孟山都国际化战略分析.doc

国际企业管理案例分析 孟山都公司管理分析 学 院： 经 济 管 理 学 院 班 级： 11经济学2班 学生姓名： 刘斌 201131141611 吴守铭201131142520 黎静 201131140714 邝颖影201131141711 王安妮201131142319 林小颖 201131142314 凌楚珊 201131140717 杨娜 201131142525 1、 公司介绍（一）公司概况 孟山都公司（Monsanto Company）是一家跨国农业生物技术公司，创建于1901年，总部设于美国密苏里州克雷沃克尔。其生产的旗舰产品Roundup是全球知名的草甘膦除草剂。 该公司目前也是转基因 (GE) 种子的领先生产商，占据了多种农作物种子70%100%的市场份额。在全球种植的基因改良农作物中，大约90%使用了孟山都的技术或授权。孟山都的许多产品都在美国及世界市场上占据主导地位。比如，“农达”（roundup）除草剂、控制玉米杂草的除草剂和posilac牛体托品在全球销量第一；它的玉米和大豆在北美、拉美和亚洲销量第一；它的小麦（不含转基因技术）在欧洲市场位居第一。孟山都公司最初是一家化学公司，后来逐步拓展到农业、生物科技和制药领域，2000年10月重新在纽约股票交易市场挂牌（股票代码MON）。该公司目前拥有世界上许多最先进的生物科学技术，其生产的转基因农作物基本上垄断了全球转基因市场。一百多年来，孟山都经历了数次转型，买进和卖出了无数企业，接受了无数人的赞赏和抨击，打赢也打输了无数场官司。几年前，转基因技术把孟山都推向了舆论的前台。今天，仍然在争议的漩涡中挣扎的它，又因辉瑞与法玛西亚的合并而被迫走向了历史的十字路口。（二）公司经营理念 决心 创新 领先 远见（3） 公司经营现状 孟山都提供的产品主要分为两大类：种子及转基因作物，农产品。其中种子及转基因物主要涉及玉米、棉花、大豆、蔬菜的种子。根据孟山都SEC文件披露信息，2011 财年（截止2011年9月30日）该公司73%营收来源于种子及转基因作物，其中玉米种子及转基因作物为其最大营收来源，单独贡献41%总营收。 2011财年，孟山都总营收达118.22亿美元，同比增13%，营收增长主要受南美及美国市场对该公司产品需求的增加，以及产品价格上涨的拉动。毛利润60.79亿美元，同比增长20%，净利润10.67亿元，同比增长45%。2、 发展历史（一）创业、发展、扩张、转型1.创业entrepreneurship孟山都公司的创始人名叫约翰奎尼（John Francis Queeny），他在一家叫做梅耶兄弟制药的公司当了三十年职员之后，1896年携妻子来到圣路易斯城，开始了创业历程。1901年，奎尼依靠瑞士化学家维伦博士的技术建立了孟山都化工公司，并在圣路易斯市区建立了自己的加工厂，开始生产和销售一直由德国人垄断的糖精。2.发展development 很快，孟山都公司生产的糖精全部找到了大买家-可口可乐公司。第一种产品大获全胜后，公司又增加了咖啡因和香草两个品种。1905年，公司第一次实现了10600美元的盈利。第一次世界大战爆发后，孟山都被推到了历史的转折点，一改过去原料完全依赖从欧洲进口的状况，开始自己生产原材料。也就是在这一阶段，孟山都开展了一系列激进的扩张与收购行动，销售直线增长，1915年就达到了100万美元。一战过后，孟山都成为全美最大的阿斯匹林生产商，这一地位一直保持了六十多年。3.扩张expansion1918年，孟山都完成了第一次收购计划收购伊利诺斯州的商用酸公司，从此开始了扩张的步伐。1928年，奎尼身患癌症，让位给自己的儿子艾德加（Edgar）。艾德加是沃特迪斯尼的挚友，制作过许多有关野生动植物的影片。此人不仅具有艺术家的气质，在经营上也颇具天赋。从三十年代开始，艾德加率领孟山都先后收购了俄亥俄州和西弗吉尼亚州的两个橡胶实验室和马萨诸塞州的化工公司。1929年10月10日，孟山都化工厂在纽约股票市场上市，当天的股价为77.75美元，没想到上市还不到一个月，10月29日，纽约股市就发生大崩盘，孟山都股票收盘价猛跌至47.5美元。 1939年，第二次世界大战爆发，孟山都参与了美国政府的多个研究计划。1943年，孟山都在美国政府指令下，组建得克萨斯城工厂，生产合成橡胶的原料苯乙烯单体。不幸的是，四年后，一场大火将工厂夷为平地。化学品的潜在危险在人们心头投下了可怕的阴影。 五十年代末，塑料、合成橡胶和表面涂层在孟山都销售总量中占到了30%的比例，医药、调味精和调料剂则占40%。随着农业和其他部门的成立，孟山都的销售额在1962年达到了10亿美元。由于经营范围的扩大，1964年，孟山都化工公司更名为孟山都公司。4.转型transition1972 开始重新审视长期策略，侧重高价值专利化工产品的生产与新产品研发。1976 孟山都开始生产世界上最早的软饮塑料瓶。但失败告终1981 孟山都收购了一家制药企业，开始从商用化学品向高价值专利产品和新技术产品方向转化。1982 孟山都科学家第一次在人类历史上改变了植物细胞的基因，将重点调整到农业领域。