决策管理概述(PPT 86页).ppt

1 第七章决策 A 教学目的与要求 通过本章学习 使学生 了解决策的定义 分类及决策准则 了解决策的相关理论 了解决策的过程 了解决策的方法 B 教学重点 决策的过程 决策的方法 C 教学难点 不确定性决策 2 决策概述决策的理论决策过程决策方法 本章主要内容 3 决策的概念决策的分类 第一节决策概述 4 决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择或调整过程 主体 可以是组织 也可以是组织中的个人 选择调整的对象 方向 内容和方式 要解决问题 活动的选择 活动的调整 时限 可为未来较长时期 也可为较短时段 一 决策的概念 5 1 沃尔特 迪斯尼 WaltDisney 听取他妻子的意见 把他的卡通老鼠命名为Mickey而不是Mortimer 1928年 Mickey和Minnie在影片 SteamboatWillie 中首次亮相 之后娱乐界再没有过这么成功的例子 2 弗兰克 麦克纳玛拉 FrankMcNamara 1950年时 有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱 这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意 第一张信用卡使整个世界买卖的本质改变了 几个经典的决策小故事 6 3 小托马斯 华生 ThomasWatson Jr 服务于IBM公司 并于1962年花费了50亿美元开发了360系统计算机 虽然IBM公司的市场研究认为 在整个世界可能只能卖出去2台 但结果它却成为首台主机 4 罗伯特 伍德卢弗 RobertWoodruff 在二战期间是可口可乐公司的总裁 1941年左右 他开始把瓶装可乐以一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵 这一决策获得很多忠实的顾客 而且还有这样一种情况 返家的士兵们影响了他们的家庭成员和朋友 促使他们购买可口可乐 7 5 吉恩 尼德 JeanNidetch 1961年在纽约肥胖治疗中心减肥 她每周邀请6个减肥朋友到她的皇后公寓聚会 这一决策创造了健美中心 开创了减肥行业 6 惠普公司 Hewlett Packard 的一个工程师在1979年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅 管理层决定开拓这一发现 从而开创了喷墨式打印机行业 而且奠定了惠普公司60多亿美元收益的基础 8 长期决策与短期决策 战略决策 战术决策与业务决策 集体决策与个体决策 初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决策 确定型决策 风险型决策与不确定型决策 二 决策的分类 9 1 长期决策与短期决策 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性 全局性的重大决策 又称长期战略决策 短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段 又称短期战术决策 10 2 战略决策 战术决策与业务决策 战略决策对组织最重要 通常包括组织目标 方针的确定 具有长期性和方向性的决策 战术决策又称管理决策 是在组织内贯彻的决策 属于战略决策执行过程中的具体决策 业务决策又称执行性决策 是日常工作中为提高生产效率 工作效率而作出的决策 牵涉范围较窄 只对组织产生局部影响 11 3 集体决策与个体决策 集体决策是指多个人一起作出的决策 个体决策则是指单个人作出的决策 相对于个体决策 集体决策有一些优点 能更大范围地汇总信息 能拟订更多的备选方案 能得到更多的认同 能更好地沟通 能作出更好的决策等 但集体决策也有一些缺点 如花费较多的时间 产生 从众现象 groupthink 以及责任不明等 12 13 4 初始决策与追踪决策 初始决策是零起点决策 它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的 随着初始决策的实施 组织环境发生变化 这种情况下所进行的决策就是追踪决策 因此 追踪决策是非零起点决策 14 5 程序化决策与非程序化决策 组织中的问题 例行问题 例外问题 例行问题是指那些重复出现的 日常的管理问题 例外问题则是指那些偶然发生的 新颖的 性质和结构不明的 具有重大影响的问题 赫伯特 A 西蒙 HerbertA Simon 根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策 程序化决策涉及的是例行问题 而非程序化决策涉及的是例外问题 15 6 确定型决策 风险型决策与不确定型决策 确定型决策是指在稳定 可控 条件下进行的决策 风险型决策也称随机决策 在这类决策中 自然状态不止一种 决策者不能知道哪种自然状态会发生 但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策 与风险型问题相比 该类决策缺少第四个条件 16 古典决策理论行为决策理论当代决策理论 第二节决策理论 17 一 古典决策理论 古典决策理论又称规范决策理论 是基于 经济人 假设提出来的 主要盛行于20世纪50年代以前 古典决策理论认为 应该从经济的角度来看待决策问题 即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益 古典决策理论的主要内容是 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益 