管理决策概述(ppt 60页).ppt

第五章管理决策 第一节决策及其类型第二节决策的过程及影响因素第三节现代决策方法 第五章决策 第一节 决策的定义 意义与特征第二节 决策的类型第三节 决策制定过程与决策的影响因素第四节 决策的方法第五节 计划的工具和技术 一个引例 世界闻名的克莱斯勒汽车公司 规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司 1979年9月亏损达到7亿美元之巨 企业面临倒闭的危险 什么原因 原因是 当世界性的石油危机到来时 克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车 造成汽车大量积压 决策失误 该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后 由于公司果断采取向政府申请贷款 解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策 终于使克莱斯勒公司起死回生 决策正确 第一节决策及其类型 一 决策的含义和特点所谓决策 从广义上讲 就是作出决定 即人们为实现一定的目标所作的行为设计及其抉择 从这个角度来看 决策存在于社会生活的各个领域 各个层面 大到国家的社会管理 小到个人生活中的行为选择 从狭义上讲 决策是指社会组织在管理活动中所作的决定 是社会组织为实现一定的目标或解决面临的问题制定行动方案并加以优化选择的过程 决策一般具有下列特点或属性 1 决策的前提 要有明确的目的2 决策的条件 有若干个可行方案可供选择3 决策的重点 方案的比较分析4 决策的结果 选择一个满意方案5 决策的实质 主观判断过程 决策的分类 二 决策的类型 1 按照决策目标的影响程度不同战略性决策 是指关系到组织的生存发展的全局性 长远性问题的决策 如企业的经营目标 方针 产品的更新等的决策 战术性决策又称为策略决策或管理决策 如企业生产计划和销售计划的确定 新产品设计方案的选择 新产品的定价等 业务性决策是指在日常业务活动中为了提高效率所作的决策 如生产任务的日常安排 工作定额的制定等 一般由基层管理者作出 2 按照决策是否具有重复性程序性决策 也称例行决策 常规决策 它是指经常发生的能按规定的程序和标准进行的决策 多指对例行公事所作的决策 由于这类问题经常重复出现 因而可以把决策过程标准化 程序化 可通过惯例 标准工作程序和业务常规予以解决 非程序性决策 它通常要处理的是那些偶然发生 无先例可循的 非常规性的问题 3 按决策条件 或称自然状态 的可控程度确定性决策面临的是一种比较确定的自然状态 可选方案的预期结果是相对明确的 因而方案之间的比较和择优是不难做到的 风险性决策面临的是多种可能的自然状态 可选方案在不同自然状态下的结果不同 未来会出现哪一种自然状态 事前虽难以肯定 但却可以预测其出现的概率 不确定性决策是指各备选方案可能出现的后果是未知的 或只能靠主观概率判断时的决策 它由于风险性决策条件基本相似 不同的只是不能预测未来自然状态出现的概率 因而不定因素更多 决策风险更大 4 按照决策权限的制度安排 可分为为个人决策与群体决策个人决策是决策权限集中于个人的决策 受个人知识 经验 心理 能力 价值观等个人因素的影响较大 决策过程带有强烈的个性色彩 群体决策是决策权由集体共同掌握的决策 虽然受个人因素的影响较小 但受群体结构的影响较大 5 按照后来决策与先前决策的一致性程度 可分为激进型决策与保守型决策激进型决策是对先前决策的目标 手段有突破性改变和创新性作为的决策 它要求决策者敢于变革 勇于进取 保守型决策是对先前决策或维护保持或进行微调的决策 它要求决策者保持稳定 渐进变革 原则上讲 激进与保守无所谓孰优孰劣 三 决策的作用1 决策贯穿于管理过程始终2 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展3 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志有效的决策取决于三个方面 一是具有有关决策原理 概念和方法等知识 二是具有收集 分析 评价信息和选择方案的娴熟技能 三是具备经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质 一 决策的过程1 判断问题 认识和分析问题决策者必须主动地深入实际调查研究 