1997 孟山都推出了大量生物技术新产品。2000.03. 孟山都与法玛西亚合并，组建法玛西亚公司，在农业领域的获利范围也缩减到：大豆、玉米、小麦和棉花。2000.10. 孟山都重新在纽约股票交易市场挂牌。2002.08.13 辉瑞宣布以600亿美元的天价收购法玛西亚，孟山都成为一家纯粹的农业生物技术公司（三）孟山都在中国1923年,孟山都公司将糖精引入中国，开始了与中国的合作。 1974年10月,约翰汉勒作为美中贸易协会代表团的成员访问了北京；同年，中华人民共和国贸易代表团出访美国，当时的孟山都公司董事长约翰汉勒先生在孟山都公司总部会见了中国贸易代表团。1996年,孟山都为中国引入转基因抗虫棉，保铃棉和迪卡牌系列向日葵品种。1996年11月,孟山都公司与河北农业厅下属的河北省种子站以及岱字棉公司合作成立第一个生物技术合资企业，冀岱棉种技术有限公司。1998年7月,孟山都公司在安徽省成立第二个生物技术合资企业，安徽安岱棉种技术有限公司。1999年,孟山都两位植保专家将获得的1999年度环保奖金全部捐献给;保护母亲河&;绿色希望工程，用于在河北丰宁地区植造绿色希望工程林400余亩。2000年,孟山都（中国）棉花业务团队获得孟山都总部颁发的全球业绩突出奖;。秉承回馈社会的公司文化，孟山都公司通过中国青少年基金会把奖金捐出用于支持在北京周边地区种植防护林防沙治沙工程。2001年,孟山都公司与中国种子集团合资，成立了中种迪卡种子公司。中种迪卡种子有限公司是第一家获得许可经营玉米等大田作物种子的中美合资中资企业。2001年,孟山都（中国）通过内蒙古青少年发展基金会，在乌拉特前旗黑柳子乡建立了第一所孟山都希望小学，支持中国贫困地区的教育事业。2002年-2007年,孟山都公司一次性捐助总值75万美元，帮助北京大学耶鲁中心提高科研设施和发展教育。2004年,孟山都公司获得中国农业部发放的抗农达基因改造大豆、两种转基因玉米及两种转基因棉花的永久性进口安全证书。2007年8月,孟山都公司全球副总裁Brett D. Begemann访问中国，分别拜会了中国商务部和农业部高层领导，希望进一步成为中国政府在农业领域的重要合作伙伴。2007年10月,孟山都（中国）作为参展商出席了由中国农业部贸促会主办的第五届中国国际农产品交易会。2010年开始，广西、海南大规模种植孟山都转基因玉米，与此同时种植范围向东北扩张。（四）孟山都在农业生物技术行业的威胁分析1.政府态度 部分国家政府对转基因产品持反对态度，如日本禁止进口美国转基因大米。日本对转基因作物实行严格管理和慎重对待。根据“AngusKeidGroup”发布的调查，82%的日本消费者对转基因作物持否定态度。2006年8月，日本禁止进口美国转基因大米。消费者对转基因作物的否定态度已开始影响日本的食品加工业。例如，几乎所有的酿酒商已开始停止使用转基因产品酿造啤酒;相当一部分生产传统日本食品如豆腐的公司开始使用非转基因原料，并标记上“没有使用转基因大豆”。2.民众认识问题 孟山都公司不仅着力开发转基因玉米、大豆和棉花种子，还投入很大资金开发转基因动物，尤其是猪、牛、羊等家畜，这些都是涉及国计民生和老百姓餐桌的领域。孟山都公司真的是为人类造福？许多人对此表示怀疑。他们认为，虽然其开发的转基因作物种子在抗病虫害和提高产量方面有积极的意义，但后果是破坏了物种的多样性和自然特性，影响了农民代代相传的种植和培育技术。3.某些国家的贸易壁垒 技术性贸易壁垒是指一国以维护国家安全、保障人类和动植物的健康与安全、保护环境、保证产品质量等为由制定的一些强制性和非强制性的技术法规、标准以及检验商品的合格性评定程序所形成的贸易障碍，即通过颁布法律、法令、条例、规定，建立技术标准、认证制度、检验检疫制度等方式，对外国进口商品制定苛刻繁琐的技术、卫生检疫、商品包装和标签等标准，从而提高进口产品要求，增加进口难度，最终达到限制进口的目的。这些贸易壁垒也会构成对孟山都公司的威胁。4.专利批准问题 据说，一年前，韦菲利就对媒体诉说了自己希望三个申请得到批准的愿望，结果并不随愿，政府只批准了一个。现在，孟山都最希望的就是自己的生物技术专利申请能够尽快得到批准，但是谁也说不准会快到什么程度。三、 国际化动因1 环境分析（1）经济全球化的快速发展以及技术革命的兴起促使孟山都在20世纪90年代初开始进行全球扩张，与其他大公司一样进入了当时跨国并购的浪潮，当时的国际经济大背景是这样的：经济全球化的加速发展是跨国公司实施战略性并购的大背景和根本原因。进入20世纪90年代，经济全球化的发展速度加快，大大提高了国际市场的相互开放程度，推动着开放统一的世界市场初步形成。一方面跨国公司面临着更为广阔的市场容量；另一方面，跨国公司面临着全球范围的激烈竞争，原有的市场份额及垄断格局不断受到挑战和重组。还有就是以计算机和信息技术为核心的技术革命及新经济的兴起，为企业的跨国并购提供了技术手段。自20 世纪90年代初以来，以美国为代表的西方国家掀起了一场信息革命，直接导致了新经济的兴起。