少是不在目前的商业计划之内。我们在第一章中讨论过福克思迈尔医药公司，它的ERP实施就是这类失败的典型。交互失败指的是一个系统的应用没有计划的那样广泛。如果系统是按照指定的技术要求建立的，在预算内按时完成，但是目标用户不愿意使用它，那么就出现了交互失败的情况。期望失败指的是系统与项目利益相关者的期望不是很符合。系统在技术上能够运行，在预算内按时完成，也得到了使用，但是它可能没有实现管理层期望它具备的功能。战略性/竞争性的失败的情况是：系统能够运行，其使用达到了设计要求，甚至也满足了利益相关者的期望，但是组织不能成功地利用它取得竞争优势。没有什么计算机系统可以保证企业的成功。企业要想成功，必须具备良好的基本商业目标，而且能为它们的客户提供一些竞争者所不能提供的东西。尤门什（Ewusi-Mensah）和Przasnyski区分了完全放弃（在实施完成之前完全终止项目活动）、实质放弃（进行重大的简化，结果使得项目与初始的规格要求根本不同）和部分放弃（缩小最初的项目范围，但不对初始规格要求做出重大更改）的概念。我们在第二章中讨论过的戴尔计算机公司和凯乐哥公司，就是放弃ERP实施的典型，而且它们也成功地实施了其他方案。有时候，项目经理们过于忠于项目了，即使在项目应当被取消的时候，仍然试图延长它们的生命。项目失败的原因可以分为经济回报不足、心理因素（管理层因为个人要承担责任，所以坚持认为项目有积极的前景）、升级因素（投入无法收回之后，增加更多的投入）、社会因素（包括竞争情况），还有组织因素（与项目的政治支持有关）。ERP实施的失败ERP实施通常是一个大型项目，需要相当长的时间才能一切就绪，复杂程度很高，而且关系到新的技术。这些都是困难的信息系统/信息技术（IS/IT）项目的特征。在企业实施ERP系统的过程中，我们观察到了许多问题的发生。Mabert（马博特）等人对调查数据进行了分析，以确定哪些是对于ERP实施最为关键的变量。他们认为最重要的有七个问题。1. 我们在第四章中讨论过单个ERP软件包与多个软件包使用的比较。两种方法都得到了成功的实施，而且在ERP实施时间和预算控制方面没有显著的差异。2. ERP系统可以在整个组织内一次性实施（大一统方法），也可以分阶段实施（还可以采取任何中间的策略）。再说一遍，成功的ERP实施可能采用的方法有很多，而且这些不同的方法在时间和预算控制方面的表现都没有显著的差异。3. 他们对实施的模块数量进行了审查，没有发现显著的影响。4. 模块实施的顺序也没有显著影响。5. 首先进行重大的业务流程重组，而不是局部的重组，在时间和预算控制方面没有显著差异。6. 系统的修改情况，对时间和预算控制两方面的表现均有显著影响。如果企业对供应商的系统加以修改，成本会有所上升，所需时间也会更长（但是不一定能造就一个更好的系统）。7. 使用加速实施策略，对于按时完成ERP系统实施有显著影响（但是对预算没有显著影响）。供应商在加速系统实施方面做出的努力是成功的。在许多ERP实施项目中，企业忽略了首席信息官和信息技术部门的相对作用。威尔科克（Willcocks）和赛克斯（Sykes）所研究的大多数ERP项目都完成了将数据转化为通用数据结构的整合过程，这一过程大大促进了新软件应用程序的开发。然而，ERP系统最重要的优势在于改善组织开展业务的方式（业务流程重组）。据观测，许多组织在ERP实施的这一方面都遭到了失败（属于交互失败的一种）。之所以会失败，主要是因为ERP实施需要在人事、文化和组织关系等方面进行重大变革。表7.3列出了与ERP实施失败相关的三个因素。表7.3ERP实施失败的因素当时的情景首席信息官/信息技术人员重点关注的通常的结果技术决定论技术不能得到商务上的优势供应商/咨询人员驱动被忽视成本超标落后的关系和能力才干不足混乱Source: L.P. Willcocks and R. Sykes, “The Role of the CIO and IT Function in ERP,” Communications of the ACM 43, no. 4 (2000).（原书页码：113）技术决定论源于将ERP系统看作一个打包解决方案的观点，它认为ERP系统能够解决组织的全部技术和商务问题。首席信息官（CIO）太注重技术，而信息技术部门也是围绕着技术技巧来建立时，往往会采用这种观点。在这种组织中，信息技术功能被看作信息技术问题的主要来源。