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TPM方针目标与计划展开 TPM方针目标与计划展开顾问邱浚哲 一、何谓方针管理1.1方针代表的是一个公司航向未来的罗盘针。 ?在竞争激烈的环境中，我们试图为大环境理出一个轮廓?为三年内的未来方向定调，并拟定出航行的方策?为公司三年内的中、短期工程厘清一个明确的方向与策略?并为此方向、策略做出明确的展开。 ?以下是一般公司的方针、目标展开的程序。 1.2公司方针、目标展开的程序内部环境外部环境SWOT分析主方针目标制定主要方策的制定方针、目标展开方针、目标展开方针、方针、目标展开定期监控、并确认相关的KPI状况公司(13年)公司(13年)各课(年度)各部门(中、短期,13年)业务部门(13年) 二、公司主要的方针目标展开2.1公司经营层的方针、目标制定?公司经营者须对SWOT分析下的情报，予以了解后，考虑公司相关资源的运用，制定公司中、短（13年）方针及相关的经营目标。 ?一般而言，大都制定的指标为营业额、利润率、人均产值、人均附加价值等。 2.2长期方针、目标展开?3年营业额上升50%利润率上升2倍xx年(现状)SWOT分析长期方针长期方策xx年目标xx年目标xx年目标营业额30亿S(强势):W(弱势):O(机会):T(威胁):营业额33亿营业额39亿营业额45亿利润率6%利润率8%利润率10%利润率12%K-index(经营指标)的展开?一般而言，我们在实施方针管理前，先会审视大方向的经营指标，再确认其它管理指标，参考相关的SWOT环境分析后，制定以经营主指针的中、短期目标，并以战略的角度来思考相关展开方向，以其相关期望达成的目标展开。 战略:1.1增加新产品产量30%1.2新市场旧产品产量30%1.3淘汰旧产品产量10%1.4增加产线(扩场)35%1.5改善效率15%战略:2.13年内Cost Down(6%)2.2增加新产品附属价值(12%)1.营业额(3年内增加50%营业额)人工成本(3年内降1%)不良成本降低(3年内降0.5%)产量up50%Cost Down6%新产品附加价值up50%1.投资新设备增加35%产能(3年内)2.提升效能15%(3年内)3.降低成本(人工及材料成本)(3年内1.5%)4.降低材料成本(3年内4%)5.降低管理成本(3年内0.5%)6.提升新产品附加价值、提升售价2.获利率(3年内增加22倍)战略展开-步骤11对象产品的选定 (1)赤字产品的调查A BC D E F0产品销售金额的统计(目前及未来)由 (1)、 (2)确立主力商品对象12345674152367未来 (2)产品的收益性、未来性及其战略C B A C BAC BA DDE CBA DECB DE当年依 (1), (2)检讨结果，确定改善的产品对象对象商品价值分析0附加价值率(60)51051234利润率(净利率)附加价值率(销售额原材料费)销售额100利润率(销售额成本)(销售额)?高附加价值、低利润率的机种(显在损失低减)?代表人工费及管理费偏高,应极力降低成本?通过省力化、合理化来削减人工费用?提升设备及line总合效率来削减人工费用?降低WIP来降低管理费用(全面降低损失）第1象限的机种?高附加价值、高利润率的机种(扩大市场需求)?新市场、新营销方法的引进?扩销售金额第2象限的机种?高利润率、低附加价值(潜在损失低减)?通过VE分析、品质适正化等方法，来提高产品附加价值。 第3象限的机种?低附加价值、利润率稍低(潜在和显在损失低减)?通过VE/VA分析、质量适正化等方法来提高产品附加价值。 (降低材料费用)?通过省力化、合理化削减人工费?提升设备及line总合效率来削减人工费用?