新经济以知识为基础，以信息技术的飞速发展及其产业化为核心，推动工业经济向信息经济加速转变，带动了全球范围的产业结构大调整。新经济所体现的网络化、信息化、数字化和知识化特征一方面为跨国公司提供了在全球扩张的强大技术支持；另一方面，为跨国公司带来了巨大压力。新经济的出现使得传统的企业生命周期和产品生命周期越来越短，单个企业在新经济条件下面临着越来越大的系统性风险。为了赢得竞争，企业对自身的国际化程度要求越来越高。而跨国并购作为加快企业国际化进程的一个非常重要的手段无疑会在新经济条件下得到普遍使用。孟山都在20世纪80年代就已经研发出改造植物细胞基因技术，实现生物技术的一大突破，在此基础上，世界越来越趋向经济全球化，市场从一个个隔离的地区重新洗牌变成一个世界的市场，这时候不先占领市场以后就难以进入，因此在20世纪90年代孟山都在这样的国际经济背景下实行了全球性的扩张。（2）农业发展趋势 粮食需求逐步增大。农业是主要生产粮食的部门，粮食是人类生存的基础。在20002100 年期间，世界人口预计将从61 亿增加到100 亿左右，粮食需求总量将从21 亿吨增加到50 亿吨左右，肉食需求总量将从2.3 亿吨增加到12 亿吨左右（表1：来源于世界农业现代化的发展趋势和基本经验，何传启，2012）。与此同时，世界的人均农业用地面积在减少，人均耕地面积在减少，世界农业面临新机遇和新挑战。 而在供给方面，全球粮食库存下降是粮食价格波动加大的主要原因。20 世纪60 年代以来，大多数年份全球粮食需求超过产量，不足的部分就要消耗库存，导致库存下降。从库存的变化来看，20 世纪60 年代以来，全球粮食库存多数年份下降，只有少数年份增加。因此全球粮食库存一直缓慢下降。库存是价格波动的减震器，库存高的时候，大的供给和需求波动对价格影响也比较小；库存低的时候，相对小的供给和需求波动就能够造成大的价格波动。全球粮食库存持续下降，国际粮食市场失去了库存这一减震器，价格波动性必然上升。世界农业面临着挑战，也就是有着机遇。粮食是世界上每个人都需要的，大豆、玉米、棉花等更是能加工出无数人类日常必需品。而且在世界农业供给不平衡的情况下，孟山都作为一个农业公司实行全球扩张，特别是在发展中国家发展，有着广阔的市场空间。（3）世界种业发展趋势农作物种子发展成为一项产业，只有100多年的历史。它是随着科技进步和工业化进程，特别是杂交优势的发明和利用，在世界范围内逐步发展形成规模很大的种子产业，成为企业家瞩目和投资的热点。同时，农作物种子特别是粮食种子是农作物耕种的起步，在世界粮食供不应求，世界的人均农业用地面积在减少，人均耕地面积在减少的时候，如何使得单位种子的产量与质量上升，从而用最小的资源去实现最大的效益就是育种的焦点所在。而孟山都由于在20世纪80年代初孟山都的科研人员在人类历史上第一次改变了植物细胞的基因，实现了生物技术领域的重大突破，使得孟山都在育种方面，有着雄厚的技术基础，随后发展出的各种转基因作物种子，也正是解决以上问题的关键。2.企业内部动机跨国公司作为追求利润最大化目标的经济单元，除了应对经济全球化等外部因素造成的压力而进行跨国并购活动外，还会受自身生存和发展的内在动机驱动而主动从事对外并购投资拓展自己的市场空间和业务范围，从而保证获得长期最大利润。规模与效率导向型动机。20 世纪90年代以来，产业国际化发展与世界市场的形成，促使跨国公司在全球范围内寻求规模扩张和竞争优势。跨国公司通过一系列的同行业和跨行业的国际并购行动，整合全球资源，实现更大的规模经济和范围经济效应；并通过构建全球经营网络，在全球范围内分散经营风险，降低交易成本，最终实现全球协同效应。由此可见，跨国并购提高了跨国公司的全球竞争效率和竞争地位，正在成为跨国公司进行规模扩张的“利器”。因此，对于孟山都而言，为了要在农业市场分一杯羹，还要是一大羹，跨国并购，抢占资源与技术，实现更大的规模效应，构建全球化的经营网络，从而分散风险，降低成本，成为了孟山都进行国际化的重要内部动机。3.东道国因素在国际经济环境以及公司内部动机的推力下，孟山都进行全球扩张也有东道国的拉力所在，主要包括东道国的经济发展水平、政府政策管制、制度框架等因素。东道国的经济发展水平决定了跨国并购活动的多寡。发达国家之间由于存在着很多强有力的私人企业和高效运行的公司控制权市场，因此可以大量选择跨国并购方式，这就是为什么跨国并购能够成为发达国家国际直接投资的主流方式的原因。但在发展中国家和转型国家，情况比较复杂，跨国并购很难在短期内成为主流投资方式。在拥有较先进的工业部门和较发达的资本市场的发展中国家，收购当地企业这一方式才能成为新建投资的现实替代。一般说来，东道国经济发展水平越高，可能成为跨国并购目标的企业就越多，跨国并购活动越频繁。东道国政府放松管制是企业跨国并购飞速发展的催化剂。随着经济全球化和区域经济一体化发展，世界各国加快了市场开放的步伐，出现了全球范围内东道国政府放松管制的趋势。放松管制有两层含义：一是完全撤销对被管制产业的各种价格、进入、投资、服务等方面的限制；二是部分地取消管制。许多长期限制外资并购活动的发展中国家，放松管制吸引了国际资本大规模直接流入。