销售目标分解.doc

总部鞭打快牛，大区经理如何分解高压任务 世界上最远的距离，是从头到脚， 世界上最难的管理，是从战略到动作 大中小大中小大中小已经很高的万人消费量，似乎是一个非常合理的减压借口。所以，苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大，要求减压。文/李刚国2009年进入12月份，公司给华东大区明年的销售目标如期分解了下来，2010年任务量比今年实际销量增长了47。作为华东大区销售老总，陈伟知道47的增量一定会让自己手下9个区域经理意见重重。鞭打快牛“增加47。大家怎么看这个任务？”销售目标分解会开场，陈伟发问。会场氛围紧张起来，仿佛气温瞬间升高，没人回答陈伟的问题。“屏幕上是我做的各区域目标任务分解表，大家可以看看自己2010年的目标任务。”见大家没有反应，陈伟把表格打在了幻灯屏幕上，会场顿时炸开了锅。上海区经理首先发话：“陈总，我先说两句，我不是抱怨，但是我这边市场一个大经销商刚刚跑路，这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的46.5，这个任务量对上海区来说有些过高。”“我们华东区整体的目标是增长47，就是考虑到你那边有困难，所以你的增量比整体增量要少一些，而且相比于去年19月份上海区的实际销量，你觉得你的增量很大吗？”浙中区域经理接着站了起来：“我知道我区域的市场基础相对好一些，但是陈总要求我区域2010年增量50，比整个华东区增幅还要高3个百分点。陈总可以考虑一下我区的万人消费量，在华东区中基本上已经是最高的了，超过了其他区域很多，我希望在今年的任务制定中，陈总能给我区域减减压。”已经很高的万人消费量，似乎是一个非常合理的减压借口，所以，苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大，要求减压。“各位，我们可以摆理由、说问题，但是华东区的销售目标不能变，我认为这是我们华东区作为全国重点市场应当承担的必然压力。鞭打快牛，这是确保市场稳定提升的关键。我们要给核心客户与人员适当加压，当然同时也要给予更多的销售激励，只有存在进取意愿才能更快增长。所以，浙中、苏南的市场好一些，承担更大压力是应当的。”陈伟看着浙中、苏南区域经理说。看他们还是低着头，心中愤愤不平的样子，陈伟继续说：“营销人就要对销售目标负责：谁让我们是做销售的呢？这是作为一个职业营销人所应具备的基本素养。否则公司养我们这帮人干什么？”分解的合理性何在“陈总，您的销售目标分解结果依据的是什么呢？我想知道！”浙中区域经理显然怀疑陈伟分解结果掺杂了个人意志，有失偏颇。“我知道，你们可能觉得我的分解结果有失公正。其实，以我的个人意愿分解销售任务，不仅无法让你们信服，更加不利于你们的发展。”接下来，陈伟给下属讲了一个以个人意志分解销售目标失败的案例：Y区域是A品牌的战略市场，市场运作基础良好，无论从市场容量、网络、市场基础、终端消费者忠诚还是团队建设上，都与X和Z区域相差无几，企业X、Y、Z三区域2008年的实际达成也基本相当。但在2009年的销售目标分解过程中，A品牌的销售总监为照顾自己的嫡系Y区域经理（他是跟着A销售总监一起跳槽过来的），将Y区域的目标定为2008年实际达成的1.1倍；而对X、Z两个区域则以企业战略发展为由，直接定为2008年实际达成的1.4倍。2009年上半年，X、Z两个区域在企业随着销售目标加大而随之增加费用投入的情况下，市场获得了突破性发展；而Y区域却因为年初的市场定位，丧失了追加市场投入的机会，不但未能得到提升销量，反而略有下滑，目标达成不足90%！由于2009年上半年X、Z与Y区域的销量相差甚远，Y区域经理被淘汰。讲完这个例子，陈伟说：“在我的销售目标分解过程中，一，不会对那些叫急的人不调查就减压力、增费用投入；二，一定采用扶优扶强策略，对能够做出贡献的区域给予重点的资源倾斜；三，对于那些不提要求的区域也不会不考虑其实际情况，盲目对其压量！我和你们都是销售战场上摸爬滚打多年的人，也深刻明白销售目标的分解一定要基于市场现状和科学的分解程序，现在我把我的分解过程打在幻灯屏幕上。”屏幕上显示出陈伟的销售目标分解环节：首先，摸清各区域2009年111月份的实际销售，计算出各区域销售占整个华东大区销售的比例。（如果不考虑市场潜质以及市场差异状况，各区域的销售占比直接乘以大区销售目标，即可得出各区域2010年的销售目标。）其次，通过“2009年客户评估与投入产出分析”表格，衡量各区域2010年初始销售指标（详见表1）。再次，依据各区万人消费量对2010年各区的目标规划进行调整，调整参数详见表2。陈伟对照屏幕，把自己分解销售目标的这些步骤和表格逐一向各区域经理讲解透彻。大伙开始窃窃私语，还是有些人对这次的目标任务分解有异议，但又不好意思说将本区域降低下来的目标分解到哪个区域去！陈伟心里暗暗琢磨：看来，不采取点手段，这次的目标分解会很难结束，即便草草收场，也有很多人心里不痛快！分解民意征求意见表是时候使出杀手锏了。陈伟随即将自己早已准备好的销售目标分解民意征求意见表（详见表3）发给大家，让大家作为一个决策者，为华东9个区域做任务分解。