国有企业如何建立有效的项工激励机制.doc

国有企业如何建立有效的项工激励机制 摘要：当今企业的竞争，取决于人力资源的竞争，人力资本在竞争中处于战略主动地位。人本管理是一个系统工程，人才的选拔、培养、发展、考核、激励等各个环节在企业人本管理中都占有极为重要的作用。文章从人力资本的选拔、制定推进员工发展计划、建立完善的考核机制、调动员工的积极性等企业人本管理的基本环节谈起，结合企业发展实际，阐述了作者对企业人本管理的独特看法，对企业人力资源管理者具有实际运用的价值。 关键词：人本管理核心价值人才激励精神需求 中图分类号：F244.3文献标识码：A文章编号：1004-4914(2008)09-214-02 我国国有大中型企业是国民经济的重要组成部分，是国民经济收入的主要来源，面对激烈的市场竞争，要想提高国有企业的竞争力，保持国有企业的持续健康的发展。人才是一个关键的因素。随着知识经济的崛起，当今世界的竞争或是说综合国力的竞争，已经从物质资源竞争逐步转向了对人力资源的竞争。知识经济追求的是知识创新，创新则成为新经济的核心。可以说，谁拥有丰富的人力资本，高水平地经营人力资本，谁就占有了竞争优势，在竞争中处于战略主动地位。 一、强调人本管理的价值观 企业的核心价值观就是在管理中对各种因素、关系进行分析判断，有什么样的价值观就有什么样的行为变化，有什么样的行为变化就有什么样的物质变化。现实中成功的现代企业所具备的价值观有不同的特性，但他们又都有某种共同之处，这就是人的价值观有不同的特性，但他们又都有某种共同之处，这就是人的价值高于一切，关心人、培养人、满足人的物质精神需要。对于企业，起决定作用的因素不是物，不是制度度而是人，这种观念需要不同的人本管理理念和核心价值观来支持。人本管理工程是一个系统工程，但有几方面是必须注意和了解的：以激励为主要方式，建立和谐的人际关系，积极开发人力资源，培育和发挥团队精神等。 二、人力资本的选拔应该引进和内举并重 人力选拔不外乎内部培养和外部选聘两个途径。内部选拔是对人才的一个基本激励措施，选才用人时也有更大的选择余地，同时更能秉承企业核心价值观。企业应该从自身对人力资本的素质机构、智力机构、能力机构和绩效机构等方面的要求出发，真正建立起一套人力资本的考评评价系统、核心能力开发系统，以及绩效考核与薪酬激励等规范化的管理体系。同时也要加强对人力资本的引进、外部人员能为公司带来新的技术、新的管理思想和新的文化精神。为了更好地选拔、吸引入力资本，国家应该在加紧培养本土高级人才的同时，制定政策鼓励外国人力资本的输入。在世界上，发达国家的高级专门人才流入远远大于流出。完全要依靠自己培养人才来满足本国经济建设需要的做法，显然是不现实的。世界上没有哪一个国家是完全依靠自己的人才发展经济的。美国是经济最发达的国家，其所需人才，外引是其重要手段之一；新加坡也是一个靠引进外来人才使本国经济加速发展的国家之一。各国纷纷把培养、吸引、储备高技术人才作为整个经济战略的制高点。 三、制定和推进员工发展计划 关心员工的发展和成长，引人员工“职业生涯设计”，也是国有企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业的归属感。另外，从现代科技发展的速度来说，人人都需要不断更新知识，不断提高技能，这就需要企业制定长期培养计划，加强对员工的培训，为员工提供学习新知识、新技能的机会，帮助员工进步，提高员工素质，使员工与企业同步发展，与时代并肩前进，这样既能使员工将自己的才智奉献给企业，又能使员工体会到自己在企业中学到本领，增强归属感。总之，企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。 四、建立健全完善的考核机制 人事考核就是为了客观评价职工的能力、工作状况和适应性，对职工的个性和资力、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行实事求是的评价。但在人事考核中应注意几个方面：第一，考核项目要具体。有的企业每年进行考核，也是从业绩、品质、能方、态度等几个方面进行考核，但无具体内容，这样的结果自然是不了了之，究其原因就是考核项目过于笼统。第二，考核的项目要切合实际。例如考察管理人员的能力，就要对他的协调能力、组织能力等项目进行考核，而对专业人员，则偏重考察其技术方面的能力。第三，考核要有明确的标准，具有可操作性。标准是考核中用来衡量员工的尺度、标准必须具体明确，能用数字化的尽量用数字来表示，比如时间成本产量等等。第四，建立严格的考核反馈制度。对考核的结果，一些经理总把它看成“重要机密”，从来不让员工知道，实际上这是错误的。将考核的结果反馈给员工，员工既可以申辩和补充，又可以了解自己的表现与企业期望之间的吻合程度，给员工指明努力的方向，激发员工的上进心和积极性，从而提高企业的整体绩效。