企业兼并中的人力资源整合.doc

安徽建筑工业学院法律与政治学院毕业论文论文题目（中文） 企业兼并中的人力资源整合研究 论文题目（英文） Research on Enterprise Merger of Human Resources Integration 班 级 - 学生姓名 学 号 0 指导教师 职 称 2010年4月30日摘要20世纪九十年代中期以来，全球诸多巨型跨国公司相互之间的兼并与收购的案例涌现了出来，对世界的经济产生了重要的影响。而兼并后的人力资源整合成为了兼并成功的首要因素。如何进行有效的人力资源整合呢？为了回答这个问题，本文首先对该题目的研究背景进行了细致的了解，并搜集了一定文献，针对给予国内外研究现状大致的分析，同时对研究意义作了详细的阐述，指出了研究企业兼并中的人力资源整合的必要性、重要性等。其次，从文化冲突、人才流失、人员激励、冗员安置等几个方面的细致分析，深刻体现了兼并对企业人力资源管理的冲击。再次，对基于80/20原则的人力资源整合进行了分析，为下文的人力资源整合提供了理论依据。最后一部分也是本文的核心内容，提出了一套系统的人力资源整合路径，根据时间顺序，分为整合的前、中、后期，在此基础上又详细阐述了每一期间的具体工作任务。关键词：企业兼并 人力资源整合 核心人才 企业文化 AbstractSince the mid-1980s of twentieth century a series of mergers and acquisitions emerge among numbers of huge multinational corporations ,which have a significance impact on the worlds economic. And the post-merger consolidation of human resources have become the primary factor in the success of the merger. So, how to effectively consolidate human resources? With a view to answer this call, first, this article carries on a detailed research of the background of the subject as well as gathers some biographies. Based on the roughly analysis of the current research conditions at home and abroad, coupled with detailed descriptions of the significance of the research, this article points out that it is necessary and important to study the human resource consolidation in the process of mergers. Second, the detailed analysis from some aspects, such as cultural conflicts, staff incentives, the drain of talents and the settlement of redundant staff members, profoundly shows the influences of mergers to the HRM(Human Resource Management).Third, the human resource consolidation is analyzed on the principle of 80/20,which