“牛鞭效应”对图书库存管理的影响.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632宝洁公司（P&G）管理人员在考察最热销产品婴儿一次性纸尿裤订单的分布规律时，发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定，零售商那里销售量的波动也不大，但厂家从经销商那里得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大。惠普、IBM等公司得知后，也进行了类似的考察，结果与宝洁一致。这一现象就如同放牛人手中的牛鞭，执鞭的手腕只要稍稍一用力，牛鞭的梢部就会大幅度地摆动，研究人员就把这种随着供应链逐层上升，订购量的波动幅度递增的现象形象地称为牛鞭效应。1牛鞭效应告诉我们，当供应链中的上游企业只依据与其相邻的下级结点的需求信息制定供应或生产决策时，不真实的需求信息会沿着供应链逆流而上并逐级放大，越往上的供应商得到的信息与实际消费中的需求信息相差越大。 一、图书库存管理中牛鞭效应现象产生的原因 1.需求信息的不确定性 出版社在图书印制之前都要对印本数量进行估计和预测，对需求的预测主要以各分销商为其提供的需求信息为依据，出版社一般采用指数平滑法或移动平均法来对需求信息加以分析和研究，并习惯性地根据历史信息和经验对图书的未来需求作出相应的预测。分销商一般情况下是根据零售书店的订货数量以及自身的安全库存点来预测本地区读者的需求，而图书的零售书店也是根据终端读者的需求预测和自身的安全库存点来预测数量。这些需求的多重预测经过各分销商和零售商习惯性的层层加码和放大，其结果是需求的预测数逐步被放大，预测的需求量比实际大得多，最后导致出版社的需求预测比较大。这种习惯性的需求信息预测和夸大订货量会把整个供应链卷入到“牛鞭效应”的漩涡之中。 2.风起云涌的折扣大战 现行的图书流通体制导致“折扣战”愈演愈烈，且早已冲破合理的临界点。一方面是哪个出版社折扣率越低，其收到的订单将越多；另一方面批发商、书店订货批量越大折扣就越低，利润空间也越大，所以折扣率成为他们进货的主要衡量标准。这种出于书店、批发商受利益驱使引发的大批量的订货，显然偏离了市场对图书的实际需求，加剧了牛鞭效应。 3.失衡的库存责任 目前的寄销制是，代理商如不能销售可无条件退货，损失几乎都由出版社承担。2每个批发商、零售商一般都有一定比例的退货权利，比如10%20%不等，这导致出版社承担了巨大的库存风险，而作为中间结点的批发商、销售商没有库存风险意识。这样的话，无须承担库存风险的中间书商占有绝对有利位置，其为确保安全库存的需要，往往倾向于加大订货量以掌握主动权，从而必然加剧牛鞭效应。 4.各自为战的信息孤岛 目前我国图书供应链上各结点企业的信息化普及程度较好，70%的出版社拥有了自己的图书管理信息系统。但遗憾的是，由于企业内部的信息系统大多是自主开发的，且开发年代不同（有的是20世纪90年代开发的，有的才刚刚开始）、所采用的计算机及网络软硬件系统档次高低不一，没有形成全国统一的图书信息格式标准，以及受图书供应链所属地区地方保护主义影响等，导致同一供应链中结点企业的信息系统之间难以对接，即形成了普遍存在的信息孤岛现象。这也造成同一信息通常要在供应链各环节中被重复采集多次、识别、录入等，增加了信息源的输入错误率，同时加剧了需求预测的扭曲：由于无法在整个图书链上实现信息共享，供应双方都在盲目预测、盲目生产、盲目订货，从而加大了牛鞭效应。 二、图书库存管理中牛鞭效应的削减策略 牛鞭效应是供应链中普遍存在的现象，图书供应链自然也不例外，其中的牛鞭效应不能完全消除，只能从主客观两方面进行控制。主观上，供应链中各结点企业作为逐利的理性经济个体，面对激烈的市场竞争和供应链中信息不对称的客观存在，其决策博弈的结果肯定都是从自身利益最大化的需要出发，导致牛鞭效应现象的发生和加剧。客观上，由于供应链链路长度的存在，信息在通过各个结点时以及在各个结点之间传递时不可避免地会出现失真现象。这就要求我们整合链中企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，实现信息共享，使供应链中各个企业共同拥有一些知识或行动，如生产、销售、需求等信息，减少由于信息不对称或不完全所带来的风险。 