伴随管制的放松，许多国家修改了外资法，并且加强了国际间投资政策的磋商和协调，这些措施有力地推动了国际直接投资的自由化趋势，促进跨国并购活动蓬勃开展。东道国的制度框架对于跨国并购进入具有重要影响。一是东道国公司制度影响跨国并购决策。发达国家的自由企业制度、国民待遇原则、股份化程度高、产权交易证券化和市场化、支付方式自由化等制度安排，为跨国并购提供了良好的进入条件；而一些不具备上述条件的国家则构成了跨国并购的进入障碍。二是东道国法律制度影响跨国并购决策。建立了以公司法、证券交易法、企业并购法、竞争法为基础的成熟完备的法律体系的东道国，能够有效地引进跨国并购投资；而一个没有法律保障体系的市场将会阻碍并购投资的发展。孟山都正在许多发展中国家发展，特别是新兴市场如巴西、墨西哥等，这些国家正处于经济发展的迅猛期，而且与美国经济贸易关系紧密，经济体制也相近，孟山都的进入并没有受到太大的阻碍。不过有顺利的例子也有许多管制的例子，比如在中国，尽管进入得早，一开始也得到政府的许可准入，并与地方政府有合作，销售转基因玉米种子还有除草剂等，但由于转基因的舆论压力使政府放缓了对转基因作物的准入，还有市场上各种模仿其热卖除草剂的行为，孟山都在中国的发展并没有很快，据2009年公司年报，中国在孟山都海外销售额仅占1%。四、孟山都国际化的商业模式及核心战略选择1.孟山都的核心竞争力早在几年前，就有业界人士评说，孟山都正在创造一个崭新的行业，将传统经济向生物经济转移。目前美国大约有80%的大豆田里种的是转基因大豆，30%玉米地里种的是转基因玉米，而在全球种植的基因改良农作物中，大约90%使用了孟山都的技术。孟山都的许多产品都在美国及世界市场上占据主导地位。 比如，它生产的农达（Roundup）除草剂、控制玉米杂草的除草剂和Posilac牛体托品（一种奶牛产奶促进剂）在全球销量第一；它的玉米和大豆在北美、拉美和亚洲销量第一；它的小麦（不含转基因技术）在欧洲市场位居第一。2001年，孟山都生产的具有防虫和抗杂草特点的种子产品在全世界同类产品市场上拥有90%的市场份额。孟山都的创业者很早就提出了公司的四个美德决心、创新、领先和远见。一百多年来，孟山都人一直秉承这些传统，在科学技术上不断进行开拓和创新，使公司在农业、生物技术和制药领域一直保持着世界领先地位。农业 AGRICULTURE 孟山都是全球农业的领导者，其农业化学产品居世界领先地位，最著名的就是畅销全球的农达除草剂。生物技术 BIOTECHNOLOGY 孟山都在世界上首次完成了转基因农作物的研究并在商业上成功推广，代表产品有抗玉米螟虫的保丰（Yieldgard）牌玉米，抗棉铃虫的保铃棉 （BollgardR），抗虫的NewLeaf R土豆，抗农达的大豆和棉花。制药 PHARMACY 在分拆之前，孟山都生产医药制品的公司西尔公司在开发和销售治疗关节炎、高血压、失眠、溃疡、消炎、妇女保健等药品方面一直占有世界领先地位。2.孟山都的商业策略 主要是利用农达品牌持续提供的现金流，提高产品的科技含量，降低生产成本。同时，持续为农民提供具有更高附加价值的除草剂，并以新的产品方案以及更有效的生产能力支持Posilac牛体托品的发展。孟山都充分利用自己的基因开发能力，培育杂交品种和变种品种，开发出更多的生物技术特征（如抗杂草，防虫等）。强大的种质资源使它有能力让更多高品质种子在商业上成功推广，同时也有助于不断推出新产品。与此同时，孟山都努力取得大众对生物技术的接受和支持，争取更多新产品获得国家批准，从而将现有的种子品牌和生物技术特征推广到新兴市场。分拆后的孟山都依然拥有全世界最先进的农业生物技术，它借助专利保护垄断了转基因产品市场。这个有着百年历史的巨型公司无疑是转基因研制及应用领域的微软，这也正是许多国家，尤其是欧洲国家多年来一直努力抵制孟山都转基因产品进入的重要原因（此外，还有安全性的考虑）。由于没有达到同等技术水平，对孟山都任何一个产品的准入，都可能导致该市场一夜之间被孟山都鲸吞，无论从政治利益还是商业利益上来讲对本国都将是一个巨大的损失。在孟山都历史上，曾经产生过许多科技第一。五、 国际化管理（一）经营1.产品管理（1）产品线 孟山都最初作为化学公司，生产过糖精、橙剂、橡胶等产品，20世纪70年代开始生产除草剂并大受欢迎，它也生产过奶牛的生长激素，到了上世纪90年代初还是转型为高新技术农业公司前后，孟山都就卖掉了他其他的化学品生意，专注在农业领域。而到了2009年，奶牛激素等产品也已经开始停产，更加专注于种子、生物技术性状产品还有除草剂上面。经过不断的产品研发以及收购并购，现在孟山都的产品以及品牌如下表2和表3。如在前文公司介绍时也有提到，孟山都的业务主要分为种子和基因研究以及农业生产力产品，这两者是相辅相成的，给农民提供了一个完整的产品方案。2011年，孟山都在种子与基因研究方面所获利润达72.6%，与此同时，农业生产力产品占总利润27.6%。