provides a theoretical basis for HRM in the following passages. The core of the article appears in the end. A system of human resource consolidation ways are proposed, which are divided into three integrated periods-early, middle and late, and the specific tasks of each period are further elaborated on this basis.Key words：enterprise merger ，human resources integration core talents ，enterprise culture目录摘要1一、绪论5（一）研究背景5（二）国内外研究现状6（三）研究意义7二、企业兼并对人力资源管理的冲击7（一）文化冲突7（二）人才流动9（三）人员激励9（四）冗员安置11三、基于80/20法则的人力资源整合12（一）人力资源管理中的80/20法则12（二）整合核心人才12四、企业兼并中的人力资源整合路径13（一）整合前期信息的搜集和分析141.组织与人员142.人员管理143.法规建设的有效性144.企业文化特征155.沟通15（二）整合中期策略实施流程151.组成专门小组152.加强沟通153.整合高层164.整合员工165.整合企业文化166.鼓励制度创新17（三）整合后期策略跟踪控制171.跟踪评估后的组织绩效172.企业文化精华反馈173.制度有效性评估17五、结束语17参考文献19致谢21一、绪论（一）研究背景在经济全球化的这个时代，市场竞争已愈演愈烈，日趋白热化。越来越多的企业意欲用兼并或者收购其他企业来获得综合竞争优势，使企业的核心竞争力不断提升，从而获得更大的发展。然而在兼并过程中出现的人力资源整合问题也越来越受到专业人士的关注。企业兼并之后，兼并的双方会发生巨大的变化，新的企业目标、管理制度会使员工产生恐惧、焦虑和压力。兼并给员工带来了巨大的心里冲击，员工的角色模糊感与迷茫感在整个组织中弥漫和扩散。在这种情况下，员工对组织的信任度降低，自我保护意识增强，进而导致员工一系列的负面工作行为，引发人力资源整合问题。因此，研究企业兼并过程中人力资源整合有其深刻的必要性。保证人力资源整合的成功也就成了保证企业兼并成功的关键因素。研究企业兼并过程中人力资源的整合关系着兼并企业能否快速适应社会经济条件，是企业兼并问题迫在眉睫的任务。如果企业兼并之后人力资源整合没有做好，对企业带来的负面影响不言而喻：兼并和被兼并企业文化之间的排斥，员工心理冲击未能及时平复等问题的出现都亟待解决。一着不慎，满盘皆输，如何做好人力资源整合对企业兼并是十分重要的。（二）国内外研究现状自19世纪以来，国内外许多学者在第一次企业并购浪潮席卷全球的期间便开始致力于企业并购的研究，并取得了许多显著的成果。1国外研究动态自19世纪的第一次并购浪潮，国外学者便开始了对企业并购的研究。迄今为止，国外的这些研究大都立足于经济学领域的研究，并积累了较多经验，主要包括并购的性质、类型、动因、意义以及应对策略等。然而立足于管理学的领域研究却略显薄弱。目前国外的只要研究现状如下：美国学者普莱斯普利切特（Price Pritchrtt）等在著作并购之后：成功整合的权威指南一书中为并购的企业提供了如何跨越整合障碍，闯过雷区的路线图，并结合著名案例，说明了排斥文化差异导致的危害的路径，管理者误区以及解决方法，并购最佳操作实践类型等。此外，还通过员工的角度揭示了并购对人员的冲击，解决了冗员和职工安置，正确评价关键人才等问题。亚历山德拉理德拉杰斯科通过编撰并购的艺术：整合一书，从整合的前提条件、整合资源、整合过程以及整合公司责任等不同角度，以整体框架模式就公司并购后的整合事项进行了全面系统的阐述。