及时发现并提出新问题进而解决问题 以保证组织的健康发展 2 明确决策目标目标的确定 要经过调查和研究 掌握系统准确的统计数据和事实 然后进行一定的整理分析 根据对组织总目标及各种目标的综合平衡 结合组织的价值准则和决策者愿意为此付出的努力程度进行确定 第二节决策的过程及影响因素 3 拟订可供选择的行动方案在制定备选方案既注意科学性 又要注意有创造性 无论哪一种备选方案 都必须建立在科学的基础上 方案中能够进行数量化和定量分析的 一定要将指标数量化 并运用科学 合理的方法进行定量分析 使各个方案尽可能建立在客观科学的基础上 减少主观性 4 分析评价方案各行动案首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则 决策准则表明了决策者关心的主要是哪些方面 其中主要包括目标达成度 成本 可行程度等 第二根据这些方面来衡量每一个方案 并据此列出各方案满足决策准则的程度和限制因素 即确定每一个方案对于解决问题或实现目标所能达到的程度和所需的代价 及采用这些方案后可能带来的后果 第三是分析每一个方案的利弊 比较各方案之间的优劣 最后根据决策者对各决策目标的重视程度和对各种代价的承受程度进行综合评价 结合分析比较结果 提出推荐方案 5 选择满意方案并组织实施在决策的时候 要注意不要一味地追求最佳方案 由于环境的不断变化和决策者预测能力的局限性 以及备选方案的数量和质量受到不充分信息的影响 决策者可能期望的结果只能是作出一个相对令人满意的决策 6 监督与反馈在决策实施过程中 决策者应及时了解 掌握决策实施的各种信息 及时发现各种新问题 并对原来的决策进行必要的修订 补充或完善 使之不断地适应变化了的新形势和条件 二 决策的影响因素1 环境环境特点首先影响组织活动的选择 比如 在一个相对稳定的市场环境中 企业的决策相对简单 大多数决策都可以在过去决策的基础上作出 如果市场环境复杂 变化频繁 那么企业就可能要经常面对许多非程序性的 过去所没有遇到过的问题 对环境的习惯反应模式也影响着组织活动的选择 即使在相同的环境背景下 不同的组织也可能作出不同的反应 而这种组织与环境之间关系的模式一旦形成 就会趋向固定 影响人们对行动方案的选择 2 过去的决策当前的决策不可能不受过去决策的影响 过去选择的方案的实施 不仅伴随着人力 物力 财力等资源的消耗 而且伴随着内部状况的改善 带来了对外部环境的影响 过去决策对目前决策的制约程度 主要由过去决策与现任决策者的关系决定 如果过去的决策是由现任的决策者制定的 由于决策者通常要对自己的选择及其后果负责 也为了保证决策的连续性 因此决策者一般不愿对组织的活动进行重大的调整 而趋向于仍将大部分资源投入到过去未完成的方案执行中 3 决策者的风险态度决策者的风险偏好对决策的选择就会产生直接的影响 4 组织成员对组织变化所持的态度任何决策的制定与实施 都会给组织带来某种程度的变化 组织成员对这种可能产生的变化会表现出抵制或者是欢迎两种截然不同的态度 组织成员通常会根据过去的标准来判断现在的决策 总是会担心在变化中会失去什么 对将要发生的变化产生抵御的心理 则可能给任何新决策 特别是创新决策的实施带来灾难性的后果 相反 如果组织成员以发展的眼光来分析变化的合理性并希望在可能的变化中得到什么而支持变化 这就有利于新决策的实施 特别是创新决策的实施 第三节现代决策方法 一 主观决策法1 德尔菲法德尔菲法是由美国兰德公司命名并首先使用的 这种方法也称为专家意见法或函询调查法 它是对传统专家会议法的改进和发展 它采用匿名通信或反复征求意见的形式 使专家们在互不知晓 彼此隔离的情况下交换意见 这些意见经技术处理后会得出预测的结果 首先需要设计意见征询表 具体要求有 问题含义要明确 以免应答者对问题产生不同的理解 出现答非所问的情况 问题具有独立性 对一个问题的回答不应以对另一个问题的问题为条件 回答问题的方法要统一 否则就难以对预测的结果作出比较 第一轮 把意见征询表寄给专家小组的成员 请他们填写意见 预测小组收回调查表后 进行初步的统计和计算 发现具有共识性的意见和看法 第二轮 将第一轮得到的相对比较集中的意见再反馈给每位专家 要求他们以此为参考 重新填写意见 如果他作出的第二轮预测仍与多数人的意见不符 则要求他陈述理由 说明为什么他的意见不同于大多数人的意见 预测工作小组收到调查表后 就要根据新的数据重新进行统计和计算 第三轮 将第二轮统计结果及有些专家的陈述理由告之每位专家 