表2：孟山都主要种质与生物技术性状产品及其主要品牌（来自2011 Monsanto Ltd. Form 10-K）表3：孟山都除草剂产品及其主要品牌（来自2011 Monsanto Ltd. Form 10-K）（2）产品研发孟山都的优势除了专注的产品线，还有其雄厚的研发能力。多年来，孟山都已经成为农民的领先供应商，为他们的农业需求因为它能够提供创新的产品适合他们的要求。公司拥有对农业生物工程开发能力。此外，孟山都的特征技术，使其能够开发优良性状，如抗杂草的除草剂和种子，抗旱，提高产量。2011年，孟山都在R&D上的支出已达到13.86亿美元。而在2009年，孟山都在收购过程中所产生的研发费用也达到1.63亿美元。有关孟山都R&D经费如图2，2011财年，孟山都R&D投资总额比2010年增长15。孟山都还签订了一些战略合作关系，以进一步扩大其研发能力。例如，2011年3月，孟山都和Sapphire能源公司宣布一个长期合作协议，通过Sapphire的藻类研究平台来发现可应用于农业特别是产量方面的基因。在同一个月，孟山都和BASF公司达成了一项协议，在抗麦草畏作物系统上形成合作。而且，BASF也同意供应麦草畏除草剂产品给孟山都。为了进一步提升其研发能力，公司已建立了两个新的R&D中心，分别在中国和美国。在中国的研究中心将首先参加研发早期的生物信息学和基因组学研究，也将作为基地与中国的科学家合作。另一个研究中心在美国得克萨斯州，会将重点放在棉花研究，也会成为孟山都的在高原区育种和测试项目中的中央中心。孟山都在应用生物工程在农业方面不仅让其充满竞争力也使它的产品组合更具活力。此外，孟山都通过不断将新的或改进的性状加入种子当中，也能使它不断迎合顾客需求。孟山都在研发育种和生物技术方面已发展成一定模式，如图3。该模式分为6个部分，主要内容如下表4：表4：孟山都育种及生物技术性状产品研发过程平均时间候选基因或性状数成功率阶段主要活动发现期：基因或性状鉴定2-4年数万5%高通量筛选与样本作物测试阶段一：概念验证1-2年数千25%基因优化与作物转化阶段二：早期发展1-2年数十50%性状开发、预调控数据与大规模转化阶段三：进一步开发1-2年少于575%性状整合、田野测试、生成监管数据阶段四：试推出1-3年190%生成监管意见书、种子量产和试销售推出市场综上所述，孟山都在国际化的今天，通过不断加大研发力度以及与多方合作，找到自己专注的产品类型，不断发展新的产品，丰富自己的产品组合，以迎合不同地区不同情况的顾客的需要，是它能够在世界种业和除草剂市场独占头角的法宝。（3）成本控制及质量保证在2011年度，孟山都在印度执行了几个提高效率与质量、降低成本的行动。首先是通过使用机械播种机来进行种植，保持均匀的深度和间距来统一种植以及用机械来统一收获以提高运营的效率。其次是经过严格的实验，改进种子雄性与雌性的比例来提高生产率，因为雄性种子间行种植在各个地区都现实出产量有所提高以及节省空间。然后是保护水资源，在2012年旱季，在1000亩土地上（占玉米生产总面积的5%）采用滴灌方式灌溉，这不仅节约了55%的用水量，还与其他传统灌溉方式效率相比提高了15%。在质量控制方面，印度孟山都在印度南部的海德拉巴建立了两家实验室来进行质量控制，确保产品符合公司的全球标准以及印度当地的标准。同时印度孟山都还通过了ISO 9001-2008认证，并完成了彻底的监督审核。2.渠道孟山都对自己品牌、专利技术和基因材料进行销售。他们对于自己转基因作物的品牌，如DEKALB、Asgrow和Deltapine，主要通过分销商、独立零售商和经销商、农业公司还有代理进行销售。在巴西和巴拉圭，孟山都还通过一种新的付费方式，就是让谷物收购商在农民送来谷物时再收取专利使用费，这样就能让农民先拿到钱再付费，以此来吸引农民打开市场。而且孟山都的种质资源与生物技术性状产品是可以分开销售的，在生物技术性状产品或许可的地区，孟山都会销售含有这些性状的种子，而在不被许可的地区孟山都则会只销售含有传统性状的优质种质。另外，孟山都不仅让自己的产品在自己的品牌下销售，也会将自己转基因和性状生物技术捆绑授权给其他或大或小的种子公司进行销售。这些公司可能会应该性状生物技术在他们的转基因产品上，也可能将转基因作物在他们自己的品牌名下销售。而孟山都经过收购Seminis和De Ruiter两个蔬果种子品牌，获得了这些品牌在超过150个国家的销售网络，而这些蔬果种子除了通过分销商、独立零售商和经销商、农业公司、植物栽培者和代理之外，还会直接销售给农民。在农业生产力产品方面，除了会与种子的销售渠道一致之外，这些产品在一些地区也会进行独立的销售。但一般来讲，主要通过分销商、独立零售商和经销商以及农业公司。同时，他们也会将这些农业生产力产品的化学稀释剂卖给其他大型的农业化学生产厂家，让他们在其品牌下销售。3.推广 孟山都为了让农民熟悉自己的产品，信任自己的产品，增加产品的销售，在不同地区有着不同的符合当地的服务。以下将以印度和中国作为例子。2010年，印度孟山都在当地推出了DDFC服务（Dr. Dekalb Farm Care Service）。这是一个创新的与农民实现连接的项目，旨在与农民形成强大的联系。