1.实现向供应链管理观念的转变 当前出版业迎来了供应链管理的时代。要较好地削减其中的牛鞭效应现象，中国出版业首先要敢于全面、积极、开放地接受和吸收供应链管理思想的精髓，迅速实现观念上的变革： （1）由传统的企业间你死我活的零和博弈思想向供应链中各结点企业的双赢博弈思想转变。麻省理工学院斯隆管理学院的查尔斯法恩教授近年来的研究告诉我们，在当今比拼竞争力的战场上，不再是单个企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。企业只有学会与别人资源共享、携手发展，才更容易获得成功。3 （2）由传统的需求预测安排生产的思想向市场需求拉动生产的思想转变。当今，图书市场不再是卖方市场而是买方市场，中国的图书供应链应该以满足顾客需求为中心，如实行延时策略等，而不是以出版社为中心，凭出版社的主观预测决定生产、销售图书的品种和数量。 （3）由传统计划时代的图书商自成一家的封闭思想向融入世界商流的创新学习的开放思想转变。根据系统耗散熵增理论，孤立的系统将处在无序的熵增状态。为了获取系统的有序高效性，必须坚持系统的对外开放性。因此，中国的图书供应链不能只是局限于中国本土的图书供应链，而应面向全球、不拘一格地吸引国内外人才，果敢地采用电子商务等现代技术，积极地学习国外图书供应链经验。 2.以实际行动构建高效运行的供应链 （1）实现信息共享。共享的信息包括销售、库存、货运等信息。要实现信息共享首先必须实现我国图书业的标准化建设，在开放的Internet平台上实现整个供应链信息系统的互联,使供应链各结点共享最下游结点的POS系统的图书实时销售信息以及各级结点的库存信息、货运信息，减少信息在多级中的失真、扭曲放大现象，也为各级结点准确、科学的预测提供客观的数据 （2）优化库存管理。其方法是采用合作管理库存的管理思想，如目前国外流行的是供应商管理库存（Vendor-Managed Inventory，简称VMI）或联合库存管理（Jointly-Managed Inventory，简称JMI）。两者实现的是在一定的合同框架下供应链上下两级企业共同管理库存，以降低双方运营成本。VMI是由供应商代理用户直接管理下游客户库存，一旦发现下游客户库存不足，马上实施供货，但在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失（如物品毁坏）完全由供应商承担，没有形成风险共担的合理机制4；JMI克服了VMI缺少风险共担的不合理机制，实行供应商与销售商权利责任平衡、风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡机制。具体实施有两种方式，即供应商企业将取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中或者直接送到核心客户的生产线上，但这些要求供应商企业离核心客户距离较近。这两种方法各有一定的利弊，但均能有效抑制牛鞭效应现象，值得我国图书供应链中的各结点企业借鉴。 （3）建立有效的契约保证。在西方发达国家，其图书供应链上各方均已形成有效的契约保证，如德国的图书供应链有着非常稳定的企业合作关系，英国的图书供应链系统借助于英国出版商协会和英国图书商协会制定行业交易标准以共同执行。契约有有形（法律）约束和无形（道德）约束两种。能进入某一图书链中的结点企业本身就是受一个无形的机制约束，在遇到其他供应链（如来自国外的图书供应链）的攻击时，图书链中的结点企业应该能协调一致、维护本供应链的利益，否则单个企业单枪匹马将无法与其他供应链抗衡；但图书供应链中的结点企业更应该受到有形契约的约束，如共同承担库存风险和运输成本，最下游结点书商的POS系统信息提供必须实时准确，在图书缺货的情况下出版社必须要有良好的有形契约来解决图书分配的比例等问题，通过合理的契约约束机制，从道德和法律上将有力地巩固图书供应链上下游结点企业之间的忠诚度、业务协调度，有利于减少牛鞭效应。 （4）建立绩效评估体系。图书供应链的绩效评估体系含有两个部分：供应链整体绩效评估、供应链中结点企业的绩效评估。