降低WIP来降低管理费用(全面损失低减)第4象限的机种?附加价值低、利润率极低(开发新产品)?可考虑淘汰、置换新产品推进第5象限的机种战略展开-步骤22成本低减的目标设定成本结构及实际成本的掌握理想成本的预估经营战略成本1贩管比率利益率预想卖价从技术观点来看其成本理想工厂的成本设定贩卖管理费用贩卖金额100注贩管比率目标成本的设定(损益平衡点)营业额(产品别)实绩成本目标成本低减金额变动固定数量战略展开-步骤33成本分析与潜在损失关连及项目建立(对象产品)产品别工程关系矩阵图工程能力(产品别)运输路径合理化节约能源行政作业e化提升作业效率降低加班工时采购单价下降良品率提升利用率提升采购单价降低低价材料的采用采购单价降低内、外区分合理化零件用量下降作业效率提升材料单价成本材料消费量采购单价消费量订购量订购单价加工所需工时工时单价厂内加工成本外包加工成本零件成本原料成本材料成本直接人工成本水、电、燃料成本间接人工成本运输等成本间接管理成本制造成本TPM的想法?TPM活动是一个全公司全面性的活动，在推展的过程中必需仰赖各部门的通力合作，透过相关支柱的通力协调，以及事务局的居中沟通，使得各部门能打破藩篱，以公司最大的战力，迎接所有的问题挑战。 而其中最大的功能（工作），就是以下的工作全面损失调查全面损失调查，不仅仅只是个别改善的工作，它是相关分科会的责任，更是全公司各部门的责任；一般而言在公司内的相关成本低减活动推展，大多不知其改善对成本的贡献有多大，而对成本低减的活动，若不彻底地了解阻碍成本的损失情况，则难以对成本低减有具体的贡献，故各部门欲想低减成本，则对各部门内的损失调查；并拟相关的方策、日程，以利改善活动的进行及相关支柱的活动推展。 ?公司经营的目的利润提升，共存共荣?利润营业额成本?提升利润的想法?1.开源开拓新市场、新客户及开发新产品。 ?2.节流利用消除各部损失低减成本。 三.LOSS VS成本展开作业度损失1.无运转、干会、清扫等时间设备作业率S D损失2.保全(保养)计划实施时间换线损失3.换线、换模调整时间设备的效率时间稼动率刀具损失4.刀具交换时间设备总合效率开机损失5.暖机时间故障损失6.5分钟以上的故障停止时间小停止、空转损失7.5分钟以下的故障停止时间性能稼动率速度低下损失8.设定值与实际值的工时损失良品率不良报废整修损失9.不良品、生产与整修的时间管理损失10.待料、待指示的损失工厂生产管理的过程损失动作损失11.无效的步行、动作等的损失作业效果作业能率效率编成损失12.line不平衡等损失测定损失13.测定调整损失人的效率省人化自动化置换损失14.自动化计划未实施的损失能源损失15.省能源计划未实施的损失原单位效率原料生成率损失16.制品量与投入量之间差异的损失治、模工具损失17.未达基准(理想)设定寿命的损失半成品报废损失18.半成品报废损失半成品周转率半成品库存损失19.半成品(含预备品)库存维持费用损失管理的效率成品呆滞不良损失20.成品呆滞、不良报废损失成品周转率成品库存损失21.成品库存维持费用损失客诉损失22.客诉费用损失工厂管理之22大损失体系图损失的彻底把握制造成本机能别活动加工变动费用其他变动费用关区连分性损失区项分目人工费用补助材料费用设备营运费用消耗器、工具费用加工半成品损坏费用运输费用直接材料费用修补费用一般管理费用1.个别改善2.自主保全3.计划保全4.教育训练5.开发管理6.品质保全7.间接事务效率8.安全卫生故障小停机换线刀具速度低下不良整修SD暖机设备的效率作业度管理动作1.排除损失，提升生产效率彻底消除22大损失使得人机材与管理都能极限化。 2.养成发掘问题的锐目。 现场、现物、现实的观察原理、原则的追求。 3.