在资源整合部分，着重解释了保留与整合人力资源的渠道与方法，指出保留优秀员工非常重要，应该合理利用法律手段来阻止员工的流失。美国学者菲利普米尔韦斯（Philip H Mirvis）和米切尔马克斯（Mitchell Lee Marks）深入研究了美国及欧洲今年若干兼并要案，并著作了兼并管理一书，书中精辟论述了影响兼并发挥积极作用的诸多因素。并归纳出对心理、组织、文化方面的差异对进行成功管理的经验教训。2国内研究现状目前国内学者对并购中人力资源整合的研究也缺乏深入系统的分析。主要沿用老一套的流程，缺乏效率。即：确定范围、选择对象、初步协调、单反达成并购意向、成立小组、进行分析、签订协议、并购结束。然后开展并购后整合工作。不难看出研究并没有把整合看得很重。目前国内的研究现状是：李露（2009）在企业并购后的人力资源整合探讨一文中从并购引发的人力资源问题以及该类问题的解决对策入手，分析了并购带来的问题有对员工的冲击大，沟通难，争夺权力，文化冲突等，并提出了整合应着重于建立团队，培养员工的企业认同感，净化企业文化，加强交流沟通等对策。王海燕、黄金华（2002）两人在试析企业兼并中的人力资源整合中以以人为核心的管理协同效应理论为基础，详细阐述了实践中影响企业兼并成败的重要因素是人力资源整合。此外，他们二人还制定了企业兼并中人力资源整合的原则以及策略，完善并规范了企业兼并后人力资源整合的流程。李道平（2008）所著的企业并购整合中的HR管理团队围绕兼并企业整合过程的原则及思路，关注点及问题展开讨论。详尽举出了整合过程稳定、公开公正、及时、合法、改造创新的原则，并整理出了整合过程中的关注点，员工离职以及应注意的问题等信息，强调企业兼并后整合的理论与实践相联系以开展人力资源整合的思路。朋震（2004）在企业并购中人力资源整合的贡献一文中通过对并购中人力资源整合贡献的关键性分析，为我们展现了如何提升人力资源整合贡献的方法。并给出了具体的实施路径。还有许多关于企业兼过程中人力资源整合的零散研究等也在报刊文章中有所出现，如吕彬丽（2004）等所著的企业并购后的人力资源整合、杨静（2005）浅谈国有企业兼并中人力资源整合等相关文献。（三）研究意义1.本研究有助于指导兼并企业的人力资源整合在经济全球化的这个时代，市场竞争已愈演愈烈，日趋白热化。越来越多的企业意欲用兼并或者收购其他企业来获得综合竞争优势，使企业的核心竞争力不断提升，从而获得更大的发展。然而在兼并过程中出现的人力资源整合问题也越来越受到专业人士的关注。但是国内外并没有专门的关于企业兼并中的人力资源整合的理论体系。所以对于企业来讲，此研究势在必行，并且具有非常重要的实践意义。通过对企业兼并的全面深入的分析，发现兼并对企业带来的文化、人才、员工、沟通等方面的冲击，并以此为基础，制定出可供企业参照的人力资源整合路径。有助于企业避免不必要的未知错误路径的探索。能够为企业节省很大的人力、物力、财力。节省了社会资源，有着深刻的研究实践意义2.本研究能够推动企业兼并和人力资源管理领域的理论创新国内外专门针对企业兼并中的人力资源整合的研究非常薄弱。相反，大部分的研究都是基于企业兼并之后整个组织资源的整合，包括财务、战略、组织结构等，因此人力资源整合问题的研究相对来说不够深入、系统。因此，希望能够通过本研究比较系统完整的体系构建，来制定一个企业兼并中人力资源整合的完整的基本框架结构。以此来达到丰富学术界关于企业兼并中的人力资源整合的研究理论。二、企业兼并对人力资源管理的冲击（一）文化冲突企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture）是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。也就是企业为了解决生存、发展的问题而树立形成的，被组织成员所接受并认为有实际操作价值，而共同遵循的基本信念和认知。由此看来，任何两个企业在文化层面上都是相对独立的。因此，企业间的兼并，必然会导致其两边文化的冲突。