任务分解表为不记名分解，分解后统一上交，这样来综合参考大家意见进行讨论，要求每个人必须填报。这时，一直坐在前边不说话的皖中区域经理说话了：“陈总，给我增加150万元吧，我不填报了，可以吗？”正在为陈伟突如其来的目标分解民意征求意见表悄悄议论的会议室顿时寂静了下来。“鉴于皖中区域经理的态度，他可以不用填报目标任务分解表，至于是否给他增加任务，我们要看我们最终的投票与讨论结果！”陈伟适时做出了回应！投票任务分解汇总表很快由内勤汇总出来了，陈伟审视了一下9位区域经理的整体任务划分，相对都比较客观，就没有采取“去头、去尾”的措施，同时将自己的任务分解也作为一个意见，与下面9位区域经理的分解意见进行相加，采取平均值，打到投影上进行公布。最终的数字略有调整，这是一个正常的现象，因为谁都不能保证陈伟的任务分解就绝对的客观；但是有意思的是，根据大家的意见，皖中区域经理的任务并未作出任何调整！华东区各区域经理的眉头都舒展了，显然是对最后达成的分解结果不再有任何意见，陈伟的民主表格起到了抚平不平情绪、凝聚团队力量的重要作用。销售任务分解步骤全攻略延伸阅读】第文/高春利一步：依据营销战略定位， 确定销售任务结构若企业处于高速增长期，则规模扩张是主要的；若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的。销售任务调整的重要指标有如下两点：1.销售品项要有比例性规划，按照战斗机型、规模型、利润型和形象型产品分类考虑，既保障销售规模，又保证有利可图(参考表1)。2.销售区域要有所针对性，考虑不同区域有不同市场状况，结合市场质地，分配不同的销售任务，平衡利润和规模(详见表2)。第二步：确定当月销售任务指 标计划值销售任务往往都是根据企业年度营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，还不得不考虑近3年历史同期的销售数据、行业的年度增长率、同行业内标杆企业的增长速度这几个参考指标(参考比例见表3)。第三步：销售计划的下达和认同销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，紧接着由下而上意见反馈。此时要注意：下属大都会拼命叫嚷任务量高，领导要懂得权衡利弊，客观分析；上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客观状况，共同拟定可以完成的销售任务值；要让销售任务签署“军令状”，切忌口头承诺。第四步：销售任务正式下达销售任务经彼此确认后，销售经理下发销售指标。需要注意，产品品项要尽量分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。另外，倘若公司有电子系统支撑，可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去；若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。第五步：明确销售费用和资源支持很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视费用任务的下达。费用指标倘若不明确，容易造成三种不利影响：1.市场费用投多了，公司利润下降；2.销售费用控制得较为死板，单纯和销量挂钩，极易造成该培育的市场没有培育，区域市场疲软乏力；3.费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性投入，未能发挥最大的价值。因此，销售经理在销售任务下达的同时，也要将费用指标同时下达，并知会业务人员。第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制督导是为了指导下属按照工作计划实施，协助其完成已经下达了的销售任务。在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。第七步：总结考核，绩效激励考核激励因市场定位不同而有差异。例如，针对开发性市场，以客户开发为主的考核激励方案示例如下：其一，新网点开发激励：若成功开发一个新网点且出样在6款以上，首次打款超过（含）1.5万元，即可享受200元附加奖励（此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%）；其二，新开网点连续出货激励：新开发的网点如果以后连续两个月每个月提货均超过（含）1万元，并保持出样6个以上，则该网点可再追加300元的奖励（此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%）；其三，双方签署“军令状”，设定网点开发数，要确保的是网点完成数。如果没有完成该数值，每缺失一数值则在本月收入中扣除200元人民币作为负激励。而针对成熟性市场激励，则另有不同。二三线市场销售目标分解的关注点 标签： 1区域：从目标市场到区、县、乡、镇、村等（包括品种、客户、销售人员、结算方式、销售方式和季度、月份分解）。