第五，把考核结果加以运用，坚持优胜劣汰，激发员工的潜在能量。第六，考核者应该是自我、同事、上级、下级。在一般企业中，员工的考核仅由上级来进行，这给那些溜须拍马的人有了可乘之机，领导一来，他工作便忙得不亦乐乎，而领导的精力也是有限的，他对员工的了解、接触要远远少于与之工作的同事，因此由同事来考核，能够对一个员工的一贯表现做出正确的评价。另外，也可以通过员工的自我考核，提高员工的自我管理意识和自我约束性。而对于中层管理领导的考核，下级的意见是非常重要的，因为只有他们才清楚自己上级的工作能力，以实事求是的态度对其进行考核。 总之，对人力资本实施考核，主要从品德、业绩、能力、态度、个性等几个方面进行判断；既横向比，也纵向比，使岗位人员流动起来，能者上，平者调，庸者下；各得其所，各尽其责。 五、充分调动员工的积极性 国有企业的管理者要相信每一位员工都是可以被激励、感召、鼓舞与合作的，建立起必要的奖励措施，使员工心中形成一股深受感召的力量，最大限度地发挥自己的才能和创造力，是任何企业不可缺少的一种管理方式。建立奖励措施，要力求打破常规，勇于创新。 1完善的晋资、奖金和福利待遇制度是最基本的奖励。关于晋资，要根据上年度考核的绩效和公司的晋资指标，确定岗位升降名单；关于资金，要体现“劳者得，不劳者不得，贡献大者多得，贡献小者少得”的原则；关于福利待遇，包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类等四类福利项目。健康安全类福利包括企业依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险；日常服务类福利包括法定节日和年度休假两部分，按其职位等级增加；信息类福利包括住房公积金、住房补贴和住房补贴款(按在企业的工作年限增加)。通过这些共同的奖励措 施，调动员工的积极性，提高员工的生产效率。 2实行工资分配多元化，尝试建立产权奖励机制。要保证国有企业经济利益的最大化，就要切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相适应，采取多元化的土资分配模式，实行以市场为导向的购销人员分配模式、以项目工资制为主体的科研人员分配模式、企业高层管理和紧缺人才实行特殊的分配模式、操作工人的岗薪工资级别分配模式，简装劳动与市场工资指导价接轨分配模式。同时国有企业也尝试建立产权激励机制，实行利益分享制，除了工资资金以外。按照管理层、决策层、一般技术层、普通人员在企业利润中享有分配的权利，对经营者、专家逐步实行年薪制，对有贡献的经营者实行期权奖励，对有贡献的科技人员实行技术入股、配送期股，对一般企业人员实行折股参股，让他们成为企业的股东，与企业成为利益的共同体，也就是承认他们的知识、技能、抗风险能力的价值，并给出一定的所有权。还要对专业带头人、科技精英、业务骨干实施重奖，提供出国进修与深造的机会，委任挑战性的工作，以此激励经营者与员工全身心地为企业服务。2006年在越南投资设立的小家电生产基地占地50000平方米，2007年在越南投资设立的空调生产基地占地75000平方米。由于越南的土地、人力等主要资源价格远低于国?龋?不仅降低了生产成本，也逐步实现了产业的梯度转移。 4在提高国际市场份额的同时，降低企业交易成本。一是通过产品直销市场，减少中间环节从而减少产品成本，加速回收客户应收账款，减少坏账损失等。二是通过在境外投资设立生产基地或贸易平台，提高产品的市场占有率。譬如，美的集团借助其意大利分公司的市场网络，带动其他家电产品和自有品牌产品在该地区的销售，同时，通过合资、合作经营等方式，深入市场建立更加完善的销售服务网络，为美的整体产品进入该市场夯实基础。2007年，美的集团在意大利实现销售收入6500万美元，同时带动国内出口4300多万美元。 5企业投资用汇增多，境外企业资金规模不断扩张。近年顺德境外企业资金规模的扩张，主要得益于试点办法放宽了境外投资购汇限制，允许符合条件的企业通过人民币购汇向境外投资。以美的集团为例，该企业早在1998年就拟在越南投资设厂，但缺乏自有外汇，故未如愿。直至改革试点政策的出台，遂于2006年初购汇2100万美元在越南投资美的生活电器(越南)有限公司项目。2007年12月国家外汇管理总局批准美的集团对外放款额度1亿美元。美的于2007年12月和2008年初共向购汇向海外子公司放款3166万美元，满足了越南工厂的短期流动资金需求，并支持了东南亚自有品牌推广工作的顺利开展和我国香港上市公司华凌集团的重组工作。 6拓展了国际业务。利用境外投资公司在国际贸易和国际金融等方面的优势，拓展了国际业务。如2004年底“美的国际控股有限公司”，通过收购方式成为“华凌集团有限公司”的最大股东，收购后，通过对海外上市公司内部管理架构以及运作模式的调整，从而使该公司的境外投资资金实现保值与增值。 