形成的冲突主要包括以下四个层面：第一，经营理念的冲突。每个企业或组织都有自己独特的经营理念，有些优秀企业追求的是长远发展利益，在战略规划上放眼大局，在竞争上讲究诚信，追求利益上的“双赢”。然而有的企业旨在追求短期的高额利润，而忽视了企业的长远发展，在战略上采取急功近利，竞争上并不关注企业的信誉。每个企业在经营过程中对战略和竞争的期望都有所不同，所以，企业兼并之后，文化之间的相互碰撞是不可避免的。第二，企业内部价值观的冲突。海尔把自己的价值观标识为：“真诚到永远”；IBM提出“最佳服务精神”，把为顾客提供最优质的服务作为企业共同价值观等等，正如企业文化一样，每个企业也都有各自的内部价值观取向。原因在于企业文化的核心便是价值观。它具有非常强烈的主观性，决定了企业内部人员的行为标准和价值取向。所以，当企业兼并之后，企业文化冲突最明显的反映便是员工价值观的对立，或者是排斥，阻碍企业兼并的实施。第三，高层决策管理冲突。不同的经营思想和运营方式，决定了组织的决策权的分配方式，有的企业以集权为基础，有的企业则强调分权为主，各个企业在此层面上的程度很难达到一致。所以，两个企业兼并，不论是国内、国外还是跨国兼并，都会出现不同程度的摩擦，冲突。第四，员工关系管理的冲突。由上述经营思想、价值观等的不同，基于此每个企业的用人制度必然也会成为企业文化冲突的前沿。优秀企业的用人制度一般都很明确，强调个人素质等都比较严格。一般的企业片面强调人际关系，政治素质等，基于此选拔出来的人才可能并不具备专业的技能和能力。此外，还有很多诸如考勤制度，薪酬，绩效等的制定、评估、反馈等。都在无形之中为兼并后的企业发展制造了当路牌。因为这些形成的冲突不仅对管理本身是一个很大的挑战，同时还给员工带来了巨大的心理冲击。（二）人才流失人员流失是指企业不愿意，而员工个人愿意的资源流出。员工流失对企业来讲是被动接受的，从另外一个方面来说，员工的流失会给企业带来一定的损失。虽说辞职是员工的权利，但是这会对企业带来不利的损失。企业在进行兼并的同时，会对员工心理上造成很大的冲击，当员工的需求不能再企业中得到满足的时候，员工就会选择离开。一般的兼并主要造成人员流失的几个方面在于：首先，内部环境不和谐。企业兼并之后，由于新文化的驻入，不论是兼并方还是被兼并方的员工都会倾向于自己原有的文化，而对对方的文化产生排斥、抵触的情绪。由此造成紧张的内部人际关系网，影响到员工的精神状态和理想追求进而产生离职的念头。其次，对未来不确定性的评判。兼并带来很大的不确定性，员工会考虑自己是否会留任，兼并后工作的薪水是否保持在让自己满意的水平，自己的直线上级，同事会如何变化等诸如此类的问题。基于这种员工往往处于摇摆不定和焦虑不安的情况，竞争对手和猎头公司等就会趁机而入，挖走公司的关键核心员工，使企业蒙受损失。最后，逃避未来的模糊状态。这也是员工在离职时考虑的因素之一。当员工看不到企业未来的发展前景，与其继续呆在企业等待堕落，不如再去寻找一份更有发展前途的工作。正如学者P普利切特和D鲁滨逊的调查显示：如果不采取积极的措施挽留兼并企业的员工，那么在兼并未来一年内，将有47%的高层管理人员和技术人员离职，在未来三年中，这些数据将上升为72%。即使如此，在留下来的员工，也将会有很多不再忠于职守。兼并方所承受的不仅仅是员工流失的空缺，甚至在损失巨大的同时增强了竞争对手的实力。（三）人员激励激励机制（Motivate Mechanism），也称激励制度（Motivation System）是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。在企业中，不同的员工有着不同的工作行为表现，即使是同一个人，在不同的工作环境、工作阶段，不同的工作状态下，其工作行为也存在差异。员工在知识、工作技能和社会经验上存在差异，而且每一个员工的工作动机也不相同，更为复杂的是每个员工在不同时期的工作动机也不相同。因此，激励机制在企业中作用于员工的效果就相当重要。