2品种：将销售目标分解到所有品种上（包括区域、结算方式、销售方式和季度、月份分解）。3结算方式：现款现货、银行承兑、月结、上打下等。4销售方式：批发、（企业）零售、直销等。5市场代表：已有多少业务代表，是否再增加，费用怎样出（同时包括市场代表怎样分解所辖区域及品种、结算方式、销售方式、所管理客户、季度和月份的分解）。6客户：分解到每个客户，并说明多少由老客户完成，多少由新增客户完成（包括对所辖区域的分解和品种、结算方式、季度和月份分解）。7季度和月份：分解到季和月（包括区域、品种、结算方式、销售方式、市场代表、客户）。同时，要与市场代表责任、利益挂钩。通过目标多维分解可以在很大程度上检验目标的可行性。分解过程也是任务下达过程。这种分解的另外一个重要意义是，将目标落实在最具潜力的市场、客户和市场代表上。这份分解计划对财务、供应和生产，甚至仓储计划都是非常重要的依据。在确定目标和分解目标时，应该同时制定费用预算和费用分解计划，销售目标与资源要同时下达。你要知道每个客户能为你完成多少销量只有把销售目标分解到客户，通过客户把产品消化掉，销售目标才算真正完成。因此，销售人员需要在了解市场客户能力的基础上，合理地将销售目标分解到不同的客户身上（参见表3-8）。借助盈亏数据分析了解客户的市场能力。通过基础数据有非常多的类型分析，可以精确地核算出区域内占80%销售量的客户的每月盈亏状况。这份分析报告可以作为区域销售人员客户销售目标制定的基础。当然仅仅如此是不够的，在对客户的盈亏分析之后，通常还要对客户或者区域内的主要客户进行生意的评估。通过客户评估可以清晰地分析区域内客户的生意潜力、侃价能力、深度分销能力、批发商的控制能力、区域市场的号召力、零售商服务能力、销售人员的销售力。当你对客户以上问题都了解清楚之后，那么，客户该为你完成多少的销量，哪个该多，哪个该少，你心里就有了底。把销售人员变成活跃分子对销售人员的激励手段有很多种，如经济利益、荣誉、晋升机会等。但最基本的激励手段还是经济利益。因为销售人员加盟某企业的第一动机还是获得经济收入，而且其他形式的激励手段如晋升、评奖等也必然伴随有经济收益。因此销售人员努力工作的动力固然可以由企业领导人的个人行为来激励，如鼓励、提拔等，但这样做的一个前提条件是，员工首先获得合理的、公平的经济收益。这些对于长期在二三线市场打拼的销售人员尤其重要，他们比在总部工作的人要现实得多，也许那些在总部大谈马斯洛需求层次论的人会笑他们太看重物质利益，但这就是他们的真实心态。实际上在任何公司，销售人员的经济收入都不仅仅包括工资，还包括奖金。在销售人员的收入中奖金应占大头，这样可以激励销售人员更努力地工作。那么工资和奖金的比例多大合适呢？大多数营销专家推荐37的工资奖金比例。例如，某公司地区经理一级的工资为4 000元，奖金基数为10 000元，如果所有地区经理的平均业绩考核分数为80分，则平均奖金为8 000元4 000元8 000元37这样的收入比例，既能有稳定销售人员的作用，又能对他们起到激励作用。考核工资的方法宜采用指标达标率加权考核法，把指标达标率作为权数乘以员工工资基数，就是该员工的实得工资。如某位员工某月的销售指标是100万元，他实际完成75万元，那么达标率是75%，如果该员工的工资基数是5 000元，则他的实得工资是：5 000元75%3 750元这样就出现了一个问题，即如果大多数地区达标率都低，这就意味着公司指标过高，达标率低就不是员工工作不努力，这时再用达标率来考核员工工资就不合理了；或者是全公司达标率超过100%，说明指标定得过低，员工用超过100%的达标率来得到工资，也不尽合理（当然这种情况很少见）。这时怎么办呢？可以用全公司指标达标率对各地区或每位员工的达标率进行修正，尽量减少工资考核对员工积极性的危害。例如，某月全公司达标率为80%，我们用这个达标率对上述员工的达标率进行修正：75%80%93.75%这样该员工的实得工资就应改为：5 000元93.75%4 687.5元但是这样也出现一个问题，那就是有些员工的工资权数超过100%时怎么办？例如，某位员工的指标达标率为85%，那么他的修正后的达标率将是：85%80%106.25%这个时候怎样处理呢？是不是给他106.25%的工资呢？恐怕还不能这样，因为这种情况下，我们几乎可以认定是该经理所管辖的区域定的指标过低，需要进行指标调整，或者是由于特殊原因本月回款畸高（如清回的老账、呆账等）。由于指标是一个人为的数字，使用不好会产生逆激励作用，超过工资基数的工资已属不当得利，应当给所有修正达标率超过100%的员工至多100%的工资。当然，不同行业、不同性质的企业激励机制的方式有所不同，甚至同一个企业内对不同类型的销售人员激励方式也有所不同，如何建立有效的激励机制当视企业的实际情况而定。总之，只要激励方法得当，销售人员就会迸发出工作热情，成为企业在二三线市场的“活跃分子如何进行销售目标分解？ 进入11月份WwW.，对于内企而言，一个财年即将结束；为了来年有一个好的收成，企业都开始着手新的财年的年度规划，因为只有增收才是企业生存与发展的关键；自然营销规划就成了新财年年度规划的关键所在；而销售目标分解则是这一规划的核心所在！