评价指标不仅含有经济指标，也有非经济指标。良好的供应链绩效评估体系的建立有利于淘汰供应链中绩效不良结点（瓶颈企业），有利于催生一个快捷、高效能的大中盘，从而建立一个完整、强大、敏捷的供应链。未来的市场竞争不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。通过绩效评估体系优化的供应链将能快速地响应客户需求，把库存尽量压缩为“在途库存”，这是减少牛鞭效应现象的必备条件，也是激励我国图书业自我改革、不断提高，尽快与国际接轨、竞争的有效手段。5 （5）供应链结构合理。根据信息学的原理，信息链路越长，则信息失真度越大。供应链也是如此，供应链越长，则链上的结点（企业）越多，结点与结点之间的传输距离越长，则越会增加牛鞭效应现象，因此适度地控制供应链的长度有助于减少牛鞭效应现象，如网上直销本身就是缩短供应链的长度，从而达到减少牛鞭效应现象的营销方法。国际上著名的亚马逊书店、国内的当当书店就是这方面的成功典范。 林启贤谈企业文化和团队建设中商学院高级团队建设讲师林启贤老师的一生充满了传奇色彩，从台湾大学获得企业管理和工商管理双硕士学位，后旅居美国，获得宾夕法尼亚大学经济学博士。20余年历任海内外著名企业高级主管、CEO，积累了丰富的管理经验和人力资源管理心得。林启贤老师出生台湾，大学毕业后，历任业务主任，经理，总监，副总，总经理，积累了丰富的工作经验。后留学国外，在世界500强企业沃尔玛、皇家壳牌、埃克森美孚、英国石油公司、丰田汽车、安盛集团、雪佛龙等集团人力资源部门、行政管理部门任职，积累了丰富的管理经验。一、企业文化的概念一个没有优秀民族文化的民族，不能自强于世界民族之林；同样，一个没有优秀企业文化的企业也不能自强于市场竞争之中。道理好懂，实践难行。谈企业文化首先要谈对企业文化概念的认识。什么是企业？企业是以市场为向导，以赢利为主要目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。什么是文化？文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。因此，企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。企业文化建设只能紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的经济效益，使企业健康、稳步地持续发展。这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在，是企业文化建设的惟一使命。企业文化作为一种亚文化，是从属于组织文化的一个子概念，它是企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的、具有本企业特色的精神：包括价值观念、道德标准、行为规范、员工文化素质，以及蕴含在企业制度、企业形象和企业产品之中的文化特色。其中价值观念（具体凝结为企业理念和企业精神）是企业文化的核心内容。企业文化所需达到的目标是：培育高效能的企业经营团队。以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担。企业文化包括物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四方面企业物质文化: 企业环境、产品、标识、标志。企业行为文化: 人际关系、文体活动、员工行为。企业制度文化: 组织结构、管理制度、领导体制。企业精神文化: 企业精神、价值观、经营哲学。二、什么是企业文化企业文化是什么？不需要用定义来解说，只需要说一个现象就够了，企业文化好比植物的土壤和人呼吸的空气，植物生长有土壤，人活在空气里，文化是无处不在，无时不在的。企业文化的存在完全符合全息理论特征。我们是搞医疗器械行业的，大家知道中医的针灸技术，一根小小的银针只在一个点上扎，你身体的任何部位的不适，都可以通过扎针灸得以解决和缓解。一个人身体上的一点能够全面反映一个人身体各个部分的相关信息。企业也一样，企业任何一个细胞，都负载一个企业的整体信息。企业做任何一件事，都能体现出你企业的文化特征。