企业兼并对人员激励的冲击主要体现在以下几个方面：首先，企业兼并对于薪酬分配的冲击是显而易见的。兼并后企业由于双方员工考评制度的不理解，会造成薪酬份额的比较。当企业员工感到薪酬分配不平衡的时候就会产生对企业的偏见、抵触情绪，以至于不再全心投入工作，使工作的效率降低。根据亚当斯（J S Adems）提出的基于交换的公平理论（equity theory）能够更加理性的看待此问题。公平理论的内容是：Op/Ip比较Oc/Ic,该式中Op代表员工对自己所得回报的感觉；Ip表示的是随自己所做投入的感觉；Oc代表自己对他人所得回报的感觉；而Ic指的是岁他人所做投入的感觉。当上式为不等式时，即表示员工出现不公平感：这种情况在式中表现为Op/IpOc/Ic,在这种情况下，员工会采取以下的方法减轻他的紧张感，从而维持心里平衡。1. 改变输入：减少个人努力；2. 改变输出：要求提高他的工作报酬，提高个人待遇；3. 离开情景：离开这种环境，也就是改变岗位或调换工作；4. 采取破坏行动：改变他人工作，阻扰别人努力工作；5. 改变比较对象：换其他人比较，维持心理平衡。由此，不难看出，当员工感受到压力的时候会对企业造成不利的影响，阻碍企业正面激励的作用。其次，根据学者Hunsaker和Coobms（1998）在Mergers and Acquisitions：managing the emotional issues 中指出的兼并企业的发展目标与兼并前肯定有所差异，一般的高层在兼并之后会开展更高层面的目标。因此员工不能及时适应高负荷的工作要求，产生“兼并情绪综合症”（the Merger emotional syndrome）指的是员工在兼并阶段所感受到压力的影响。在兼并之初，言传会让员工产生不确定和焦虑；兼并过程中员工的焦虑水平达到最顶峰；整合阶段，员工、团体之间的冲突达到最顶峰，文化差异日益凸显。最后，对信任、情感等方面的冲击则在于兼并后裁员引起的“幸存者综合症”（Survivors syndrome）。因为在兼并中裁员是不可避免的，裁员不仅对被裁人员产生了巨大的影响，同时也对留任人员产生了不利的影响。留任人员对组织的信任度降低，会担心出现再度裁员的情况，从而更加沮丧、不满。所以不可避免地出现为了防止企业裁员而在外寻找合适机会跳槽，浪费了工作时间和个人精力。学者Thornhill Saunders& Stead（1997）的研究则更加全面的说明了这一问题：并购后裁员的“幸存综合症”态度方面行为方面不信任更加小心谨慎负罪感不愿冒风险或自由行动背叛矿工行为增加生气关键员工寻求离职及较多的流动憎恨工作业绩降低失去对组织的承诺生产效率降低（四）冗员安置冗员，顾名思义，就是在企业兼并之后，兼并方和被兼并方在业务、部门整合后多余职务对应的员工。站在理论的高度来讲，冗员也就是指浪费的人力资源。所谓的人力资源浪费，是指在一定的区域或企业的发展过程中，由于忽视了人的主观能动性，造成了人员的不合理配置，人力配给不恰当，人才启用不及时的现象。这种现象在兼并企业中则尤为突出，原因在于两种不同企业文化熏陶下的员工走到一起必然会引起人力资源的 “震动”。正如我国学者王富晓（2005）在企业并购中人力资源整合对策探讨一文中说：企业并购引发了并购双方的人力资源“地震”，通过并购形成的新企业与原先企业相比，一方面人力资源的数量发生重大变化，另一方面，人力资源的质量也会有所变化。企业在兼并之后，各个管理层的人数都会发生转变，也必然会出现冗员。而冗员的存在会使原本努力工作的人丧失斗志，同时无所事事的低效率员工就会影响高效率员工的工作，使企业整体的效率水平降低。企业兼并这种人为因素的影响，也可能在短时间内感受不到大的变化，但是它会导致隐性的、缓慢的、严重的人力资源和经济财产的损失和浪费。人力资源浪费造成的后果具有持久性长、隐蔽性强和危害性大的特点。如果不采取积极的防范措施，企业将在未来发展的道路上蒙受不可估量的损失。三、基于80/20法则的人力资源整合（一）人力资源管理中的80/20法则80/20法则又称帕累托法则，是意大利社会学家和经济学家帕累托发现的。