18 二 行为决策理论 行为决策理论的发展始于20世纪50年代 对古典决策理论的 经济人 假设发难的第一人是赫伯特 A 西蒙 他在 管理行为 一书中指出 理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程 进而提出 有限理性 标准和 满意度 原则 其他学者对决策者行为作了进一步的研究 他们在研究中也发现 影响决策者进行决策的不仅有经济因素 还有其个人的行为表现 如态度 情感 经验和动机等 19 人的理性介于完全理性和非理性之间 即人是有限理性的 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响 而在对未来的状况作出判断时 直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用 由于受决策时间和可利用资源的限制 决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况 而不可能做到全部了解 决策者选择的理性是相对的 行为决策理论的主要内容如下 20 三 当代决策理论 当代决策理论的核心内容是 决策贯穿于整个管理过程 决策程序就是整个管理过程 对当今的决策者来说 在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序 应以系统理论 运筹学和电子计算机为工具 并辅之以行为科学的有关理论 21 第三节决策制定过程 识别问题 确定决策标准 给每个标准分配权重 拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案 评价决策效果 22 一 识别问题 决策制定过程始于一个存在的问题 或更具体一些 存在着现实与期望状态之间的差异 我们举一个买新车决策的例子 假设一家工厂经理的轿车发动机炸裂了 为了简化问题 假设修车不经济 并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车 故现在我们就有了一个问题 在经理需要有一辆轿车和她现有的车不能使用这一事实间存在着差异 23 二 确定决策标准 管理者一旦确定了他需要关注的问题 对于解决问题来说 确认决策标准就非常重要了 就是说 管理者必须确定什么因素与决策有关 在买车的例子中 工厂经理必须评价什么因素与她的决策有关 这些标准可能是价格 型号 体积 制造厂家 备选装置 以及维修记录 这些标准反映出工厂经理的想法 这与她的决策是有关的 24 三 给每个标准分配权重上一步所列标准并非是同等重要的 因此 为了在决策中恰当地考虑它们的优先权 有必要明确步骤2所述标准的重要性 决策者如何衡量标准的重要性 一个简单的方法就是给最重要的标准打10分 然后依次给余下的标准打分 下表中列出了工厂经理更换新车决策的标准及权重 在她的决策中 价格是最重要的标准 而性能及操纵性的重要性要小得多 25 换车决策的标准及权重 此例中标准的最高分为10分 26 四 拟定方案步骤4要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方案 这一步无须评价方案 仅须列出即可 假设工厂经理已经确定了13种车作为可行的选择 这13种车如下表所示 27 按决策标准对13个方案的评价 28 五 分析方案 方案一旦拟定后 决策者必须批评性地分析每一方案 这些方案经过与步骤2 3所述的标准及权重的比较后 每一方案的优缺点就变得明显了 依据标准评价每一方案 上表给出了工厂经理在对每种车的驾驶测试后 13种车各自的评价值 29 六 选择方案 步骤6是从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键步骤 既然我们已经确定了所有与决策相关的因素 恰如其分的权衡了它们的重要性 并确认了可行方案 那么我们仅须选择步骤5中得分最高的方案 在买轿车的例子中 决策者将选择ToyotaCamry作为最终的方案 见下表 30 轿车方案的综合评价 31 尽管步骤6已经完成了选择的过程 但如果方案得不到恰当的实施 仍可能是失败的 所以 步骤7涉及将方案付诸行动 实施是指将决策传递给有关人员并得到有关他们行动的承诺 如果必须执行决策的人参与了决策的制定过程 那么他们在决策的执行过程中将表现出更高的积极性和主动性 以极大的热情投入到工作中去 七 实施方案 32 决策制定过程的最后一步就是评价决策效果 看它是否已解决了问题 步骤6选择的和步骤7实施的方案 取得理想的结果了吗 管理者需要仔细地分析什么地方出了错 是没有正确认识问题吗 是在方案评价中出了错 是方案选对了但实施不当吗 对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤 甚至可能需要重新开始整个决策过程 八 评价决策效果 33 群体决策方法有关活动方向和内容的决策方法有关活动方案的决策方法 第四节决策方法 34 一 群体决策 群体决策的兴起群体决策的优点群体决策的缺点群体决策的消极影响因素群体决策的方法 35 一 群体决策的兴起 1 决策者面临的内外部环境日益复杂多变 要求综合许多领域的专门知识才能解决问题 2 决策者个人的价值观 态度 信仰 背景有一定的局限性 3 决策要求不同领域的人积极参与 积极提供相关信息 从不同角度认识问题并进行决策 36 二 群体决策的优点 1 有利于集中不同领域专家的智慧2 能形成更多的可行性方案 3 有利于充分利用成员不同的经验和背景 4 容易得到普遍的认同 有助于决策的顺利实施 5 群体决策有利于使人们勇于承担风险 37 三 群体决策的缺点 1 速度 效率可能低下2 