建立解决问题的能力固有技术力的扩大。 改善技术力的提升。 4.技术的累积、向设计反映的MP回馈给下次设备、产品开发单位。 编成自动化人的效率测定调整能源生成率原单位的效率治、工、模具(含副资材)半成品报废半成品库存成品呆滞成品库存管理的效率客诉损失项目与成本及机能别活动之关连图部部部课课课课课课损失项目班班班班班班班班班班班合计故障小停机换线刀具不良整修SD设备的效率暖机管理动作编成自动化人的效率测定调整能源生成率单位效率治、工、模具(含副资材)半成品报废半成品库存成品呆滞成品库存零件(材料)呆滞零件(材)库存客诉定单损失(流失)重复错误不安全损失管理的效率其它合计部门课班各部门损失项目的调查机能别活动部课损失班班合计自主保全计划保全品质保全教育训练安全卫生开发管理间接效率个别改善故障小停机换线刀具不良S D设备的效率暖机合计主协部门损失项目确立改善的方向主题的检讨(A)(B)(C)C.能多达成的应有状态。 A.如果能够维持基准、标准就能够达成。 B.以现状的技术水准能够期待。 基准标准技术水准理想现状设备能力(C/T)人附带作业省人自动化材料条件使用材料目标设立评价指标评价分类NO.项目名称计算公式单位期间1.营业额2.营运利润百万元年一般管理3.附加价值生产力税后纯利全公司员工数百万元年4.劳动生产力营业额劳工总工作时数元/时年时间稼动率负荷时间停止时间负荷时间性能稼动率产量基准C.T.负荷时间停止时间5.设备总合效率良品率良品数产量月/年6.突发故障件数依实际全厂机台发生件数累计件月7.MTBF总运转时数故障停机次数小时月/年8.MTTR总停机时间故障停机次数分月/年P9.小停止次数纪录低于5分钟（或10分钟）停机次数次月/年1.一般管理及P(Productivity)、Q(Quality)、C(Cost)、D(Delivery)、S(Safety)、M(Morale)量化指标。 评价分类NO.项目名称计算公式单位期间10.制程不良率重工数不良品报废品产量月/年Q11.客户抱怨纪录实际客户抱怨件数件月/年12.保养费用材料费外包费用内部人工费用万元月/年13.报废金额成品、半成品报废材料报废加工费百万元年C14.改善效益总改善效益金额投入成本百万元年15.生产Lead time从接单到出货的平均天数天月/年D16.呆滞品统计每月截止之成品、半成品及材料之库存量件/月月17.重大伤害件数统计实际发生件数件月/年S18.轻微伤害件数同上件月/年19.改善提案件数改善提案件数员工数件/人月20.多能培训统计际培训通过之多能工人数人年M21.小集团开会次数统计每一小集每月开会次数次/组/月月 四、TPM推进组织与运作注分科会召集人，支持及配合单位自主保全间接部门事务效率化八大分科会个别改善计划保全品质保全开发管理安全卫生教育训练TPM推进委员会TPM事务局工业安全部门间接部门人力资源部品保部设计部部门别生技部保养部制造部总经理厂长经理课长班长作业员工厂TPM推进委员会部门TPM推进委员会课TPM推动委员会TPM圈4.1TPM的推动，以职级制重迭式小集团来运作，使由上而下的政策(Top Down)得以贯彻，由下而上的意见(Bottom Up)能反应和沟通，并且以部门别机能来主导八大分科会运作。 