我们可以说，一个企业任何人的行为，任何人与社会的接触，都透露出你企业文化的某种气息。一个企业的文化，关键是你认准的东西是不是你真的这么想，也就是说你是否口是心非。目前为止，我看到过最漂亮的一条标语只有十二个字，“把路放在心上，把心放在路上”，一家高速公路企业写的。虽然从文学上来讲，这很不像真正的对偶句，甚至不能叫对联，但是这种东西如果是发自内心的，如果真的这么做，这家高速公路公司的文化就太高了。所以，企业文化不是你说的写的够漂亮，关键是你口心一致，而且企业的利益和社会的利益保持协调。其实，中国确实有大批的企业存在严重的小聪明的文化。我参加过一个拓展培训，曾经有人头头是道地跟学员讲要把梳子卖给和尚，我一直认为这纯粹是小聪明。你可能卖出了一把“和尚梳”，唤起了他对红尘、对过去的恋情的美好回忆，你卖成了，但是能说明什么，能说明这是营销吗？只能能说明你简单的忽悠取得了一次成功，但它不是营销；就算你卖了一百把梳子给和尚，和尚拿回去，作为庙里的“香客梳”，转卖给香客，或者配着香一起卖出去，你成功了，但是它仍然不是营销，因为营销是在为顾客解决问题，和尚本来就不应该带着香和梳子去做买卖，这本身就不是和尚的价值，你把一个企业的营销引进了一个死胡同，引进了一个违背道德的方向，所以你不是一个真正的企业，你也不是一个真正有良知的组织；就算你卖出了一千把“功德梳”，让所有在寺庙捐钱的人都能拿一把梳子，这仍然不是营销，你把世俗的文化引入了佛门，你离佛越来越远，你玷污了佛堂，所以你没有干好事，更不要说你这是事业。所以，我很推崇温总理说的一句话：“企业家身上应该流着道德的血液”。这也是我我们公司在进五楼时，迎面的一句话：“诚信是生存之本、创新是发展之机”。我想，这应该是我们企业文化的核心。只有企业里面存在人，就会有文化。企业高层管理者的言行举止和管理风格，本身就是一种文化，只是这种文化还没有制度化。我看到一份资料。TCL的总裁李东生在讲述公司的文化风格时提起一件事，他听说下面的人找他汇报工作要先问问他的秘书，今天李总的心情怎么样？这件事对李东生的触动很大，公司倡导的文化可能比不上老总言行举止的力量，如果老总喜欢听好听的，那就逐渐会形成“报喜不报忧”文化。企业家的性格决定企业的性格，企业老板决定企业文化的方向。三、企业文化的主要作用（一）扩大企业的辐射面 企业是社会的一个组成部分，必须同社会各方面发生联系和交往，优秀的企业文化能以良好职业道德、精湛技术、优质服务赢得客户的信赖，在联系与交往中必然给人们带来深远的影响。企业在客户心目中留有美好的形象，是取之不尽的无形资源，将受益无穷，它能刺激客户，使其对企业产生有益的行为，使企业比较容易得到社会各界的理解、信任和支持，从而促进企业发展。 （二）增强企业的凝聚力和向心力 优秀企业文化是促进企业进步与发展的内在动力，它能使绝大多数企业员工具有正确的价值取向，从而易于对企业各项重大决策取得共识，激发使命感和责任感。优秀企业文化能培育职业道德，可促使员工在深化企业改革、利益关系调整等变动中，正确妥善处理公与私的关系，能巩固和发展团结向上、协调稳定的群体关系。优秀企业文化在企业整个实践活动中界定员工的思想道德、情操和行为准则，激励员工自觉地按照企业总体水平、统一标准来规范自己的言行，强化员工的创业、敬业精神，为促进企业持续、协调、有效、和谐发展勤奋工作。 （三）实现管理模式的转变 企业文化是企业管理理论的崭新成果，企业文化是现代企业管理逻辑发展的必然结果，也是对原有企业管理理论的总结创新的结果，因此要把企业文化建设放在现代化管理的新模式角度上思考。发达国家的企业普遍经历了从经验管理科学管理现代管理这样三个阶段的管理进程。经验管理属能人模式，凭感觉、靠经验管理、靠个人的能力、素质、经验和风格在发挥着作用，结果使大部分企业长期停留在租放管理水平。科学管理属于制度模式、企业各单位职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化，企业的计划、组织、领导、控制等方面都有成套科学的、规范的制度和程序。但是，总有部分工作是制度和程序管不到的，如果太多的制度和标准让人难以掌握，就可能压制积极性和创造性，降低运行效率，增大管理成本。