有可能为个人或子群体所左右3 很可能更关心个人目标 38 四 对群体决策产生消极影响的因素 1 求同的压力2 群体中主要气质类型的影响 3 地位歧视4 被认为是某个问题领域专家的参与者企图影响他人的努力等等 5 宗派与集团 39 五 集体决策方法 头脑风暴法 德尔菲法 专家会议法 电子会议 40 1 头脑风暴法 方法的提出 特点 具体做法 实施原则 参与人数 这种方法旨在借用精神病患者胡言乱语的意思 转用为无拘无束地畅谈各自的看法 它的核心是开动脑筋 互相启发 集思广义 寻找新观念 提出新建议 确定要决策的问题 选择专家 选择决策场所 准备必要的工具 每一位专家对别人的意见不作任何评价 建议不必深思熟虑 越多越好 鼓励独立思考 奇思妙想 41 2 德尔菲法 方法的提出 决策程序 确定要决策的问题 决策人员数量 决策人员来源 拟定征询意见表 实施方法 优缺点 1 优点 匿名性 有价值性 决策结果的统计性 2 缺点 受专家组的主观制约 专家级评价靠直观判断 缺乏严格论证 42 3 专家会议法 定义 根据市场竞争决策的目的和要求 邀请有关方面的专家 通过会议形式 提出有关问题 展开讨论分析 做出判断 最后综合专家们的意见 做出决定 优点 通过座谈讨论 集思广益 取长补短 缺点 参加人数有限 个人自尊心影响市场竞争决策 43 4 电子会议 定义 将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的方法 优点 匿名 诚实 快速 缺点 缺乏面对面口头交流 打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形见绌 44 二 有关活动方向和内容的决策方法 经营单位 业务 组合矩阵法 BCG SWOT分析法 45 一 波士顿矩阵法 方法提出 具体做法 计算每一种业务的市场占有率和销售增长率指标 绘制矩阵 对业务进行分析 做出决定 46 波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司 BostonConsultingGroup简称BCG 首创的一种广泛用于进行战略评价的方法 也称BCG矩阵 主要用于进行公司各经营业务单位 SBU 战略方案的分析 选择 一 波士顿矩阵法 47 大小相对市场份额 高市场增长率低 金牛 瘦狗 明星 问题 BCG矩阵 48 表示市场成长速度很快 但是本SBU在市场上的占有率还太低的产品 这类产品可能会经努力而 一炮走红 但也可能一直毫无起色 因此 其前景未卜 要慎重对待 A区 问题儿童 QuestionChild 49 B区 超级明星 SuperStar 表示市场成长率居高 本SBU处于市场领先地位的产品 一般多是名牌产品 对这类产品企业应加强投资 巩固市场占有率 争取赢得较多的收益 50 C区 金牛 CashCow 处于这个区产品的市场地位已不再高速增长了 但它们在市场上仍占主导或重要地位 此时 本SBU不要再投入大量资金 要设法维持其赢利期的延长 依靠足够的市场份额 以获取大量收益 51 D区 瘦狗 Dog 处于此区的产品 市场已没有前景 市场份额不断下降 维持这类经营业务对SBU来说意义不大 因此 可以考虑撤退或淘汰 52 53 三种战略选择 成长战略 明星 问题儿童维持战略 金牛收获战略 瘦狗 54 BCG矩阵法的局限性分析及改进 局限性 用市场增长率和市场占有率决定经营单位的地位及战略过于简单 难以确定综合性产业的市场占有率 对狗产品的放弃战略 不利于有价值经营经验的学习 改进 横轴代表经营单位所具有的竞争优势的大小 纵轴以在行业中取得竞争优势的途径的数量多少来表示 四个象限就有四种不同的经营单位类型及战略 55 BCG新矩阵 分散化 专门化 死胡同 大量化 经营单位所具备的竞争优势的大小 取得竞争优势的途径 小 大 多 少 56 2 SWOT分析法 前面已讲 方法介绍 基本程序 举例 57 三 有关活动方案的决策方法 确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法 58 一 确定型决策法 线性规划法 量本利分析法 59 1 线性规划法 线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下 求解线性目标函数的最大值或最小值的方法 确定影响目标大小的变量 列出目标函数方程 找出实现目标的约束条件 找出使目标函数达到最优的可行解 即为该线性规划的最优解 60 实例 某企业生产两种产品 桌子和椅子 它们都要经过制造和装配两道工序 有关资料如表所示 假设市场状况良好 企业生产出来的产品都能卖出去 试问何种组合的产品使企业利润最大 61 线性规划法的图解法 62 2 量本利分析法 量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法 是通过考察产量 或销售量 成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法 在应用量本利分析法时 关键是找出企业不盈不亏时的产量 称为保本产量或盈亏平衡产量 此时企业的总收入等于总成本 而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种 63 实例某企业生产某产品的总固定成本为60000元 单位变动成本为每件1 8元 产品价格为每件3元 假设某方案带来的产量为100000件 问该方案是否可取 64 1 图解法 10 5 30252015105 产量 万件 收入 成本 万元 总收入 总成本 总固定成本 F 6C 6 1 8QR 3Q 利润 65 销售收入 产量 单价 生产成本 固定费用 变动费用 