全公司TPM推进组织图全公司TPM推进组织图工厂事务局事务局工厂事务局事务局工厂事务局事务局工厂事务局事务局工厂事务局事务局工厂事务局事务局工厂事务局事务局工厂事务局事务局工厂事务局事务局直辖工厂直辖工厂人事部生产技术研究所生产技术研究所技术本部管理部劳务部总公司总公司社事务局事务局社事务局事务局社事务局事务局社事务局事务局社事务局事务局社事务局事务局社事务局事务局社事务局事务局社事务局事务局相关企业相关企业社事务局事务局计划保养专门分科会计划保养专门分科会电气保养专门分科会电气保养专门分科会省能源专门分科会省能源专门分科会品质保全专门分科会品质保全专门分科会自主保养自主保养专门分科会专门分科会TPM教育专门分科会教育专门分科会技术专门分科会技术专门分科会技术专门分科会技术专门分科会技术专门分科会技术专门分科会技术专门分科会技术专门分科会技术专门分科会技术专门分科会专门分科会专门分科会TPM推进室推进室各工厂事务局各工厂事务局全公司事务局会议全公司事务局会议TPM推进室营运会议全公司TPM推进委员会全公司TPM推进委员会主任委员（董事长）4.2推行组织成立4.3专门分科会组织图分科会组织图4.4TPM工厂推进组织图TPM工厂推进组织图股长课长推进幕僚股长课长推进幕僚股长课长课长课长股长股长股长课长厂长厂长TPM推进局、专门会科会活动制造第1部门制造第2部门工务部门事务部门技术管理部门协力厂(小集团长班长)(小集团长班长)4.5TPM部门推进组织图TPM部门推进组织图负责人部门推进局课长4.6专门分科会、委员会成员名单专门部会、委员会成员名单分科会长委员长分科会事务局委员会事务局女性?年(19年)10月12日?文件号:第号?经副理、课长阁下?董事长?建立TPM导入准备委员会?本案，设置如下之TPM准备委员会。 ?1.委员会的名称TPM导入准备委员会?2.组织?主任委员?副主任委员长常务董事A事业部负责人?副主任委员长董事B事业部负责人?副主任委员长董事C事业部负责人?事务局TPM推动本部经理?事务局TPM推动本部课长?事务局TPM推动本部责任者A?事务局TPM推动本部责任者A?3.日期年(19年)月日4.8设置TPM导入准备委员会（公司内部通知书）4.9KICK-OFF大会前的计划表/准备委员会工作计划设立推动机构基本计划立案示范机线小集团TPM推动事务局的设立推动组织立案分科会组织编选举推动负责人小集团编制的修正参加TPM管理者课程(课长)参加各种CPC讨论会、讲习会(课长、股长、班长、推动者)相关录像带放映会损失之定义的确立与调查检讨公司展望制作主计划(Master-plan)目标设定应有的状态确立自主保养活动导入发表事前教育计划提案制度自主保养示范活动制作发表摘要、水平展开手册导入教育传达教育个别改善示范的实施K IC K-O FF大会经营干部课程一日演讲大致性的诊断导入教育(厂长、课长)导入教育(股长、圈领导人)阶层别导入教育 五、TPM成功要素55.11TPM成功之基本要件第一要件最高阶层之参与。 TPM之实施可以说是改善人与设备体质的艰难工作。 虽如此，但仍然要有高阶层的积极参与才是成功的第一要件。 第二要件推展部门要有人才及最高阶层之支持。 决定实施方针，设立推展部门，募集具有优秀行动力之人材。 各部门必须认识TPM活动之必要性，接纳最高阶层之想法，以达成彼此之间的共识来推展之。 5.2开始前之准备依照工厂规模或生产型态选取适当设备做为示范线，应选重要的设备而且水平展开效益较大的生产设备。 5.3开始及推展由最高阶层主管或厂长带领以下所有成员参与启始会议(Kick offmeeting)的宣誓，表明推动TPM之决心。 并于公司内张贴活动标语、设立广告牌等，以吸引全员参与，并订出公司基本方针、目标、量化指针等。 六、TPM相关案例介绍健生制镜TPM第一类继续奖介绍健生制镜TPM特别奖介绍台湾留兰香(Wrigley)TPM第一类优秀奖介绍7.1建立部门共识之成员结构目标在经营基本方针或中、长期经营计划中明示推展TPM的决心，并在年度目标中加入TPM的目标，将TPM视为方针管理、目标管理中的一环来推动。 实施事项在经营的基本方针或中、长期经营计划中，明定推展TPM之事项。 