现代管理属于文化模式，员工的工作都不靠人来监督、管制，而是自觉地履行自己的职责，去完成工作，积极地发挥自己的潜能。企业文化营造了一个和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，使员工忠诚于企业和企业所从事的事业，一切基础的管理制度和规范，程序都已经潜移默化为所有员工的职业习惯。企业管理者重点关注在实施战略规划、战略管理，这是每个企业管者追求的最高境界。（四）提高企业竞争力 企业文化是打造企业品牌的重要途径，优秀的企业文化是企业的“名片”、“无形资产”，也是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的“法宝”。企业文化强大的内涵，是用之不竭的财富和智慧之源。建设企业文化，是塑造企业品牌，拴心留才、精心育才、吸引贤才、吸引客户，也是博得社会的认可的有效途径。在新的世纪，哪家企业拥有文化优势，哪家企业就拥有竞争优势。 （五）现代企业文化是企业发展的巨大推动力 过去，企业一般是靠物质资源来建立自身发展优势，主要以扩大企业规模和增加设备投入来促进经济效益的增长。时至今日，这种发展方式不再是企业最好的发展模式。在知识经济时代，知识与文化担起企业发展推动力的重任。它是一种强大的内在驱动力，是获得经济增长的有效手段，是取之不尽、用之不竭的财富和智慧之源，未来成功与卓越的企业在于科技创新和文化创新。目前，企业形象战略和企业文化建设的实践及其所取得的成果都充分证明了这一点。四、如何进行企业文化建设企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。我们公司可以按照这三条要求为原则，搞一个“企业文化建设三步曲”。第一步、企业文化的诊断企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把公司的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。第二步、企业文化的提炼与设计企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。按照这种原理，我们可以设计出提炼企业精神的方法：第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录；第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。然后，向他们提问：这个故事你听说过没有？你听了之后，你最深的感受是什么？哪个情节最感动、最难忘？这个故事体现了一种什么精神？用什么词来表达你的感受？把他们的回答记录下来；第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。假如提炼出“拼搏”一词，“拼搏”就用一个故事来诠释。当然，可能还有“创新”、“团结”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。当然，企业文化建设还要从未来出发进行设计。对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。进一步回答：要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己？按照这种要求，设计出面向未来的文化理念。把从历史中提炼的文化理念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理，就形成企业的核心理念。核心理念在各系统的具体表现是不同的。以核心理念为指导，设计出各系统的理念，为每一个系统的理念确定相应的典型案例、典型故事、典型人物，形成由核心理念、与核心理念相应的典型人物与事件、各系统的理念和相应的典型人物与事件构成的文化理念体系。以海尔为例。其核心精神（企业精神）为“敬业报国，追求卓越”。这种追求卓越的精神在生产管理系统表现为“零缺陷，精细化“有缺陷的产品就是废品”；在营销系统表现为“先卖信誉，后卖产品”，在产品开发系统表现为“客户的难题就是开发的课题”，在服务系统表现为“零距离、零抱怨、零投诉”，在市场开发系统表现为“创造需