在适用范围上，最初只适用于经济学领域，经过推广，这一法则也逐渐被推广到社会生活的各个领域。并且被人们广泛地接受。帕累托法则是指在任何大系统中约有80%的结果是由该系统中20%的变量产生的。例如，在企业经营中，通常80%的收益来自于20%的项目和顾客；在社会财富的分配之中，有80%的财富被20%的人所掌握。换个角度思考，就企业管理上面来说，如果我们将时间平均分配到每一项任务上，那么根据帕累托法则，得到的结果将是我们将大量的时间浪费在了那80%的并不重要的项目之上；相反地如果我们将重心放在那创造主要利益的20%的工作项目之上，不仅仅能够达到基本相同的收益，而且还节省了大笔时间。在企业经营过程中，时间是创造收益的一项成本，时间就是金钱。同样地，帕累托法则也适用于人力资源管理。一个组织的未来发展以及生产效率取决于该组织内部的关键性人才。他们可以为企业的发展创造大部分的收入。然而在一个企业中，很多人也做出了很大的贡献，虽然看起来忙碌的工作着，但是实际上并没有为企业的发展创造大的价值。如何能在竞争激烈的经济环境下取得优势，关键在于企业能否准确地找出那20%的关键人才、20%的重点项目、20%的重要客户、20%的重点产品以及20%的重点信息。找出这些因素之后将精力主要放在这20%的资源上，采取有效的措施对其进行监控。这不仅能够为企业保留丰厚的资源，而且对于关键人才、关键资源的激励作用也是不言而喻的。对于企业兼并这种特殊情况的企业，做好80/20原则分析则尤为重要。因为企业兼并之后，是所有的冲突、摩擦等不和谐因素发生的高峰阶段。做好人才和资源等信息的准确定位对于刚兼并的企业具有很多方面的好处，如有助于企业维持并发展核心竞争力，有助于留住优秀员工为企业的后续发展提供强有力的人才保证，为企业节省大量的时间让企业充分利用重要资源来获取收益。所以，企业兼并之后，管理者应该始终以80/20原则为基础，进行多方面资源信息的整合。（二）整合核心人才所谓的“核心人才”是指在企业发展过程中凭借其出色的专业素养和职业操守，为企业做出巨大贡献的员工。现代管理之父彼得德鲁克说：如果企业的核心人员不能被有效管理，除非他们比组织内任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没有用。在企业兼并对人才产生强大冲击的前提下，企业应该采取积极应对核心人才的策略。参考国内学者研究，可以从以下几个方面入手。首先，强调平稳过渡。在整合过程中。人力资源的整合是最为危险的。如果一蹴而就进度太快则会效率高，同时也会导致而风险大；相反，如果平稳前进，则会引起速度慢、效率低，但是确定性就会增强。在这两者之中，既不能偏向风险，也不能过于倾向稳定。最值得一试的方法便是明确整合的目标，整体规划，一步一个脚印地进行，争取做到平稳过渡。其次，本着保护人才的理念进行人力资源的整合。人才是具有能力和能够为人力资源提供创造性的政治诚信，和为组织作出了巨大贡献的人。发现人才，培养人才，合理利用人才和保护好人才，是人力资源管理是根本。对于合并后的新公司，新氛围，新同事，可能会导致一些人对新介入的资源，包括人力资源等产生排斥与冲突。兼并的过程是一个人才大量流失的过程，只有留住人才，才能确保企业的正常生存与发展。当然，对人员的保护并不是说，任何人要保护，而是对企业未来发展有利的人应该得到保护。再次，降低整合成本。作为企业主要成本之一的人力成本也是整合核心人才需要考虑的问题之一。企业人才的组合不同，企业为此付出的成本也就不尽相同，因此作为企业应该尽可能降低成本，来保持组织的未来发展。例如用比较可观的报酬留住拔尖的人才，这样对于普通的人员的成本就会相对少一些，对于同样的成本分配给更多的普通员工的话，则不会达到拔尖人才的那种企业运作效率。因此，降低成本也是建立在人力资源组合的基础之上的。最后，着重于多种方式的人力资源组合。人力资源的整合参考因素有很多，比如说组织的整合形式、目的、时间以及环境，不同的因素决定了人力资源的组合也是有选择的。