DDFC收集农场和农作物管理的全面信息，然后将这些信息反馈给农民。这些信息已经为农民计算好，并提供针对孟山都杂交种子种植的个性化建议，让农民能够更好地种植，提高生产率。这样的服务难就难在如何将信息以最快的速度与最大的效率传达到农民手上。研究指明，农民对种植决定基于其他农民或者销售商，如下图4。图4：农户获得种植信息的来源的百分比（图来源于印度孟山都公司2011年年报）针对此状况，孟山都提出的解决办法是用手机作为媒介来准确、快捷地传送信息给农民。而DDFC这服务也获得了成功，在2011年有效的市场调查中发现，DDFC服务被积极地使用，与许多农民已经建立了联系，让这些农民更好地正确了解他们的产品。而在小型地区，高级定制的推广方法也被运用在相关的杂交农作物上。而在中国，由于不是孟山都发展最迅速的地区，而且也像其许多经营地区一样受到政策的限制还有舆论的压力，因为孟山都在中国的推广有着一般意义。以孟山都2010年在广西推广的玉米新种迪卡008为例，孟山都会在当地广泛开展推广会，展示自己种子的产量，展示自己试种几年来的结果，让农民相信产品产量的稳定，然后计算净利润给农民看，并且会赠送种子给农民试种，让农民慢慢接受该产品。同时，在引进新产品，主要是通过先降价后提价的方式来让顾客接受，同时也用优惠券销售法来吸引从未中过新品种的农户进行购买和尝试。（二）管理1.文化与价值观孟山都作为一个跨国企业，在66个地区经营着自己的事业，必然要面对不同的文化所带来的挑战。我认为孟山都对于跨文化的沟通主要表现在两方面。一方面，是在语言上的管理。许多跨国公司即使在不同的国家经营业务，他们的网站也会只建一个，然后让访问者点击相应的语言来浏览。孟山都不同的是，他会在重点市场建立全新的网站，虽然VI是相近的，但是语言是不同的，在巴西，是葡萄牙语就是葡萄牙语，不能转回英文，阿根廷、法国等地的网站也是。内容也会针对孟山都在当地的发展而有所不同，巴西有相应的实践项目介绍，而阿根廷却没有但有在当地的服务的介绍等。而在于印度的孟山都，作为孟山都之外独立上市的子公司，在网站设计上虽然VI是差不多的，但具体内容却大有不同，年报也是以印度农民的状况为主。此外，孟山都也会因应不同国家不同背景对用词有所调整，比如在美国、巴西会用corn来表示玉米，而在印度就会用maize来代表玉米，因为maize是英式用法，也是印度从以前到现在一直沿用的叫法。另一方面，是在不同地区实践企业社会责任项目。这样的项目只针对发展中国家来进行，现在只看到在巴西与非洲的网站有说明。另外他们也在保护人权方面有行动，在印度倡议淘汰在田间的儿童劳动力。孟山都在全球建立起一个统一的价值观、统一的诺言、统一的使命，形成一个统一的企业文化，让他们能够在不同国家和地区复杂的文化环境中以不变应万变。这也是一家跨国企业应该拥有的，要是连价值观与目标都各不相同，那么母公司与子公司也只是一盘散沙。孟山都拥有同一个使命：满足今日需求的同时保留明日的资源。同一个目标：生产更多，节省更多，改进生活，发展可持续农业。同一个诺言：诚信、对话、尊重、透明、共享、获利、作为所有者来取得成果、创建一个工作的好地方。在这样一个充满憧憬的价值观面前，会增强跨国企业全球员工的凝聚力以及提高工作的动力。当一个企业在一个高度上经营，那么所经营出来的结果不会差并且是一个可持续的企业，当一个企业只是为了赚钱而经营，这个企业也不会长久。2. 人力资源管理（1）管理层作为跨国上市公司，孟山都采用的也是董事会到管理层的垂直结构。休 格兰特是孟山都的董事会主席及行政总裁，在2002年临危受命出任该职位直到现在。他在02年公司备受舆论打击、经营陷入困境的时候上任，首先就进行了内部的改革，将员工的办公地点集中在自己办公的大楼上以增加他们的压迫感，同时让高级管理人员直接向他汇报，并且取消了一些繁琐而又不讲实事的会议，为公司减负。他也把领导团队每周一早上8点举行的会议从一个例行的程序变成了一个高强度的经营总结会，时间是3个小时，每次会议结束时，参加会议的管理者在离开时手里都拿着一份工作任务清单可以直接开始工作。他在接受访问时说他当时是为了建立一个完全可以信赖的团队，而他的确做到了。在格兰特执掌帅印期间，公司的利润增长了两倍，股价则上涨了九倍。预计到2012年公司收益将再翻一番。由于华尔街看好孟山都，该股的预期市盈率达到了35倍，是大型股中市盈率最高的股票之一。（2）工作氛围在公司内部，孟山都采用矩阵型管理结构，即行政部门与工作小组相互交叉的组织结构，好处在于用较少的人做到大部分的事，增加员工间的交流。缺点在于员工要两头工作，容易分散精力而处理不好其中一样的工作，而且员工受到双重领导容易分不清责任所在。孟山都作为一个跨国公司，在工作氛围方面具有了本土化和全球化的特色。本土化特色就是孟山都在各个地区的分公司很注重培养当地的人才形成当地的团队。因为不同国家的农业和文化有着不同的特色，起用当地的人是在新市场开展业务的捷径。为了让新员工能够更好地融入具有多元文化的孟山都工作，印度孟山都退出了30-60-90天计划，循序渐进地让员工了解他们期望的工作，并且通过深入的沟通和互动熟悉有着多元文化的工作环境。