ERP实施的结果通常是普遍的抗拒和高失败率。威尔科克和赛克斯发现，在20世纪90年代中期，技术决定论在ERP实施项目中十分普遍。在这种模型中，实施过程往往交由信息技术部门执行，而信息技术部门的人员重点关注的是时间和预算的约束，对商务上的收益并不留意。供应商/咨询人员驱动的ERP实施，通常发生在高级业务主管控制实施过程的情况下，他们没有向首席信息官和信息技术部门进行咨询。这可能是因为高层管理人员将ERP系统看作一个重要的战略性工具，或者他们对信息技术部门的能力缺乏信任（而ERP系统被看作取代信息技术部门的手段）。在这种类型的实施中，ERP系统通常被外包出去（要么外包给供应商和咨询人员，要么像近年来的趋势这样，外包给应用服务提供商）。我们发现，这一方法的成本往往大规模超标。威尔科克和赛克斯举出了一个案例，其中最终成本达到了最初的可行性研究中估计值的十倍。另一个特征是：组织成员不愿意接受新系统，认为这是上级强加给他们的。企业虽然重点关注了商务方面的收益，但并没有有效地获得这些收益。当首席信息官和信息技术部门不能有效地应对新技术的挑战时，就出现了落后的关系和能力的问题。管理人员重点关注成本最小化的问题，而不是将系统看作战略优势的来源。信息技术部门负责ERP系统实施的大部分工作，但是他们没有维护系统运行的技术能力。组织通常聘用外部供应商来填补技术空白。信息技术部门没有建立起系统与商务用户之间的关系，也不能成功地调整商务思维的方向，以充分利用ERP工具。威尔科克和赛克斯发现，这第三种情景是最普遍的，甚至存在于某些成功的ERP实施之中。成功的ERP实施的特征最成功的方法是：在采用ERP之前，先开发关键的信息技术能力。菲尼（Feeny）和威尔科克提出了成功的ERP实施需要的九种核心信息技术能力。表7.4列出了对这些因素的一些评价。这一方法包括建立能胜任的内部信息技术部门，还有以系统的观点看待组织结构。系统的观点能够帮助人们理解为什么需要信息技术的支持，怎样才能最好地支持组织的业务流程。表7.4成功的ERP实施需要的核心能力能力影响IT领导力制定战略、结构、流程和人员商务系统化思维采用系统的观点关系建立与商务用户合作体系结构规划建立所需的技术平台技术维护故障检修先了解后购买比较不同供应商的资源合同实现协调努力合同监督保持供应商责任制供应商发展寻求长期互惠互利Source: L.P. Willcocks and R. Sykes, “The Role of the CIO and IT Function in ERP,” Communications of the ACM 43, no. 4 (2000).（原书页码：114）这些核心能力需要在组织内部加以维护。威尔科克和赛克斯建议，如果没有最关键的能力，那么应当聘用具有这些能力的人员，而不是长期依赖咨询人员关系除非对这些能力的需求只是短期的。成功实施ERP的战略为了成功地实施ERP系统，除了获取所需的信息技术能力之外，威尔科克和赛克斯还建议采用以下战略。重点关注用户还是重点关注技术企业有两种选择：重点关注如何更好地支持现有方法（即重点关注用户），或者重点关注ERP设计（即重点关注技术）。ERP设计的目的是让用户更好地完成自己的工作。业务流程重组必然会导致业务需求的改变。因此，企业列出的需求是不稳定的，ERP系统的实施需要一定的灵活性。这一改变也可能会使得供应商的软件功能过时。威尔科克和赛克斯建议将用户需求放在技术之前。只有当系统对技术的成熟度要求很高，而且能制定出详细要求时，才应当更加关注技术（不管是内部开发还是外包）。管理和人员配备威尔科克和赛克斯的研究一直说明：有效的商务革新需要高层管理人员的支持和项目团队的拥护。高层人员的支持通常来自于业务方面，而不是信息技术部门。ERP实施项目的项目经理必须得到高层利益相关者的信任，具有良好的成功经验，并能够保证项目关键路径的进度。一个多职能部门组成团队是最重要的，其中包括终端用户、内部IT专家、能够协调不同部门人群合作的人，还有信息技术和业务需求方面的专家。时间框哲学显然，人们更偏好所需时间较短的ERP实施过程。从系统的角度来看，最理想的持续时间是六个月到九个月。但是这往往被认为是不现实的。如果确实如此，那么我们可以将实施过程划分成较小的项目，每个项目都能切实地对业务有所助益。这一时间划分方法有助于降低项目失败的风险，同时满足业务需求。