在实践操作中，人力资源的组合可能是多种多样的。所以整合人才的时候应当充分分析组织的兼并目的、形式、方法等因素来进行人力资源组合的分配。四、企业兼并中的人力资源整合路径兼并企业在实行过兼并之后，应当进行组织全范围内的人力资源整合活动。这是企业生存和发展的前提，为企业的可持续发展创造必要的人力物质资源基础。整合的路径根据整合阶段性进展可以分为三个方面的内容，即整合前期、整合中期和整合后期。（一）整合前期信息搜集和分析整合前期信息搜集和分析主要指整合策略实施之前对企业的人力资源多方面的调查分析，主要涵盖的内容有：组织和人员、人员管理、法规建设的有效性、企业文化特征等的四个方面。1组织和人员企业的基础就是人力资源，清晰明确的知道组织人力资源的分配配置有助于企业兼并的顺利进行。我们这里即将分析的组织和人员主要指企业中人力资源的基本情况，有个部门人力资源的配置、数量、质量、年龄结构等。人员配置涵盖了个部门的人力资源分布是否均匀，应急配给是否到位；数量上是指兼并方和被兼并方的人力资源总数，以及兼并后的企业需要多少人力资源，需要裁剪的数量等；质量指的是人力资源的素质水平，主要考核人员的知识技能是否符合企业发展需要；年龄结构主要调查的是企业内部的各阶段的年龄比。2人员管理包括了人力资源管理的几个比较大模块的综合调查分析。有人力资源的结构管理、培训和发展计划、员工绩效管理、薪酬管理等几个方面。人力资源结构管理调查的细节有企业整体的组织结构、职位分析和人员配给标准；培训和发展计划包括员工培训的目标、培训方式、培训效果，此外还有培训成本和预算、对核心员工的评估，还有就是员工的晋升、降职、调动等问题；员工绩效管理具体有整体绩效管理系统、基层员工绩效管理途径、中层管理人员的绩效考核、高层管理者的绩效考评方式；薪酬管理的调查基于工资的对内对外的对比水平、工资的总额成本、福利发放办法、工资支付情况、社会保险和其他保险的情况等。3法规建设的有效性法规建设的有效性指的是当地法规在企业中的执行情况。对于这项内容的调查主要是双方（兼并方与被兼并方）内部原先的员工手册、员工聘用劳动合同、职业健康检查等。4企业文化的特征企业文化反映了企业作为组织的行为方式，因此目标企业的文化特征关系着兼并的成败。给予企业文化的调查主要有：领导风格、管理模式、决策类型、团队合作、员工对企业的忠诚度、公会组织等的作用等。5沟通整合之前，企业应当成立专门的兼并小组，其职责除了调查上述四种信息的同时还要积极与员工进行沟通，如果必要，可以进行宣讲等活动，目的是让员工了解兼并的目的，动因和效应，以此希望能够促使员工找到自己在企业中的重新定位，尽量减少因兼并而产生的恐慌以及人员流失。（二）整合中期整合策略的实施1组成专门小组企业兼并后的整合是一项涉及组织的各个部门，各个层次的整体策略的过程。需要大量的专业知识和具备专业技能的人来完成，一般的单独个体不可能兼顾到这么多的方面；与此同时企业的高管在兼并之后还要考虑正常经营的活动，不可能全身心地投入到整合过程中去。所以整合策略的实施必须建立在执行者是一个高度专业的水平的基础之上。专门小组应包括的成员有兼并企业选派的管理人员、被兼并方选派的管理人员以及聘请的外部专家组成。小组是一个团体，所以必须选择合适的领头人，也就是人力资源整合经理，该人选应当在兼并企业的高管中选择，必须具备专业的人力资源整合知识，高度的协调能力以及较强的领导和学习能力。在人力资源整合经理的带领之下，专门小组应该履行的义务有：制定全面的整合计划、加强与员工的沟通、对企业内部的人力资源进行整合分配保证企业平稳的人才供给、处理突发状况和人事冲突等。2加强沟通企业兼并对员工心理上的冲击会造成员工看不到自己在企业的未来和希望，从而对企业产生抵触情绪，并感到忧虑不安等，这就需要坚强对员工的沟通，来稳定员工的情绪，激发他们对工作的热情以及唤醒他们对企业的信任和忠诚度。沟通时主要解决的问题就是让员工了解并购的动因、目的以及形势，对新的制度以及文化进行解释和宣导。让员工从心理上排除对兼并的负面情绪。