而另一个特色，全球化就是让员工感觉到自己与全球不同国家的孟山都员工都是一样的。在2009年，每隔三个月孟山都就会举行一个全体员工大会，利用一天的时间，与全体员工分享公司的发展状况。而且通过这样的培训，让员工加深对公司价值观的认同与认知，从而在全球上使员工的目标一致，也与公司的目标一致。此外，孟山都在全球范围内很重视企业文化的培养，除了价值观的统一，还在全球注重建立上下级之间、部门之间充分沟通、共享公开、透明、尊重、轻松的工作环境。因为他们倡导“Open Door”行动，鼓励经理敞开自己办公室的门，员工可以带着自己的想法随时与管理者交流。同时，孟山都很注重自己作为雇主的形象。在印度孟山都的年报上，他们在作为雇主方面的荣誉被他们成为是他们的骄傲，如2011年在印度由GPTW委员会评为印度前100最佳工作的公司，还有在2003年到2011年中拿了8个年度的最佳雇主。 （三）风险孟山都作为一个跨国公司，会受来自于全球各方面的风险因素所影响，主要可分为来自于社会的风险，还有来自于自身经营的风险。首先是商品价格的波动会使成本上升，销售下降。孟山都的化学生产经营中使用的化学中间产品以及能源成本会随着石油和天然气价格的增加而增加。因此商品价格的上涨会对产品销售成本有负面影响或者导致种子和化学品的价格提升从而影响销售。而对此，孟山都使用对冲策略而且其大多数的原材料供应协议都包含递增的因素从而缓解短期的价格波动。但孟山都并不能避免中长期价格的提升。同时农民的收入也会受商品价格波动的影响，从而对他们对种子和化学品的购买力有负面影响。然后是孟山都在美国以外的业务有特殊的风险和限制，可能对其经营和盈利能力有负面影响。孟山都在全球许多地区从事着制造、种子生产、研发和销售。尽管几乎在每个地方都有业务，但在2011年除了美国以外，主要销往巴西、阿根廷、加拿大、墨西哥和印度。相应地，这些地方的发展也会对孟山都的经营有着比其他地区更为显著的影响。孟山都的业务在美国以外主要受以下风险和限制：货币币值波动和外币汇率、外汇管制规定、当地政治经济条件的变化、进口和贸易限制、进口或出口许可证的规定和贸易政策、资金回笼的限制以及其他各种不利的国内外政府的做法或者影响美国公司在海外开展业务的政策。还有恐怖行为或恐怖战争也可能损害在特定国家或地区的经营能力，从而阻碍国家间的商品和服务流动。在经济较弱的地区，顾客也可能无法购买孟山都的产品，或者以一个更贵的价格购买。而且在这样的地区，孟山都也未必能收回相应款项。另外，外币汇率的变化也会影响孟山都的收入净额、在美国以外资产的账面价值还有他们股东的权益。在各个地区受到广泛的监管将会使孟山都的种子生物技术和农业产品还有研发过程受到影响，导致销售和盈利能力受影响。一方面，监管和立法的行为影响着孟山都开发、生产和经销产品，包括测试和种植孟山都包含生物技术性状的种子还有这些种子种植出来的农作物的进口，以及若不遵守这些规定，将会损害其销售。另一方面，取得关于生产、试验、种植或进口的许可证费时且成本高，同时也不能保证成功。得不到这些许可将会或短或长地影响销售。此外，还有潜在的立法或监管行为都会有影响。比如，关于使用草甘膦除草剂（如畅销的Roundup牌除草剂）和使用生物技术性状潜在地会增加害虫抗药性的说法可能会导致限制使用基于草甘膦除草剂或使用包含这些性状的种子从而影响销售。还有就是公众对孟山都生物技术产品的接受度或者是公众认为大家对其接受度会影响销售。这个接受程度会通过影响政府的种植批准、立法的要求还有顾客的购买决定来影响孟山都的业绩。孟山都认为，尽管他们的产品都经过了严格的测试，但一些反对生物技术的人会积极地提高公众对产品对人类和环境的潜在影响的关注。而公众的高度关注会影响他们取得政府许可的时间，即使取得了许可，公众的关注也会使得监管和立法的行为增加，而农民关注到这些问题，将会影响孟山都的销售。甚至，一些对生物技术的反对者会袭击农民的土地还有农业生物技术公司的设施，这样的潜在危险会影响公司的销售和成本。另外，在法律诉讼中的不利结果也会使孟山都收到实质损害以及影响业绩。孟山都参与了有关知识产权、生物技术、侵权、合同、反垄断指控等重大诉讼，也会收到政府的调查，这样无论结果如何也会影响到公司的社会形象，也会在一定时间内对经营有影响。尽管孟山都对其经营有投保，但这样的保险并不会适用于诉讼失败所产生的负债。而在公司运营所承受的风险之一就是竞争。当前，在世界种子产业形成了寡头垄断的局面，种子巨头如杜邦、先正达等也在不断进步，而且现在许多公司也从事研究和开发植物生物技术和育种以及农业化学品，而且将一个新产品推出市场的速度非常快。竞争对手的成功会导致孟山都现有产品竞争力下降。但孟山都对于激烈的竞争依然报以乐观的态度，认为有竞争也会产生动力。但同时他们也强调他们实现盈利依靠的是自己在控制制造和销售成本的能力、预测并有效应对竞争者产品、定价和营销的能力、提供迎合顾客和农民需求的营销方案的能力、一个有效的分销系统、研发对终端用户有吸引力的新产品和服务的能力。