请他们在这个基础上进行新的预测 一般来讲 经过三轮或四轮调查后 专家意见将会比较集中 这时就可以把最后调查所得到的结果作为专家小组的意见 2 头脑风暴法头脑风暴法是由一群人通过相互启发以尽可能地形成多种方案的一种方法 小组一般由5 9人组成 在讨论过程中 鼓励参加者提出各种建议 并禁止对他人想法进行批评 以便各种创新方案不断地被提出 实践证明 这种方法确实是激发人们创造性思维的一种行之有效的方法 经常用于决策的方案设计阶段 以获得广泛的 具有创建的新设想 同时 在制定备选方案时还要充分考虑到各方面的制约因素 比如政府法律方面的限制 传统道德观念的限制 管理者本身权力和能力的限制以及技术条件 经济因素等方面的限制 3 发散思维法这是促使人们通过发散思维方式从全新的角度来提出解决问题的方案的方法 在传统的方法中 人们按照标准化的步骤来解决问题 先判断问题 再明确目标 然后提出方案 而发散思维法则鼓励人们摆脱传统的思维方式 从不同的角度去看待问题 提出解决问题的方案 二 定量决策法定量决策法是利用比较完备的历史资料 运用数学模型和计量方法 来预测未来的市场需求 具体方法有三大类 分别是确定型决策方法 不确定型决策方法和风险型决策方法 确定型决策方法由于确定型决策存在着两种或两种以上的可供选择的方案 而且每种方案的最终结果是确定的 因此决策者可以凭个人的判断作出精确的决策 确定型决策方法很多 主要有 差量分析法 量本利分析法和线性规划法等 1 差量分析法差量分析是一种进行短期决策的常用方法 它是在充分了解各决策方案不同收入与不同成本之间存在差异的基础上 进行方案选优的一种决策方法 例 某企业生产能力有余 订货量不足 单位产品销售价格为48元 单位产品的完全成本为42元 其中单位产品变动成本为33元 买方愿意订货的价格是39元 件 订量为6000件 而且生产该产品的工艺有特殊要求 需添置2400元的专用工具 企业能否接受此项订货 本例若接受该项订货 在不考虑固定成本的情况下 其收益为 收入 6000 39 234000 元 成本 6000 33 2400 200400 元 收益 234000 200400 33600 元 通过差量分析法表明 企业接受此项订货可多盈利33600元 所以 在生产能力有余的情况下 应该接受此项订货 2 量本利分析法量本利分析法是产量 成本 利润分析法的简称 它依据与决策方案相关的产品产 销 量 成本与盈利之间的相互关系 来分析决策方案对企业经营盈亏所产生的影响 从而评价和选择方案的一种决策方法 量本利分析法的基本原理 利润 销售收入 销售成本利润 销售收入 变动成本 固定成本利润 单价 销量 单位变动成本 销量 固定成本 量本利分析法的数学模型推导 设利润为P 销售收入为S 成本为C 固定成本为F 单位变动成本为V 产量 销量为Q 单价为R 那么P S C Q R Q V F Q R V F当利润P 0时 Q F R V 公式计算法 1 利润方程式 利润 销售收入 销售成本利润 销售收入 变动成本 固定成本利润 单价 销量 单位变动成本 销量 固定成本 2 边际贡献表达式 边际贡献 销售收入 变动成本单位边际贡献 单价 单位变动成本 3 用边际贡献表达的利润方程式 利润 边际贡献总额 固定成本利润 单位边际贡献 销量量 固定成本 运用量本利分析法可以从以下几方面进行企业的经营决策 判明销量一定时的盈亏情况例 某工业企业欲新建一条生产线生产一种新产品 年固定成本需10万元 单位产品变动成本为40远 产品单价预计为80元 该产品市场需求量很大 企业生产多少就可以销售多少 但该生产线的设计能力较低 仅为年产2000台 若按此方案建新生产线 企业是盈利还是亏损 方案是否可取 请决策 解 首先计算盈亏平衡点产量Q0Q0 F P CV 100000 80 40 2500 台 然后分析判断 由计算可知 企业生产2500台才能保本 因设计生产能力只有2000台 年 小于盈亏平衡产量 显然 如按此方案建生产线 企业是要亏损的 所以此方案不可取 达到设计能力2000台时 企业的亏损额为 销售收入 总成本 80 2000 100000 40 20000 20000 元 确定实现某一目标利润时的产销量例 一企业生产某产品 年固定成本为20万元 单位变动成本为30元 单位产品价格为50元 企业欲实现年利润5万元 试计算该产品应达到的产量 确定实现目标利润时的最低单价 进行定价决策在销售量和成本已经确定的条件下 