11月1日早上8：18整；李凡准时收到了公司分解下来的销售目标；不知道公司是设置的销售邮件发送时间还是那些政策决策者前一个晚上没有休息，而确保了在这样的时间将分解的销售目标进行了下发；不过，这个时间的确预示是一个好的开始。更具有着象征意义：象征着新的一年销量笔直增长、一气冲天，也象征着三条腿的板凳更稳健，支撑起来的平台更结实；能够保证企业与个人来年有一个好的收成！当然，所有的这些象征意义都是李凡想象出来的，也许就是一个巧合而已！看着报表中那个比今年实际销量增长了57%的销售数字，李凡竟然还能想到这些，那个数字对于李凡真的没有压力吗？还是他太有把握完成这些销售数据了？正在看着报表，李凡接到了来自华北大区AILIN的电话，大呼公司不考虑实际，竟然将自己来年的销售目标比今年1-10月份的月均销售额提高到了50%以上；真是没有天理，而华南区的目标又比自己减少了接近1/3,真是做的越好领导越压量！AILIN唠叨了半天，直到李凡给AILIN说了一句你忘了我们都是做什么的了，AILIN的一肚子气话才算讲完，最后以一句谁让我们是做销售的呢？谁让我们是做销售的呢？Sales天生要对销售目标负责，这是作为一个职业人所应具备的基本素养，因为我们要对结果负责！否则公司养这帮人干什么？打完了电话，李凡开始静下心来梳理今年的销售目标！李凡根据今年1-10月份的月均销售数据将公司下达给自己1.8亿的销售目标大致的划分到辖区内的9个区域经理的身上；然后又根据各辖区的消费能力、客户状况、以及各个客户的历史销售状况进行的任务的细分，使得这些任务可以很好的落实到每个客户身上！客户的状况是市场销售的核心要素之一，客户的能力及配合状况与区域营销团队的战斗力直接构成了区域市场销售提升的主导因素！李凡根据自己自上而下的任务分解，再结合客户、区域营销团队、市场提升空间等几个因素，调整了一下各客户的任务量；最终通过客户任务量的调整，构成了各区域经理的最终目标销售任务！忙完了所有的这些工作，李凡看看电脑屏幕右下角的时间，指针直接直到了9：30整；恍然间，已经1个多小时过去了，今天可是个礼拜天，李凡还约了朋友一起喝茶，这可是一个雷打不动约会，李凡起身下楼，走向了小区不远处的茶社这是他们几个定期举办沙龙的会所！今天的讨论题目，路上李凡已经想好了，那就是如何制定年度营销规划？虽然所有这一切李凡已经胸有成竹，当日的整个讨论也一直是在李凡的主导下进行的，但是他没有想到下周二的华东大区目标任务分解会上还是出现了一些问题！ 自从从事销售管理工作以来，李凡一直主张在目标任务的分解上保持公平、公正、透明的原则，所以他每次进行目标任务分解时都会召开区域经理会议，组织大家对他分解的销售目标进行讨论、修正！果然，当李凡宣读完分解的销售目标以后，皖北区、苏南区与上海区的区域经理就开始大叫任务压力大，上海区的FTIN首先发话：老板，我先说两句，我不是抱怨，但是我要陈述我这边市场的一个实际情况.这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的51%!FTIN讲完，李凡在投影机上打出了华东市场2010年的整体销售目标以及今年1-10月份的实际销售状况www.qnrcy.coM，让FTIN 用计算器算一下，华东市场2010年的整体增长是多少！在一旁本跃跃欲试，准备发言的苏南区域经理马上安静了下来！坐在旁边的浙中区域经理还是有话要说：我知道我们这边的市场基础相对好一些，但是领导一直要求我们增长不太合适，领导可以考虑一下我们的万人消费量，这在华东区中基本上已经是最高的了，而且超过了其他区域很多，我们希望在今年的任务制定中领导能够给我们适当减减压！这个时候，苏南、胶东的区域经理也开始发话了，因为大家突然找到了一个看似非常合理的减压借口！李凡突然冒出一句：我想问一下我们全国的人口是多少；如果一个人消费我们2元钱，我们全国市场的销售额是多少？市场的发展是有很多因素决定的，李凡的话暂时平息了各个区域经理的骚动！ 这时候他适时的拿出了自己任务分解的杀手锏！各位，我们可以摆理由、说问题，但是我希望大家都考虑到各区域的实际情况，同时要考虑华东区整体销售目标的分解，华东区的销售目标不能变，因为我认为这是我们华东区作为全国重点市场应当承担的必然压力，否则要我们在座的各位干什么；但是反过来说，各区域的目标可以调整，否则我一个人说了就算，那就不需要开这个任务分解碰头会了，直接将销售目标进行下发了。所以，这就要求大家在给自己消减目标任务的同时，一定要给出增量的区域及增量额度，必须要将自己消减的目标有效的分解下去。下面，大家开始窃窃私语，李凡看出来还是有些人对这次的目标任务分解有异议，但是又不好意思说将降低下来的目标分解到那个区域去！看来，不采取点手段，今天的目标分解会很难结束，即便草草收场，也会让很多人很不痛快啊！于是李凡，拿出了准备好的目标区域分解表发给大家；同时将9个辖区内各个客户1-10月份的销售达成、人口数字、万人消费量以及2010年的规划目标打在了投影仪上，让大家作为一个决策者为华东9个区域做任务分解，要求总分解目标1.8亿；任务分解表为不记名分解；分解后统一上交，打乱顺序填表分析！