三、新形势下企业“走出去”的主要难点 1现行境外投资管理制度下过多过繁的审批环节成为企业“走出去”的制度性障碍。目前我国的境外投资管理制度是：商务部负责在境外开办企业的审批，发改委负责投资项目和用汇额度审批，外汇管理局负责资金汇出审批。这一制度的弊端一是审批环节多，期限长，譬如，投资规模达到一定金额的基本上都需上报至各自的最高一级管理机构审批，容易贻误企业境外投资的商机；二是审批条件缺乏透明度，是否能够获得批准，一定程度上取决于审批人员的主观判断，具有很强的不确定性；三是审批部门之间协调性不足，如企业境外再投资，外汇局需要申请企业提交商务部门出具的相关备案材料，但目前商务部门为企业备案后已不再出具相关的证明材料，造成企业无法按正常程序办理有关手续；四是审批政策“一刀切”欠缺科学性和公平性，如对所有境外投资项目根据投资额度的大小实行“一刀切”的审批方式，极大地抑制了经济发达地区企业“走出去”的意愿。 2现行的境外投资相关政策未能充分适应企业“走出去”后的发展实际，境外投资企业“融资难”的问题比较突出。据调查了解，目前顺德境外投资企业在国外融资受到较大限制；融资渠道狭窄，融资难问题比较突出。(1)外汇资金“实体管理”模式制约了企业整体资金的应用。由于企业外汇资金只能以经营实体为单位分别设立账户独立核算，企业内部各成员公司之间、成员公司与集团总部之间均不能在无贸易背景下进行外汇资金划拔，导致跨国公司外汇资金不能统筹使用，影响了企业集团整体优势的发挥，既增加企业汇兑成本，也导致境外公司发展后续资金匮乏。如美的集团，国?鹊南?售和回款旺季通常在夏季，资金需求旺季在春季，但海外的销售旺季通常在秋季，资金需求旺季在夏季。如果境内外资金能有效联通，将可以充分调配境内外不同的收款和付款的时间差别，提高美的集团整体外汇资金的运转效率和运营收益。(2)境内母公司对外担保受限制，现行开立保函或备用信用证对外担保方式弊端多。第一，会占用国?榷疃然虮穑坏诙?，需向银行支付较高的担保费，成本太高；第三，是会将这种对外担保的风险由企业转移到银行，增加中国金融系统的风险，不符合企业降低境外投资风险的初衷；第四，对外担保政策对小规模企业关怀度不足，这对于投资规模较小的企业来说，难以操作。(3)国内银行创新滞后，金融服务尚未适应境外企业的发展需要。一是我国商业银行的金融服务手段较为保守，服务意识、方式、手段比较落后，贷款程序及手续繁琐；二是国?壬桃狄?行大量地局限于从企业财务方面去评估企业信用状况，局限于抵押贷款和担保贷款的方式，而缺少市场分析和技术分析，更缺少对企业的成长性分析，造成对境外投资企业的支持力度较弱；三是国?纫?行海外分支机构发展缓慢，无论在业务和网点分布上仍有不少空白，难以满足今后我国境外企业的发展要求；四是国?纫?行缺乏规避境外投资风险的金融工具和措施，如目前对于海外投资，政治和国家风险的规避措施有限。 四、建议 1适时改革境外投资管理制度，简化不必要的审批环节。一是尽快改革“宽进严出”的外汇管理模式，及时修改关于境外投资外汇管理政策法规中不合时宜的内容，譬如，取消在外汇资金来源审核、购汇审核、利润汇回等方面审批环节，允许企业使用自有外汇或通过人民币购汇进行境外投资，提高用汇和汇出的便利化程度，为企业“走出去”创造良好的法律法规和政策环境。二是建立健全境外投资部门协调机制，加强管理部门之间的沟通和协调。简化审批手续和审批程序，缩短审批时限，并在授权范围?龋?做到特事特办、急事急办，为企业“走出去”方面开设一条“绿色快速通道”。 三是应充分考虑经济发展的地区不平衡、行业差别和企业规模等因素，摒弃“一刀切”的审批管理模式，对境外投资审批实施地区差别管理，增强政策实施的可行性和科学性。 2及时调整境外投?Y资金管理政策，加大对境外投资企业后续资金支持力度，有效解决企业“走出去融资难”问题。一是对跨国公司境内外投融资以额度管理制替代逐笔审批制。即外汇局按照一定的标准为企业集团核定一个投融资额度，在额度以?龋?境内母公司可以自主为境外子公司提供融资担保或以自有外汇资金直接向境外子公司拨付营运资金和融资。并实行事后报备制。二是放宽跨国公司外汇资金池运作的限制，首先，允许其将外汇资金向境外关联公司进行放款。实现跨国企业资金效用最大化。其次，着手研究企业地区性外汇资金集中收付中心或集团总部收付中心的新路子。解决目前企业难以配比境内外不同的收款和付款的时间差别的问题。再次，考虑允许境内外子公司分别开立资金平衡专用总账户，该总账户在一定额度内可对外委托贷款或接受委托贷款。三是优化对外担保管理模式，实行对外担保额度管理。根据境内企业母公司整体规模及海外投资规模核定一定的对外担保额度，母公司或境内下属子公司可在该额度内对外提供担保并报外汇局备案，对于特殊超规模的担保事项将在报送外汇局审批同意后对外提供担保，同时，放宽对担保条件的要求以及下放审批权限，如对于为境外子公司当地融资提供担保的，取消提交“担保项目可行性研究报告批准件或者政府主管部