产品的研发对于孟山都的发展有着重大的意义，而如上文所说的研发过程，推出一个新产品需要6到13年的研发时间，而这样的产品成功与否对孟山都而言将是一个很大的风险，毕竟研发费时成本也大。而且对于一个新产品被公司原因也很多很复杂，包括成本大于预期、技术难度大、监管方面有障碍、竞争、需求不足、被转移焦点去了其他有更好回报的机会。而且在商业上的成功往往取决于是否能成为第一家公司做这个产品。而孟山都的对手们也正大量投资在类似的新生物技术或改良种质资源产品上，因此如果孟山都不能为广泛的研发提供足够的资金还有为服务的市场及时提供新产品，将会使经营受到损害。 研发出产品之后还有一个风险就是来自于知识产权保护的风险。孟山都会陷入知识产权纠纷以及诉讼，这会带来成本的增加，而且对于保护知识产权的索赔也不是总会成功，任何失败都会对销售和盈利产生不利影响或者限制了业务范围。孟山都表示他们将尽力在自己产品生产或使用的法治地区获得和保护自己的知识产权。不过即使孟山都做到了对自己知识产权的保护，但其竞争对手、农民或者在这产业上其他商人会对其只是产权发起法律挑战。比如一些农民会对其拥有专利的含有生物技术性状的产品进行留种，或者在美国以外的地区组织公司全面认识自己产品的价值等。此外，还有来自于竞争对手用保密性的专利申请的风险，一旦对手保密地申请了专利而孟山都不知道的，那么若开发了同样或相似的产品，那么将影响孟山都产品的销售和研发，也会影响对手申请专利的地区的市场准入许可。在知识产权保护中的成功或失败是影响孟山都成本、销售和其他业绩的重要因素。最后是来自收购并购的风险。在收购事项中的任何延误或困难以及在整合收购中遇到的问题都能会公司经营和财务状况有所影响。孟山都在2011年年报中也表明还会继续收购，表示必须要将这样的收购适应到公司长期发展战略之中以产生足够的价值来平衡成本。但收购同样有许多挑战，例如地理上的谢天问题、人员整合和关键管理人员上的分配、系统化和协调企业文化。而为了应对这些挑战，管理层的注意力会被分散，使得业务上可能有暂时中断或亏损的势头，或者使得被收购公司核心人员的流失。总体来讲，我认为孟山都对于自己所面临的风险，无论是社会上的还是自身管理上的，都分析得很透彻，当认识到问题就是为解决问题跨出了一大步。而且这些风险都是敞开给投资者看的，虽然很多只是概括性语言，但留意市场的就会明白问题所在，这样的透明化也使得孟山都能够受到监督，及时改进。六、孟山都遇到的问题及问题处理方式1.孟山都的麻烦从2000年开始，由于人们对转基因食品看法不同，孟山都一直处于争论的漩涡中心。目前在美国各大市场上，随处可见转基因农产品。而且，由于转基因农产品具有抗病能力强、产量高等特点，所有国家的农民都打算在未来5年提高25%的转基因作物种植量。在孟山都眼里，转基因技术能够给自己带来巨额利润，它无疑是个天使。而在反对意见看来，这个技术简直就是个魔鬼，他们一直无法相信转基因产品的安全性。虽然很多公司都在生产转基因产品，如Novartis,Dow，杜邦，Agrevo，Zeneca，Eli Lilly，但是因为孟山都是转基因公司的带头人，反基因活动家们总是喜欢把矛头直指向孟山都。他们抨击孟山都一惯使用铁腕政策将转基因农产品推向市场，以谋求自己在全球的垄断地位。同时，多年来，绿色和平组织也一直是孟山都的死对头，他们甚至把孟山都说成是生命海盗，是邪恶技术的代表。2.孟山都的变局 针对收购事件对孟山都可能产生的影响，公司总裁兼首席执行官韦菲利宣称，分拆过后，孟山都仍将保持自己在农业领域内的领导地位，继续执行有关种子、生物技术特征以及农业化学产品的联合解决方案。 事实上，自今年年初以来，孟山都股价跌幅已经将近一半。分拆后的孟山都要获得投资者的青睐，必须解决一直困扰它的债务问题，以及公司业务单一、核心竞争力逐渐丧失等棘手问题；此外，孟山都的命运，似乎还有赖于公众对转基因产品的接受速度，以及美国政府对专利的批准情况。3.债务问题 九十年代初期，生物科技热潮席卷美国和世界各地，孟山都也进行了一连串的收购活动。 事后，就连公司总裁韦菲利都承认，公司当时有点自命不凡，被自己的技术冲昏了头脑。4.收益问题 现实是，由于拉美业务1.67亿美元的坏帐冲减以及农达除草剂的销售放缓，孟山都已经将2002年的收益预期削减为原来的三分之一。同时，由于美国今年春天雨水过多，玉米和大豆的栽种遭到推迟，几乎占孟山都45%收入的拳头产品农达除草剂不得不被延缓使用。由于竞争对手的出现，收益也下降得非常迅速。更糟糕的是，该产品的专利保护即将到期，孟山都必须尽快采取办法保护好这棵摇钱树，否则根本无法保证研发费用的来源。5.竞争问题 不只是除草剂，随着时间的推移，越来越多的竞争对手开始推出自己的转基因产品，而且许多都已经取得了成功。如果孟山都的市场份额继续下降，它就再也不能从转基因农作物中获利，最终可能又会成为被收购的对象。和竞争对手相比，孟山都产品过于单一，杜邦公司和陶氏化学公司则除了生物科技，还有化学产品业务可以依赖，在竞争中可能会比孟山都更多韧性。6.民众认识问题 在孟山都首席技术长官的办公室里，有这样一幅卡通画，上面写道：我举双手（两个拇指）赞同转基因食品，在画面