这样来综合参考一下大家的意见进行讨论！要求每个人都必须填报！这时，一直坐在前边不说话的皖中区域经理Kin说话了：老板，给我增加150万吧，我不填报了，可以吗？正在为李凡突如其来的目标分解投票制窃窃私语的会议室顿时寂静了下来！鉴于Kin的态度，Kin可以不用填报目标任务分解表，至于是否给他增加任务，我们要看我们最终的投票与讨论结果！李凡适时的做出了回应！投票任务分解汇总表很快由内勤汇总出来了，李凡审视了一下8位区域经理的整体任务划分，相对都比较客观，就没有采取去头、去尾的措施，同时将自己的任务分解也作为一个意见，与下面8位区域经理的分解意见进行相加，直接采取了平均值，然后直接打到投影上进行公布！最终的数字上下略有调整，这是一个正常的现象，因为谁都不能保证李凡的任务分解就绝对的客观；但是有意思的是根据大家的意见，Kin负责的皖中区域的任务并未作出任何调整！区域任务分解最终敲定了下，李凡开始要求各区域经理将自己辖区的任务分解到辖区的客户去；虽然针对每个区域的任务制定进行了充分的考虑，但是大家发现将实际的销售任务分解到各个客户的时候还是面临了很多的问题，因为有些客户明显不太稳定，完成今年的目标压力就很大，再按照大区分解下来的增长幅度给其加压，压力更大；同时有些客户，今年本身就是存在问题，是明年要淘汰优化掉的客户；有部分任务切实无法分解下去！这时候，李凡开始引导大家，将无法分解的目标纳入到空白市场的开发与潜力客户的增量提升上！最终今天的目标任务分解会圆满结束！在任务分解后，李凡给大家做了一场销售任务分解的培训课，课程内容设置包括一下几个方面：1、稳定中求发展：增量是必须的，但是不切实接的增量必然会导致终端销售积极性的下降，磋商销售人员的销售积极性；所以目标制定我们要在充分挖掘市场潜力的前提下，确保大家通过自身的努力可以实现目标的销售达成！2、鞭打快牛：这是确保市场稳定提升的关键，每个区域都有核心客户与核心销售人员，这些客户与市场人员是我们推动销售提升的关键，我们要给这些客户与人员适当加压；当然同时也要给予更多的资源倾斜与销售激励；因为只有存在进取意愿的才更容易得到增长！3、民主与统一：在销售目标的制定与分解的过程中，我们要考虑大多数人、尤其是实际执行人的意见，这样我们才能够保证我们制定出来的销售目标是客观的；但是在适当的时候，我们要采取专制手段，因为民主仅仅是一种手段，统一才是目标；我们必须保证我们整体销售目标的有效分解与达成！4、不换思想就换人：在目标的分解与落实的过程中，也是我们考核市场人员与客户的有效手段，市场运作质量差，又不能提出有效整改措施的，我们必须请其离开，我们不能因为某个客户或者某个人影响到整个市场与企业品牌的发展！5、老实人不吃亏：在目标的分解过程中，我们要保证不能对那些叫的急的人就减压力、增费用投入；我们要始终保持扶优扶强的策略，对那些能够给予我们做出贡献的区域给予重点的资源倾斜，同时对于那些不提要求的区域也要考虑其实际情况，不能盲目压量！保证老实人不吃亏！ 最后李凡用一句话对今天的销售目标分解会做出了总结：作为一个职业经理人、一个营销人，我们需要对目标负责、我们要具备解决问题的能力、我们要有推动目标落实的责任心，否则，我们这些人就失去了自己存在的价值！ 销售目标分解，从客户分析着手 销售人员接到销售目标后，一般会出现3种消极心态。 1、目标恐惧症，产生逆反心理，和主管部门作对； 2、目标轻视症，产生浮躁心理，把目标当游戏； 3、目标憧憬症，产生膨胀心理，凭激情做事，认为有耕必获； 这三种心态不仅会对公司造成恶劣的后果，对个人的发展也是非常不利的。建立一种正确的心态与目标实现法，极其重要。 把目标量化是常见的目标实现法，但其古板的特征更接近岗位管理制，偏离目标管理的本质。分解目标，要从顾客分析着手，设计更灵活的计划，是目标管理的核心。 N为某物流公司业务员，本月目标为80000，首先进行客户分析： 上月客户情况(图一) 客户分类 重要客户 较重要客户 一般客户新客户 合计 客户数量5211 带来销量50000 10000 3000 4000 67000 那么，怎么分解目标呢？ 本月销售计划(图二) 客户分类 重要客户 较重要客户 一般客户 新客户 合计 客户数量6212 目标分解办法把较重要客户变成重要客户，把一般客户变成较重要客户，把新客户变成一般客户开发更多的新客户 带来销量60000 10000 3000 8000 81000 可见，销量的提升有两种方法：一是不断挖掘老客户的需求；一是开发更多的客户。 一句话，“稳住老客户，开发新客户”，一切目标都变的简单而可行企业如何做好明年度的销售目标分解 对企业而言，每年年底，分解销售目标是最头疼的事情，管理层几乎每天都沉浸在文山会海之中，把很多精力消耗在这个环节上。然而，我们遗憾的看到，不少企业所投入的精力并没有能产生预期的效果，在他们忙碌的尽头得到的却是苍白无力的执行。 目标分解中的斗志斗勇 每当分解明年的销售目标时，在企业营销体系里，几乎见不到几个“好脸色”，见谁都是唉声叹气，见谁都是哭天喊地。其中，最紧张、最难受的不外乎为销售总监、大区经理和区域经理。 