威尔科克和赛克斯将这一方法称为把“鲸鱼”（难以管理的大型项目）转化成“海豚”（便于管理的较小项目）。较短期的ERP实施项目不受欢迎的一个原因是：员工需要时间来适应新的系统。如果员工已经使用老系统很长时间，那么要改变他们的思维方式也需要较长的转换过程。供应商/咨询人员在ERP实施中的角色咨询人员能够提供大量的ERP实施经验和相关知识。在高度创新的ERP系统中，系统要为企业的核心竞争力活动提供支持，这时候企业最好严格控制外部咨询人员的使用。替代方案是将业务创新的管理部分外包出去。使用外部咨询人员的方法也有缺点，因为咨询人员能够学到企业的专有技能，再卖给其他企业。用户培训ERP系统的选择和实施过程得到了人们最多的关注。但是，为了维护ERP系统的运行，还有许多重要的问题必须注意。对用户的培训是非常关键的。通常，大约有一年的时间，所有受到影响的人都难以克服新系统带来的伤害。开展一个彻底的培训项目，能够教会员工应对这段艰难的时期。企业往往会低估这样的培训项目需要进行的时间和范围。惠特利（Wheatley）指出，某大型咨询公司负责研究的副总说过，实施问题的根源很少是ERP软件。而且不同的系统供应商软件、在不同的地点出现的问题也大同小异。大多数问题的罪魁祸首是对用户的培训不足。新员工较多的企业，其ERP系统实施可能会比较容易。如果公司的许多员工都有多年经验，那么新系统实施就需要较为深入的变革。管理和专业人员比较容易相信ERP对企业效率的积极影响。更进一步来说，组织内需要的变革程度，又会影响到ERP实施的时间安排。如果系统实施太快，可能就没有充足的时间去改变组织文化。只有10%到15%的ERP实施项目是顺利进行的。惠特利指出，ERP实施项目可能存在下述缺陷：l 只让员工接受关于软件使用的培训，没有注意业务流程改变的问题。l 培训只注重操作指令顺序，没有解释操作的原因。l 减少培训时间。l 用老方式解决问题，而不是学习新的系统。为新的ERP系统进行培训是很困难的，其中有许多原因，包括：用户分散程度高、新系统的复杂性，培训方法的多样性等等。从本质上来说，ERP系统必然会大大改变人们的工作方式。ERP系统的理论是要集成计算机系统，支持企业的所有业务，这必然会导致用户的分散性。这些涉及到的用户也很忙碌，尤其是要应付新系统的需求。培训用户适应新的ERP系统可能十分昂贵可以达到整个ERP系统成本的10%。经验已经证明了培训的重要性。培训的时间、地点必须灵活，对用户的培训应当针对特定的功能，而不是复杂的整个ERP系统，这些条件都会影响培训活动的开展。而且，这直接创造了一个全新的行业ERP培训行业。可能的培训形式包括：l 基于网络的虚拟培训。l 基于计算机的培训。l 视频课程。l 自学教材。l 弹出式帮助界面。ERP系统的维护ERP系统的维护是另一个没有得到充分关注的活动。所有的计算机系统都需要维护。纳厄（Nah）等人将ERP维护任务进行了分类，如表7.5所示。表7.5ERP维护活动的分类维护类别典型任务描述修正性供应商附加程序的应用集成供应商的补丁和对象故障检修解决用户提交的问题适应性移植应用新功能测试修改后进行测试修改/改进内部客户化授权口令维护接口协调安装与其他软件的接口完美化版本升级对新版本进行合理性论证、计划和实施预防性执行管理监督响应时间、阈值、文件大小、备份、错误日志等工作流监督跟踪维护活动流程Source：F.F. -H. Nah, S. Faja, and T. Cata, “Characteristic of ERP Maintenance: A Multiple Case Study,” Journal of Software Maintenance and Evolution: Research and Practice 13 (2001).（原书页码：117）维护活动包括：对已经发现的问题做出的修正性活动，满足新功能需求的适应性活动，新软件版本开发出来之后的完美化维护活动，以及处理日常管理功能的预防性活动。另外，培训用户和提供帮助也是很重要的，还要协调企业与供应商、咨询人员以及外部组织的关系。正如其他软件一样，随着系统所处生命周期阶段的不同，ERP系统相关维护活动的执行程度也有所差异。最初，重点是适应性、修正性和预防性维护。这些种类的维护随着时间的流逝逐渐减少，而完美化维护活动随之增加。