将各组织阶层期望的状态（三五年期间）明确化，建立为达具体实现之思考方向及设定重点实施项目（TPM八大支柱）的目标，与公司步伐一致。 为实践所做的考虑重点实施项目目标期望的状态部门的状态部门的功能自己部门的环境建立部门之共识 七、方针及目标展开及计划建立部门共识之成员结构表部课长阶层Policy ManagementSystem&Structure(方针管理体系说明)7.2方针展开TPM8大支柱的目标与主要活动、各专门分科会之任务表各活动之重点课题与目标值各支柱活动之重点课题与目标值TPM之方针与目标TPM之方针与目标(工厂)国内市场竞争白热化出口环境恶化(币值升值、输出地自产化)技术水准的急速发展旧技术蜕变(新素材、新产品)外部环境因生产外移而造成国内产业空洞化销售额、利润的恶化1.客户要求降价2.汇率差额变大(外购品)等，并有更恶化之趋势质量、功能的多样化、精密化与价格大幅下降内部环境追求期待之质量与极限，来强化现行商品的竞争力并开发新商品群透过全公司展开TPM来改善企业体质推动开发可领导市场的产品、工法确立最恰当的生产体制，并发展高质量、低成本的产品与生产技术促进海外据点的自主并提升收支平衡度扩大销售、降低价格、以追求目标利益公司经营的需求背景例透过全员参加之TPM，创造零灾害、零不良、零故障、零换模换线时间、零短暂停机、交货达标率100的生产线，提升人与设备的效率，谋求降低成本，强化企业体质并创造有士气高昂的工作环境。 TPM基本方针基本方针与目标改变人、改变设备、实现高收益、明朗、工作舒适的工厂境界创造清、爽、洁、亮的工厂TPM活动的期望1.零灾害4.零换模换线时间2.零不良5.零短暂停机3.零故障6.零灾害1.停工灾害件数零2.劳动生产性1503.设备总合效率85以上4.设备故障时间1/10以下件数1/10以下5.换模换线时间1/3以下6.不良率1/10以下7.短暂停机时间零件数零8.1/3以下9.100件/人以上10.内部技能士之取得65人以上组立工厂创造人性的生产线(不管是谁都能做、做得一样好的标准作业内容设备工场提升设备总合效率(设备总合效率85以上）TPM具体的目标例TPM导入之背景与目的TPM导入之背景与目的(工厂)1.超越市场激烈化竞争2.客户要求降价的情况一年比一年严动。 外部环境1.体质改善活动停滞。 2.新开发之铝幅射器之设备故障、短暂停机、工程不良等三大缺点日渐严重。 3.量的扩大使进货产生障碍。 内部环境背景全员参加推动PM，透过种种达成零灾害、零故障、零不良的活动，强化企业体质，创造有工作的意愿的工作环境。 基本方针改变对事务的看法、想法、行动1.创造零灾害、可安心工作的环境2.创造不会制造出不良品的设备、生产线3.追求成本降低的极限4.谋求人才的养成5.创造舒适的工作环境活动的期望TPM活动的推动实现2想1能的理想工厂境界客户看了就想买其产品的工厂想买在舒适的环境中对工作充满成就感，对将来有所期待的工厂想做事(士气)消除所有浪费、杂乱经营进行改善的工厂能赚钱人物设备信息实现2想1能的工厂境界劳动生产性设备总合效率换模换线时间降低设备故障时间削减工程不良140851/21/101/5目标0/3末目标、方针对策进行目标、方针对策展开P部长方针书部活动计划书D课活动计划书D课活动计划书D部阶层课阶层本部事业部阶层不同主题的方案部阶层方案团队改善活动依据活动计划而实行厂长诊断总经理诊断部门高阶诊断单位经理诊断诊断实行计划P事业部重点方针（理念）（长期经营方针）（第期基本方针）（第期事业部方针）1.事业计划的推动2.产品开发及量产3.TPM活动的推展 (1)推动生产效率化 (2)生产初期管理达成Q.C.D.之目标 (3)推动间接部门之效率化123目标(希望的结