尤其区域经理们，为了少接任务、多接费用，精心准备当地市场的困难和问题，拼命夸大竞争对手的规模和实力，听上去，那个市场马上就属于竞争对手的，没我们什么份儿。挂在他们嘴边的“口头禅”大概是：竞争对手投放多少导购员、投放了多少促销品、上了几个新产品、买断了多少货架、客情关系如何的好、还准备出多少钱来开发特殊通路、势头多么的咄咄逼人等等。 其实，想想也能理解。销售经理也是人，从人的本能上看，谁都会这么做的。尤其在一个管理不太完善的企业，磨磨嘴皮子，就能减轻销售任务或增加销售费用，何乐而不为呢？ 然而，销售总监就惨了，2030个区域经理都这样“对付”他，加上8-9个大区经理在旁边“煽风点火”，没有足够的数据分析和证据是难以说服他们的。 有些销售总监是“海龟派”，他会很耐心的展示各种数据和分析来说服销售人员；而有些销售总监却是“土鳖派”，着急了就会来一句“想接就接，不想接就走人”。不管怎么说，这块难“啃”的“骨头”，那些销售总监们也不得不“啃”下去，也不得不年复一年地在这“与人性较劲”的舞台上与他们斗志斗勇，因为这就是他们的职责。 目标分解中的三大误区 正因为分解目标有很大难度，管理层往往把所有注意力都集中在“搞定人”，很容易陷入“细枝末节”之中，往往把具体的分解工作交给那些刚刚参加工作的小姑娘、小伙子们来做。这对战略执行而言，不得不说是一种风险。笔者看到，由于这些原因，不少中国企业在分解销售目标上，至少存在以下三大误区： 1、重点区域不突出。 分解销售目标的时候，因为产品过多、区域过多，很多企业分来分去就容易失去原则，哪个区域都分一点，哪个区域都不能少，最后，和每个区域均摊没有太大区别。 有些企业略好，按照今年的实际销售比例来分解。认为，这样就能避免很多“麻烦”。然而，这种分解，表面上看有论有据，但很容易失去战略意图，导致重点市场不突出，资源不能集中，让企业陷入“撒胡椒面”的陷阱中。 2、12个月平均分摊。 区域层面的任务分解完了，就该把每个区域的任务按月分解。然而，很多企业往往把总量除以12，便得到每月的分解销量。认为，这样也很简单，剩下的事情就让区域经理自己去琢磨。 这也是个错误的做法。因为，这么做就等于没有分解。对不同的产品来讲，淡旺季、物流规律（囤仓与消化时间）及其它相关因素是不同的，对每月的销量分解要求也是不同的。如果不考虑这些，企业很容易陷入“只有淡季没有旺季”、“高不成低不就”的尴尬境地。 3、忽略“软”目标分解。 很多企业，把销售目标分解完了就完了，就开始庆功、喝酒、洗桑拿。但实际上，这些目标的分解只能说明，销售经理（人员）默许而已。并不代表真正的目标分解，更不能代表这家企业的战略得到了执行保证。 真正的战略分解，必须要“沉”到底，搞清楚在市场终端到底怎么做。也就是把铺货率和陈列等“软”目标也要分解下去。比如，重点抓哪个城市？重点做哪几个店？货架上的排面最低保持多少？生动化陈列怎么搞？什么时候保持什么样的状态？等等。!2#$%&*()战略导向的目标分解 笔者认为，分解销售目标是一个企业战略层面的问题。所以，不要把这么重要的工作做得穷于对付、敷衍了事，一定要本着“着眼于全局，着手于局部”的原则，把目标分解得有论有据，而且让销售人员心服口服。做到这一点，至少要做好以下5点： 1、以宣传战略来说服人。 有效的分解目标，就意味着有效的执行战略。所以，管理层必须把战略的来龙去脉要讲解清楚，让销售人员明白你的营销战略是什么。战略的大部分内容是需要广泛宣传的，不要老用“愚民政策”。如果一个好的战略不做宣传，不让你的销售人员、技术人员和合作伙伴知道，他们就无法按照你的意图办事，更无法主动支持你的战略。 那么，战略到底怎么宣传？我想至少要向所有销售人员回答清楚以下四个问题：明年销售目标（包括全国目标、区域目标）的来历是什么？达到这个目标重点要做哪些事情？做到这些事情的质量标准是什么？需要多少营销资源的支持？ 2、解决好“自上而下”与“自下而上”的矛盾。 有人认为，销售目标是自下而上报上来的，还有必要分解吗？自上而下分解下去的目标还有科学可言吗？ 这是个老生常谈的问题。一个战略目标的产生，其实并不一定是自下而上报上来的。因为，下一年度的目标实际上是你35年战略目标的分解而已，也是你战略的第一步。所以，它不仅有一定的预测性，还有一定“侵略”性。 如果，你靠销售人员给你上报目标销量，结果会怎样？肯定是少报、漏报。因为，他们的心态是：恨不得不卖产品就能拿薪水。多报了，岂不是自作自受吗？ 再说，销售人员没有足够的市场研究，他们无法认清市场的真正走势，他们所看见的只是“树木”，甚至是“树叶”，而不是“森林”。而战略需要的是“森林”，必须分析市场环境和竞争环境的发展态势来确定战略目标。在此过程中，销售人员的意见只能参考。 所以，销售目标是一个企业发展意图的显著标志，一定要解决好目标来源和目标分解的矛盾，不能陷入“自下而上”、“自保奋勇”的陷阱。 3、做好分解目标中的预警设计。 其实，这种预警系统是一个模拟的概念。也就是我们分解销售目标时，对每个区域要有三个层面的目标：保底目标、标准目标和挑战目标。保底目标是这个区域做得最差情况下要完成的目标；标准目标是这个区域没有特殊情况下应该完成的目标；而挑战目标则是超额完成的目标。 