固定费用 产量 单位产品变动费用 边际贡献 单位产品销售收入 变动费用 边际贡献率 表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用或实现企业利润的系数 2 代数法 66 二 风险型决策法 风险性决策的概念与条件风险型决策也叫统计型决策 随机型决策 是指已知决策方案所需的条件 但每方案的执行都有可能出现不同后果 多种后果的出现有一定的概率 即存在着 风险 所以称为风险型决策 67 风险型决策必须具备以下条件 1 存在着决策者企望达到的目标 2 有两个以上方案可供决策者选择 3 存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态 4 各种自然状态出现的概率已知或可估计出来 5 不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算 决策树法 68 1 决策树法 是一种用树枝图形简单明确地说明投资项目及方案的面貌并反映决策过程的方法 它既可以解决相对简单的单阶段决策问题 而且还可以解决决策表无法表达的多阶段或多序列决策问题 69 例 某企业为了扩大某种产品的生产 拟建设新厂 据市场预测 产品销售好的概率为0 7 销售差的概率为0 3 有三种方案可供企业选择 方案1 新建大厂 投资300万元 据初步估计 销路好时 每年可获利100万元 销路差时 每年亏损20万元 服务期为10年 方案2 新建小厂 需投资140万元 销路好时 每年可获利40万元 销路差时 每年仍可获利30万元 服务期限为10年 方案3 先建小厂 3年后销路好时再扩建 需追加投资200万元 服务期限为7年 估计每年获利95万元 该企业应该选哪一方案 70 求解步骤 分析决策问题 并绘出决策树型图 计算各方案的期望值 做出决策 71 画决策树如下 1 33 4 5 2 销路好0 7 销路差0 3 销路好0 7 销路差0 3 100万 20万 40万 30万 95万 40万 30万 前3年 后7年 销路差0 3 销路好0 7 扩建 不扩建 建大厂 建小厂 先小后大 72 计算各方案的期望收益如下 方案1的期望收益 0 7 100 0 3 20 10 300 340 万元 方案2的期望受益 0 7 40 0 3 30 10 140 230 万元 方案3的期望受益 0 7 40 3 0 7 465 0 3 30 10 140 359 5 万元 其中465 7 95 200 计算结果表明 该企业应选方案3作为行动方案 73 三 不确定型决策法 不确定型决策 指各种可行方案发生的后果是未知的 决策时无统计概率可依的决策问题 与风险型问题相比 该类决策缺少第四个条件 常用的不确定型决策方法有小中取大法 大中取大法和最小最大后悔值法等 74 实例1 各方案在各种状态下的损益值 75 1 小中取大法 采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法 认为未来会出现最差的自然状态 因此不论采取哪种方案 都只能获取该方案的最小收益 采用小中取大法进行决策时 首先计算各方案在不同自然状态下的收益 并找出各方案所带来的最小收益 即在最差自然状态下的收益 然后进行比较 选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案 决策结果为 C方案 76 2 大中取大法 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法 认为未来会出现最好的自然状态 因此不论采取哪种方案 都能获取该方案的最大收益 采用大中取大法进行决策时 首先计算各方案在不同自然状态下的收益 并找出各方案所带来的最大收益 即在最好自然状态下的收益 然后进行比较 选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案 决策结果为 b方案 77 3 最小最大后悔值法 管理者在选择了某方案后 如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大 那么他 或她 会为自己的选择而后悔 最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法 采用这种方法进行决策时 首先计算各方案在各自然状态下后悔值 某方案在某自然状态下的后悔值 该自然状态下的最大收益 该方案在该自然状态下的收益 并找出各方案的最大后悔值 然后进行比较 选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案 78 实例 设某工厂以批发方式销售其生产的产品 每件产品的成本为0 03元 批发价格为0 05元 件 如果每天生产的产品当天销售不完 每天要损失0 01元 已知该工厂每天的产量可以是0 1000 2000 3000 4000件 根据市场需要 每天销售的数量可能为0 1000 2000 3000 4000件 则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意 79 解题思路 根据条件 该工厂的决策者有五种方案 分别为每天生产0件 1000件 2000件 3000件或4000件 问题的关键在于计算出每种方案的收入 由于每一种方案又面对五种可能的市场需求 所以每种可行方案共有五种可能的收益 设产量为Q 销量为S 收益为R 则 当Q S时 R S 0 05 0 03 Q S 0 01当Q S时 R Q 0 05 0 03 80 表6 1 该工厂的收益矩阵单位 元销售量SR01000200030004000产0000001