版本升级需要的维护活动的工作量是最大的。这种活动自然会产生利益对立的双方ERP用户希望保持系统的稳定性，而ERP供应商会强调升级能提高系统的效率和处理能力（当然也会改善供应商的现金流）。ERP系统的迁移从概念上来说，实施ERP系统就意味着采用最佳方法流程。然而，随着ERP系统的演化发展，更新的版本定期推出。如果组织决定要引进一些变化，这个变化的范围可能从最小的修改直到完全取代旧的ERP系统。供应商发现ERP系统的升级非常重要，其原因如下：首先，原先的系统越老，组织的转换成本就越高；其次，供应商需要提供支持和服务的软件版本越少，它们的服务活动就越容易进行，因此，通过为客户升级旧系统，供应商简化了它们的维护问题，同时也为客户提供了更多的价值；最后，升级可能带来新软件程序的销售收入增加，还有一些附加软件（新版本支持，旧版本不支持）的销售也会增加。企业升级ERP系统的最普遍的原因是为了增加新功能。技术上的原因包括符合新标准的需求、对现有系统的技术表现不满意、以及让ERP系统紧跟潮流的愿望等等。有时候，供应商不再为旧版本提供技术支持，这是换用新系统的另一个技术原因。但是，由于组织上的某些原因，有些人反对换用新版本软件。客户面临着许多问题。在反对意见中，50%认为实施新版本系统会有时间上的问题，31%认为新版本会有技术上的问题，25%认为会有成本上的问题。其他的反面教训包括组织过度紧张、升级支持工具的质量问题等。但是，仍然有许多公司认为升级是必要的。我们在第一章和本章中都提到了，培训是ERP成功实施的关键。培训可能包括一系列互相关联的复杂活动，需要对其进行项目管理。在实际应用部分，陶氏化学公司（Dow Chemical）公司的经历为我们演示了一种有效进行ERP培训的方法。实际应用：安排培训在陶氏化学公司（Dow Chemical Co.）的ERP项目中的重要性陶氏化学公司早在1988年就采用了ERP系统，是最早的ERP采用者之一，公司在20世纪90年代早期就实施了SAP公司用于大型机的R/2系统。陶氏化学公司与联合碳化物公司（Union Carbide Corp.）合并之后，升级到SAP公司的R/3系统，并得到了SAP公司最先进的供应链、业绩管理和电子商务系统。陶氏化学公司在其欧洲用户特别利益集团中采用了仁科公司的人力资源和薪酬模块。1996年，陶氏化学公司与安达信咨询公司（Andersen Consulting）签订了一份金额巨大的外包合同，安达信公司的员工和陶氏化学公司的信息技术部门人员联合组建了550人的项目团队，专门负责应用程序开发，为项目提供支持。业务流程重组是ERP系统实施的一部分，它需要对员工进行重新培训。具有10年ERP管理经验的陶氏化学公司启动了一个培训项目，纳入了它在全球900个城市的50000名员工。培训项目80%的活动是通过网络进行的，持续了三年之久。这个新的培训系统预计将在17个月内收回投资。培训项目的设计中有过渡小组的功劳，他们确定了350条用户需求。过渡活动包括初步设计、导航项目和全面实施。其中又包括许多互相关联的活动。制定一个培训项目，首先要识别需要完成的工作，再设计一个项目来完成它们。在每个阶段，都要有适当的阶段目标，并应用一些相应的衡量指标。这些衡量指标要从始至终贯穿培训项目的所有活动。企业可以系统化地进行计算机技术升级活动，同时扩展公司在整个组织内部进行培训的能力。实际应用：欧文斯康宁公司（Owens Corning）的ERP实施1992年，欧文斯康宁公司开始进行大型重组，作为ERP系统实施的开端。1997年，这一系统实施活动遇到了困难。1997年3月的某个周末，公司实施了SAP（思爱普）公司的一个主要系统模块，将16个客户服务中心合而为一。1997年的余下时间，公司一直忙于重建系统，修补大大受损的客户关系。要想得到ERP系统能带来的全部收益，必须采用整合的流程。然而，部门和地区经理还保留了进行BPR以前的权力，不肯去适应新的系统设计。新软件不是被放弃，就是按照一部分人的需求进行了修改。欧文斯康宁公司的高层主管人员的应对方法是将公司重组为交叉职能的团队，由流程的所有者来领导这些团队。订单执行流程在所有的分支机构都是标准化的，由许多客户共用。在系统重组之前，对于每份订单，每个分支机构都要复制一份相关文件。重组之后，客户只需要提交一份订单，收到一次发票，付清一次账单。新的组织机构促进了ERP的实施