那么，有人会问，超额完成还需要定目标吗？是的，企业当然希望每个区域都超额完成目标，但目标总是和投入是牵扯在一起的，所以也应该确定一个明确的目标。在企业，通常情况下，销售总监都按照挑战目标来分解明年的销售目标。一般情况下，超出标准目标的5%左右。当然这只是经验值，在不同行业和品类上，应该有所不同；也根据重点市场和非重点市场，也有所不同。为什么这么做？主要是为了规避风险。我想，这一点不用做太多解释。 那么，每个区域确定这三个层面的目标之后，企业销售部门或市场部门按照这个来设计预警系统。即：以保底目标为红色警报线，以挑战目标为绿色警报线。如果你每月的销量低于红色警报线或高于绿色警报线时，企业就要研究其原因并采取措施，以便目标的进一步调整及年度总体目标的顺利完成。 4、责权利同时下去。 分解销售目标的时候，要把责权利同时分解下去。就是，你承担这个销售目标，你的费用是多少？你该干哪些事情？你有什么权利？做不好有什么处罚？做好了有什么奖励？等等。 把这些东西都一起告诉区域经理，并签订责任状，他们就会明白自己该干什么，也明白为什么这么干。否则，那些“老油条”们不会轻易接受你的目标。尤其，前面所提到的铺货、陈列等“软”指标，如果不明确，他们绝对不会按照你的要求去完成的。即便是销量目标，也会通过窜货、砸价等“歪门邪道”来滥竽充数的。 此外，责权利同时下去还有一个好处是：有助于提高区域目标的再次分解速度。因为，区域目标分解完了，区域经理们也需要把这个目标继续分解到每个销售人员和经销商头上。如果责权利不清，他们只好摸着石头过河。 5、将“接受任务”变被动为主动。 有时候，由于管理者与销售人员私下关系以及多年的同事情缘，很容易让目标“漂浮”在表面，难以真正分解下去。而且，有时遇到一些“精明过头”的销售人员，你也很难说服他，让他心甘情愿地接受目标。 我在企业的时候，也曾经遇到过这样的困境，真是没办法。你跟他说理，他的理比你还多；你硬着头皮分下去，他说“我只能接受，但不能保证完成”。 这种漂浮在空中的任务分解是危险的，指不定什么时候给你捅出大娄子。因此，在这种情况下，最好的办法是公开招聘，让所有销售人员在同一个平台上主动接受任务。 这么做，虽然表面上看有点残酷，但这能够理顺企业内部用人机制和风气，能够避免很多不必要的争论和矛盾。而且，可以让企业发现更多的人才，激活企业活力。 如何做好销售目标细化分解? 在营销中，存在着认识论（知“道”）与实践论（行“道”）之间的“壕沟”。在哲学上，也有“知难行易”与“知易行难”的争论。长期以来，我一直认为，一个营销人的心态意愿，是他自我镜像的反映。即他认为他是一个什么样的人，他就会成为一个什么样的人。因此，在农药营销中，我始终坚持认为：一、责任心比兴趣爱好更重要；二、理想信念比技能技巧更重要；三、敬业精神比专业知识更重要；四、工作态度是第一位的，工作能力是第二位的。个人市场规划流程对于一名营销代表，我认为，个人市场规划流程应该是这样的：1、盘点自己能力，确认可以实现的目标。有多大的能力和特长，自己制定相适应的计划目标。2、盘点市场潜力，寻找销量的增长点。量体裁衣，看菜吃饭，根据市场潜力寻找挖井的地方。3、目标层次分解。根据公司资源投入、个人实力、产品、客户、作物、时间、区域、病虫草害等等进行层次分解，横到边，纵到底。4、以可执行的营销方案，确保目标的完成。方案具有可操作性，才能按部就班地执行。5、自我管理与公司管理。我认为，营销人员都是贯彻执行性质的工作者，应以自我管理为主导，以公司管理为辅助，要养成自我激励和自我约束的好习惯，公司管理者只起到提醒者和警示者的作用。6、公司监督：让工作跟着计划走。公司激励大家，按照营销人员说的去做，按照做的去说，让他的工作按照他自己的计划去做，公司只检查工作进度和执行效果。可是，如今农药企业普遍存在一个问题，那就是重视营销、忽视管理，这就更推进了营销同质化的进程，陷入了同质化的陷阱。如何做好营销细化？一是先做布局（调研），再做销售；二是销售布局从寻找突破口（增长点）开始；三是营销人员工作重心下沉；四是具体到每人、每个产品、每位客户；五是工作始于计划，终于控制（监督计划的执行）；六是精细化管理、方案式营销、过程式服务。一个目标细化的故事美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有些愤怒了；走完四分之三的路程后，大家都开始抱怨；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。B组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。这个小故事说明了一些道理：1、目标设计得越具体越细化，越容易实现；2、如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标；3、看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒； 4、将目标简单化、轻松化，更容易实现；5、目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）；6、方向比努力更重要，快乐也是生产力。