有效的沟通使组织生存和发展的基础，企业兼并中沟通更显重要。因为它不仅有上述让员工更加了解支持企业之外，还能使员工之间相互信任，团体的合作性也会有很大的提高。3整合高层兼并是很少能为兼并双方的所有高层都提供满足他们的劳动岗位，这就意味着有一部分会有下来，有一部分必将离开。应该本着“三步走”的战略来对高层兼并做出选择。首先是站在企业的角度强化对高级经理的选择，应该本着能否为公司做贡献、是否有助于企业目标实现的标准来选择；其次是尊重被迫离开企业的管理者；最后就是抓住机会，实现任何潜在的促成合并的协同效应。4整合员工企业兼并之后，兼并双方的员工必然会有重叠和不足的现象出现，这就需要整合小组发挥作用来协调企业的人力资源配置。关于裁员，整合小组的合理之举应当是在裁员之前、之中、之后对于裁员的具体事项尽可能地公开，使员工了解清晰的裁员标准，这样能够大大的减少员工对裁员的恐惧，还能够使员工为了留在企业而努力提升自己，形成良性竞争。然而，如何留住核心员工是企业在人员配置方面的重中之重。针对这个问题，企业应当对核心员工进行全面的评估，确定其能为组织带来的效益，并坦率地与其进行沟通，表明企业对未来的决心以及对人才的渴望，物质方面，企业有责任对核心员工进行必要的投资，在企业内部提供员工晋升的空间，企业在留住人才的方面有许多可行的方法，其共同点就是重视人力资源的重要性。再者就是冗员安置的问题。针对那些不符合企业发展要求的员工企业要下决心将其辞退或者是降职。但是前提是必须要遵守劳动法的规定，辞退时，企业有必要说明原因，并帮助其办理相应的手续等。对于那些难缠的在企业中有一定威望的员工，不能强行辞退。可以考虑职位变动等正面解决的方式。5整合企业文化文化的整合主要考虑两方面的差异，首先便是兼并双方的企业文化的差异，在这就是地域文化的差异。我建议的方法是根据整合前期对企业文化特质的调查，组成文化整合团队，制定出详细的文化整合策略，组织新企业能顾彰显企业文化的活动和仪式，比如时间表和具体的操作方式等。还有就是加强文化的培训力度，培养员工对企业的认同感。此外针对管理阶层的跨文化领导能力，企业也应该给予重视。6鼓励制度创新建立健全兼并后新企业的人力资源管理制度是兼并后的一项重要任务。新制度的内容应该涉及组织结构、部门职责、岗位职责、业务流程、招聘与录用办法、培训制度、绩效考核制度、薪酬管理制度等方面。企业制度的形成能够保障企业正常的运行。为员工提供了明确的职责和要求，为职工提供明确的标准。值得关注的是企业的考核和激励机制。因为考核决定了员工的去留问题，激励则会使员工对工作产生积极性，只有用合适的考核激励机制对员工进行考评，才不会被兼并企业的员工受到歧视。（三）整合后期1跟踪评估整合后的组织绩效整合之后，企业内部将会有一段相当的长时间的磨合阶段，所以后期跟踪相当重要。组织实行新的人事制度以来，应综合考评组织绩效，突出的地方加以奖励优化，不足的实施改进。逐步完善企业的人力资源管理制度。2企业文化精华反馈企业文化是抽象与物质层面之上的但又作用于每位员工的一中企业精神的行为观念。整合之后专门小组的成员应当定期对员工进行调查，反映新企业文化的精华与糟粕，然后取其精华去其糟粕。使企业文化在时间的积累和沉淀之下，更加适合企业发展。3制度有效性评估该项措施也是由专门小组的成员完成的。考查仍然以员工为对象，调查为基础。调查的内容是员工对新企业新制度的满意度以及新制度是否在企业的运营过程中起到积极正面的促进作用。五、结束语通过以上论述，我们对企业兼并中的人力资源整合就告一段落了，从中我们能够了解到很多有关这方面的学科内容。首先，对企业兼并带来的冲击，不仅仅包括我们所熟知的人员配给，更深层次的是对企业文化，人员激励等带来的重大冲突。在正式研究之前了这些内容为论文的写作指明了方向。其次，对基于8020原则的人力资源整合的研究，实则是为人力资源的整合提供了准确的理论依据。最后也是最有价值的内容，便是整个的人力资源的整合路径。即整合前期的信息搜集分析（组织与人员、人员管理、法规建设的有效性、企业文化特征、