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第十章组织变革 第一节组织变革概述第二节面向过程的组织变革 1 第一节组织变革概述 组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程 组织是存在于一定环境中的生命体 任何组织都有追求的目标 组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中实现其目标的 组织的内部条件必须适应外部环境变化的要求 而组织的内部条件本身也是在不断发展和变化的 在追逐组织目标的动态过程中 当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时 就产生了变革的需要 2 第一节组织变革概述 组织变革的动因 组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量 外部环境的变化包括经济体制的改革 国家产业结构的调整 政府宏观经济政策的改变 科学技术发展引起的产品和工艺的变化 国民环保意识的提高 等等 这些都是促使企业组织结构作出适应性调整的重要力量 内部条件的变化有组织自身的成长 技术条件的变化 人员条件的变化 管理条件的变化等 3 第一节组织变革概述 对变革的两种不同认识 变革的 风平浪静 观变革的 激流险滩 观 4 第一节组织变革概述 变革的 风平浪静 观这种观点假定组织所在的环境是相对稳定的 变革只是对组织平衡状态的一种打破 现状被打破以后 经过变革而建立起一种新的平衡状态 按照这一观点 组织变革的过程可以看做有三个阶段 即 解冻阶段变革阶段重新冻结阶段 5 第一节组织变革概述 解冻阶段就是要促使人们转变原有的观念和态度 消除形成这些观念和态度的原因或基础 让人们认识到变革的必要性 将阻碍变革的因素减至最少 鼓励人们接受新的观念并乐意接受变革 解冻一旦完成 就可以开始实施变革 变革将引入新的信息 新的结构 人们开始从另外的角度来认识问题 新的状态需要加以冻结 这样才能使变革的成果得以保持 没有这一步骤 变革就有可能是短命的 旧的状态就有可能会恢复 6 第一节组织变革概述 变革的 激流险滩 观认为组织所处的是一种不确定的动态的环境 变革绝非偶然的干扰事件 而是一种不可逃避的生存方式 要在这种环境中生存下来并取得成功 组织就必须具有足够的适应性和敏捷性 必须能够对所面临的变化作出迅速的反应 这种认识更适合于当今的这种以变化为主要特征的时代 7 第一节组织变革概述 组织变革的领域 结构 对组织的职权关系 协作机制 集权程度 职位设计 管理跨度等因素的改变 技术 对工作的流程 方法 设备 设施的改变 人员 对员工的工作态度 期望 任职和行为的改变 8 第一节组织变革概述 抵制变革的原因对于不确定性的恐惧对于可能失去个人利益的恐惧不认为变革符合组织的最佳利益 9 第一节组织变革概述 10 第一节组织变革概述 减少变革阻力的方法 确保达成共同的变革愿景沟通变革的目的和重要性认识到变革的情绪影响理解变革的各方面影响沟通即将变革和不会变革的部分树立理想的行为模式提供有效的反馈 合理的报酬以及适当的结果对阻力作出一致的反应灵活 耐心和支持 11 第一节组织变革概述 处理文化阻力的例行规则使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施 为人们接受变革提供足够的时间从小规模开始避免突然选择适当的时机变革方案应当避免超负荷做好文化领导者的工作尊重人们的尊严试图站在对方的位置考虑问题直接与阻力打交道 12 第一节组织变革概述 与阻力打交道 采用劝说的方式提供某种补偿以换取支持修改方案以满足特定的要求改变社会氛围使人们更容易接受变革有些情况下只能选择放弃 人不可能永远成功 13 第一节组织变革概述 打破僵局的系统化方法 明确对抗双方的 同 和 异 分歧到底是什么双方就为什么 存异 达成一致决定为了解决 异见 必须做些什么这意味着达成了共识 14 第一节组织变革概述 对于变革推动者的要求 充满自信 并表现出强烈的个人动力有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对有愿景 战略和指导原则 但也必须注重实效 关注问题的征兆 谋划能够导向成功的举措 能够最大限度地建立统一战线 而不至于让很多的人置身于变革之外 坦率而公正 同时也要足智多谋 有耐性且持之以恒 但某些时候也必须快速而果断地行动 15 第二节面向过程的组织变革 两种组织观职能观过程观 16 第二节面向过程的组织变革 传统的职能观 生产制造 工艺开发 研究开发 市场营销 售后服务 17 第二节面向过程的组织变革 过程的割裂 生产制造 工艺开发 研究开发 市场营销 顾客的需要 售后服务 18 第二节面向过程的组织变革 