八种殊途同归的方法论C组人员的速度是最快的，也是最快乐的，因为C组路线目标细化最具体。那么延伸到农药营销上，销量目标到底如何细化分解？我认为，是划格子！1、按区域销量分解；2、按客户销量分解；3、按时间销量分解；4、按工作过程销量分解；5、按产品销量分解；6、按作物销量分解；7、按防治对象分解8、按回款途径销量分解。下面我们分别举例，加以说明目标如何细化分解：一名农药营销代表负责山东潍坊地区，销量目标为150万元，其中07年存量为90万元，08年增量目标为60万元。1、按区域销量分解：安丘15万；诸城10万；高密5万；青州30万；昌乐10万；寿光30万；昌邑10万；临朐 15万；坊子5万；寒亭5万；郊区分局3万很多营销新手的分解到此就结束了这很粗糙也很模糊，一点也不具体。只能说是万里长征走完了第一步，后面的路程还长着呢！按区域细分，关键是找到重点乡镇有队伍、有网络、积极肯干的乡镇零售商。2、按客户销量分解：潍坊地区共8县，每个县20个乡镇经销商，每个乡镇经销商下有5个零售终端，共800个终端（假设网点销售质量比为2：3：5）。精品终端网点：160个*5000元/点=80万；普通终端网点：240个*2000元/点=48万；一般终端网点：400个*500元/点=20万。潍坊地区150个重点终端*1万元/店=150万。那么我们的工作关键就是怎么样寻找到“重点终端”？因此我们工作的“重点突破”就是把所有的精力和时间都去辅导重点终端。3、按时间销量分解：按时间销量分解：假设出差时间3月1日9月30日：共计7个月，共210天。150万元/210天=7142.86元/天；7142.86元/8小时=892.86元/时。因此，我们在规定的时间内，首先要做正确的事，然后要正确地做事，其次要把事情做正确。要注意营销方向、办事效率和销售效果。90天下乡，每天拜访2家乡镇，走访3处网点，那么90天下乡就能拜访270家“潜力优秀网点”（3点/天）。假若每个精品型网点销售4000元/年，那么270点*4000元/点=108万（优秀精品网点）。按时间销量分解：按照月份销量分解1-2月预付款50万；3月份5万；4月份8万；5月份12万；6月份15万；7月份15万；8月份15万；9月份10万；10月份8万；11月份5万；12月份1万。企业如何做好明年度的销售目标分解 育龙网核心提示： 对企业而言，每年年底，分解销售目标是最头疼的事情，管理层几乎每天都沉浸在文山会海之中，把很多精力消耗在这个环节上。然而，我们遗对企业而言，每年年底，分解销售目标是最头疼的事情，管理层几乎每天都沉浸在文山会海之中，把很多精力消耗在这个环节上。然而，我们遗憾的看到，不少企业所投入的精力并没有能产生预期的效果，在他们忙碌的尽头得到的却是苍白无力的执行。目标分解中的斗志斗勇每当分解明年的销售目标时，在企业营销体系里，几乎见不到几个“好脸色”，见谁都是唉声叹气，见谁都是哭天喊地。其中，最紧张、最难受的不外乎为销售总监、大区经理和区域经理。尤其区域经理们，为了少接任务、多接费用，精心准备当地市场的困难和问题，拼命夸大竞争对手的规模和实力，听上去，那个市场马上就属于竞争对手的，没我们什么份儿。挂在他们嘴边的“口头禅”大概是：竞争对手投放多少导购员、投放了多少促销品、上了几个新产品、买断了多少货架、客情关系如何的好、还准备出多少钱来开发特殊通路、势头多么的咄咄逼人等等。其实，想想也能理解。销售经理也是人，从人的本能上看，谁都会这么做的。尤其在一个管理不太完善的企业，磨磨嘴皮子，就能减轻销售任务或增加销售费用，何乐而不为呢？然而，销售总监就惨了，2030个区域经理都这样“对付”他，加上89个大区经理在旁边“煽风点火”，没有足够的数据分析和证据是难以说服他们的。有些销售总监是“海龟派”，他会很耐心的展示各种数据和分析来说服销售人员；而有些销售总监却是“土鳖派”，着急了就会来一句“想接就接，不想接就走人”。不管怎么说，这块难“啃”的“骨头”，那些销售总监们也不得不“啃”下去，也不得不年复一年地在这“与人性较劲”的舞台上与他们斗志斗勇，因为这就是他们的职责。目标分解中的三大误区正因为分解目标有很大难度，管理层往往把所有注意力都集中在“搞定人”，很容易陷入“细枝末节”之中，往往把具体的分解工作交给那些刚刚参加工作的小姑娘、小伙子们来做。这对战略执行而言，不得不说是一种风险。笔者看到，由于这些原因，不少中国企业在分解销售目标上，至少存在以下三大误区：1、重点区域不突出。分解销售目标的时候，因为产品过多、区域过多，很多企业分来分去就容易失去原则，哪个区域都分一点，哪个区域都不能少，最后，和每个区域均摊没有太大区别。有些企业略好，按照今年的实际销售比例来分解。认为，这样就能避免很多“麻烦”。然而，这种分解，表面上看有论有据，但很容易失去战略意图，导致重点市场不突出，资源不能集中，让企业陷入“撒胡椒面”的陷阱中。2、12个月平均分摊。区域层面的任务分解完了，就该把每个区域的任务按月分解。然而，很多企业往往把总量除以12，便得到每月的分解销