应用量本利分析法 可以求得实现某目标利润下的最低产品单价 例 一企业通过市场调查和预测 一年可销售某产品8000件 生产该产品年固定费用为10000元 单位产品变动费用10元 企业欲实现年利润10000元 试决策该产品的最低销售单价 判明企业的经营安全状态一些决策方案 虽然可以为企业带来利润 但由于盈利额不大 又因为企业外部环境不断变化 企业的经营可能仍然不够安全 因此 在同样盈利的若干方案进行比较时 需查明各方案的经营安全状态 以决定取舍 经营安全率指标可以判明方案所处的经营安全状态 所谓经营安全率 是指现实方案 或新方案 的销售量减去盈亏平衡点销售量的剩余部分销售量与现实方案 或新方案 的销售量之比值 例 一企业生产某产品 年固定费用20万元 单位变动费用10元 产品销售单价20元 2004年企业销售产品25000件 2005年预计销售产品30000件 试判断该企业这两年的经营安全状况 非确定型决策非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策 它主要是凭决策者的主观意志和经验来作决策 因而 不同的决策者 对同一个问题可能有完全不同的方案选择 小中取大小中取大也叫悲观决策法 这是从最坏的客观状态出发 从各方案的最小收益值中选取其中的最大收益值的方案作为最优方案 如果是损失值 则取损失最小的方案为最优方案 如表5 3中 零部件外协所得收益值最大 应为最优方案 大中取小大中取小也叫乐观决策法 它是在各方案都处于最好结局的情况下 从中选择收益值最大的方案为最优方案 如表5 3所示 选定新建方案为最优方案 这种决策方法是一种比较冒险的方法 乐观系数法由于小中取大过于保守 无进取精神 而大中求小又过于冒险 风险太大 因此 人们便采取了一个折衷的办法 在计算各方案的估计值时引入一个 乐观系数 对各方案中的最小收益值和最大收益值进行加权 求出各方案的期望值 然后以期望值最大的方案为最好方案 采用系数法作决策时 计算期望值的公式为 Ei Qmax 1 QminEi 第i方案的期望收益值 Qmax 第i方案的最大收益值 Qmin 第i方案的最小收益值 乐观系数 0 1 乐观系数的大小 由决策者根据具体情况而定 不同类型的决策者 会做出不同的选择 后悔值最小法后悔值最小法也叫机会损失最小值决策法 所谓后悔值是指当某种自然状态出现时 决策者由于从若干方案中选优时没有采取能获得最大收益的方案 而采取了其他方案 以致在收益上产生了某种损失 这种损失就叫后悔值 用这种方法来作决策 首先要求出各方案在不同情况下的后悔值 然后找出各方案的最大后悔值 最后从各方案的最大后悔值中选取后悔值最小的方案作为最优方案 风险型决策风险型决策也叫概率型决策或随机型决策 在风险型决策中 决策者虽不能准确地知道每种决策的后果如何 但可以估计出每一种方案出现的概率 知道了概率及各种条件值 就可以确定每种方案的期望值 概率是指方案成功的可能性 条件值是该方案成功时公司可能获得的利润 期望值是条件值与概率的乘积 决策者可以根据各个方案的最终期望值的大小来决定其方案的选择 它主要用于远期目标的战略决策或随机因素较多的非程序化决策 如技术改造 新产品研制和投资决策等方面 风险型决策的方法很多 如表格法 矩阵决策法和决策树法等 这里主要介绍决策树法 例5 6某公司产品供不应求 需增加产量 拟订了三种可行方案 一是新建一大厂 需投资360万元 二是新建一小厂 需投资180万元 三是先建小厂 先投资180万元 试看3年 若前3年产品畅销则再扩建 扩建需追加投资200万元 其收益与新建大厂相同 三者的使用期均为10年 并假定前3年畅销 后7年也畅销 前三年滞销 后7年也滞销 各方案的损益值及自然状态的概率如表5 4所示 问 公司如何决策才能获得最大的经济效益 计算各点期望值点 60 0 7 30 0 3 10 180 330 万元 点 140 0 7 35 0 3 10 360 515 万元 点 140 7 1 200 780 万元 点 60 7 1 420 万元 点 0 7 3 60 780 0 3 30 10 180 582 万元 通过上述计算可知 建大厂比建小厂好 但先小后大比不进行实验而直接建大厂更好 故应选先小后大的方案为决策方案 方案的灵敏度分析在风险型决策中 概率值与期望值的准确性如何 对决策的影响是很大的 但是 对于一次性行动的决策 尤其是时间较长的决策 由于客观状态的概率及损益值难以准确估算 而且