过程 19 第二节面向过程的组织变革 过程就是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合 组织中不管存在着多少种活动 均可以用过程模型来进行描述 20 第二节面向过程的组织变革 过程具有连锁性 组织作为整体的输出是经由众多彼此相连的过程而实现的 一个过程的输出常常构成为下一个过程的输入 过程具有多重性 组织中的大多数过程总是同时担负着两个以上的职能或作用 一个过程会有多个输入 同时又会产生出多个输出 过程又具有展开性 一个过程总是可以分解为若干个更细的子过程 21 第二节面向过程的组织变革 对过程的描述要对过程进行管理 前提是首先要对过程加以认识 这意味着一方面要从整体上把握构成组织的主要过程 另一方面则是要对单个的过程加以剖析和描述 前者是通过描述组织整体的核心过程图 coreprocessesmap 来进行的 后者则要借助于描述单个过程的流程图 flowchart 22 第二节面向过程的组织变革 23 第二节面向过程的组织变革 24 第二节面向过程的组织变革 六西格玛管理近年来 世界各国纷纷掀起了一种名为 六西格玛管理 的热潮 六西格玛管理的实质是对过程的持续改进 它是一种持续改进的方法论 最早起源于美国摩托罗拉公司 25 第二节面向过程的组织变革 这一方法论包括两大块内容 1确立衡量质量的尺度并设定目标 2构筑实现上述目标的途径 26 第二节面向过程的组织变革 这种方法引入了一个新的尺度 百万机会缺陷数DPMO DefectPerMillionOpportunity 27 第二节面向过程的组织变革 奋斗目标是 DPMO 3 4 28 第二节面向过程的组织变革 29 第二节面向过程的组织变革 因此 DPMO可用 水平来表示 30 第二节面向过程的组织变革 至此我们讨论了MOTOROLA公司是如何选定一个通用的衡量质量的尺度 DPMO 又如何根据这个尺度树立了自己的奋斗目标 Sixsigma 31 第二节面向过程的组织变革 确立目标固然很重要 但如果没有可行的途径保证 目标就会沦为空中楼阁 32 第二节面向过程的组织变革 实现六西格马目标的六个步骤 明确你提供的产品或服务是什么 明确你的顾客是谁 他们的需要是什么 为了向顾客提供使他们满意的产品和服务 你需要什么 明确你的过程 在通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来 纠正过程中的错误 杜绝无用功 对过程进行测量 分析 改进和控制 确保改进持续进行 33 第二节面向过程的组织变革 Step1明确你所提供的产品或服务是什么 34 第二节面向过程的组织变革 Step2明确你的顾客是谁 他们的需要是什么 谁是你的下一个环节 他们的needs是什么 方孔制造公司经理 35 第二节面向过程的组织变革 Step3为了向顾客提供使他们满意的产品和服务 你需要什么 谁是你的上一个环节 你需要他提供什么你才能满足你的下家 36 第二节面向过程的组织变革 Step4明确你的过程 在通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来 37 第二节面向过程的组织变革 Step5纠正过程中的错误和冗余 38 第二节面向过程的组织变革 Step6对过程进行测量 分析 改进和控制 确保改进持续进行 39 第二节面向过程的组织变革 在六西格玛管理方法论中蕴涵着丰富的思想内涵 以顾客为中心 有效的领导 全员参与 面向过程的管理 系统化的管理 持续改进 以事实为依据和互利互惠的组织间关系 这八项现代质量管理的基本原则在六西格玛管理活动中得到了淋漓尽致的体现 40 第二节面向过程的组织变革 业务过程再造 BPR 20世纪90年代后全球企业界的BOOM 41 第二节面向过程的组织变革 Ford应付帐款处理部再造前 应付帐款处理部 42 第二节面向过程的组织变革 再造后 43 第二节面向过程的组织变革 再造后的人数由原先的500人减少为100人 工作效率也有了革命性的提高 44 第二节面向过程的组织变革 对BPR的认识 哈默 钱皮为了在诸如成本 质量 服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进 而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计 Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical contemporarymeasuresofperformance suchascost quality service andspeed HammerandChampy 45 第二节面向过程的组织变革 为了消除不增加价值的活动而对经营过程和制造过程所进行的分析和再设计 Thea