全面预算管理五大要领（汤谷良）.ppt

对外经贸大学国际商学院汤谷良博士 以全面预算管理为轴心 提升公司的决策力和管控力 讲题一 定位 全面预算管理的五大要义二 难点 全面预算管理的五大陷阱三 操作 全面预算管理的五大技巧 一 定位 全面预算管理的五大要义 1 预算彰显法人治理结构 公司资源配置体制 股东大会 董事会 监事会 经理层 公司总部 下属分公司 资源配置与控制权 资源使用权 投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责 我代表 以下简称 本企业 对中国 集团公司 以下简称 集团公司 投资的 项目 设备 做如下郑重承诺 一 经集团公司批准 本企业建设 购置 项目 设备 由集团公司与本企业共同投资完成 投资总额 万元 其中年集团公司投资 万元 已由集团专项预算下达 其余资金来源亦全部落实 二 根据可行性研究报告 该项目 设备 建设规模 建设 购置 期自 年 月至 年 月 投资回收期 年 内部收益率 三 集团公司投资权益由本企业代行管理 保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工 购置 完成 并同意自规定竣工日起 按年 计算集团公司投资收益 分年调整本企业经营考核指标 并依照集团公司预算考核兑现 同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标 按集团公司规定进行奖惩 承诺人 签字 单位 公章 年月日 2 全面预算管理是一个完整的管控流程 预算组织 公司战略 业绩薪酬 预算目标 预算编制 预算考评 预算反馈报告预算监控 企业愿景 3 落地战略规划的工具 为企业战略建立BSC 确定四方面的战略管理重点 分析企业关键成功因素 KSF 根据关键成功因素 KSF 确定关键业绩指标 KPI 确定预算目标指标 财务类KPI 的具体目标 公司战略经营战略 战略管理 英国GKN集团的预算控制 汤说 没有战略的预算是没有方向的预算 没有预算的战略是空洞的战略 全面预算整合企业战略管理与绩效管理 4 以 价值指标 整合四流 业务流 资金流 信息流和人力资源流 全面 全员 全方位 全过程 宝钢年度预算框架 宝钢预算蓝皮书 预算总说明 总预算 预算分册 损益预算 现金流量预算 资本性支出预算 销售量 销售收入 销售成本 期间费用 投资收益 营业外收支 其他业务利润 其他 现金流入 现金流出 分项目预算 分部门预算 工程建设 长期投资 更新改造 利润分配 债权债务 存货 其他 资产负债预算 期间费用预算 制造成本预算 专项预算 部门预算 宝钢年度预算制度体系及框架 5 契约化的 数量化的 透明化 程序化的公司文化 1 绝对准确的预算 数量思考 管控区间与趋势 2 上下同欲 让职业经理 员工和股东一样思考 3 清晰 风险底线 可承受的业务架构 AffordableBusinessStructure 4 执政能力 管控力 决策力 执行力 李嘉诚 管理的艺术 商务周刊 2005年9月 管理人要赋予企业生命 我年轻的时候 最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书 表面上挺沉闷 但是别人会计处理的方法的优点和流弊 方针的选择和公司资源的分布有很大的启示 对我而言 管理人员对会计知识的把持和尊重 正现金流的控制 公司预算的掌握 是最基本元素 还有两点不要忘记 第一 管理人员特别要花心思在脆弱环节 第二 在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒 这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难 GE公司 遍布100多个国家 投资业务包括高新材料 消费及工业 设备服务 金融保险 能源 基础设施 交通运输 医疗等 无关多元化 产业 年度收入1000多亿美元 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上 通常达10亿元 利用北美与欧洲的时差进行 隔夜 资金运作 由于系统的支持 资金运作是按小时 甚至分钟计算 用数字说话 的业绩文化 借助于商业智能系统 GE所有SBU于每年的7 9月进入预算的第一阶段 进行三年目标 战略规划 于8 11月进入预算的第二阶段 制定更加精确的下一年财务预算 系统中标准模式与流程 历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略 预算管理得心应手 GE的 管理执行系统 能够确保所有战略举措一经提出 一个月内就能完全进入操作状态 并于第一年取得财务成效 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间 地点交代问题 二 大型集团推进全面预算管理的 五大陷阱 1 预算概念 全面预算 财务预算 财务部预算 2 预算模型 不存在统一 普适的预算模式3 总部的战略决策力与执行力 集团总部预算统领上的 官僚主义 4 整合力 战略 经营 财务 考核上的条块管理 集团公司经营部 子公司经营部 孙公司经营部 经营计划 集团公司投资部 子公司投资部 孙公司投资部 投资计划 集团公司财务部 子公司财务部 孙公司财务部 财务计划 集团公司预算管理委员会 子公司预算管理委员会 孙公司预算管理委员会 投资预算 经营预算 财务预算 预算模型 5 过程性 预算管理 预算编制 预算成功的关键因素 领导持续重视预算模型与精算模型的吻合度全员的参与和认同基础数据相对准确和完整先进科学的信息系统的支持预算实施的严肃性考评与报酬计划能挂钩 三 操作 全面预算管理的五大技巧 要领一 构造权责明确 流程清晰 操作便捷的预算制度与组织体系 全面预算管理制度体系 全面预算组织体系 全面预算目标指标体系 全面预算编制体系 全面预算报告体系 全面预算监控体系 全面预算考评体系 做什么 怎么做 做什么了 必须做 做了如何 谁来做 全面预算管理组织结构 母公司 分公司 事业部 子公司 子公司 全资子公司 控股子公司 参股子公司 预算编制的程序 1 自上而下 战略观念 集权思想 战略方针 相对比率 市场标准 2 自下而上 作业基础 民主思想 3 自上而下 自下而上 自上而下 上下搏弈 集权为主 预算编制的 归口分级 管理 谁干事 谁花钱 谁编制预算谁管事 管什么事 编什么预算 坚决反对 财务部门同时领导预算 编制预算 管预算 预算编制的审批流程及主要职责 下达年度经营目标值 专门及汇总预算编制 预算审批 下达 预算滚动调整 总裁办公扩大会召开预算启动会议 总裁 副总裁协调确定年度经营目标值 下达年度经营目标值各部门预算目标值比较分析 各部门总经理阐述预测依据 总会计师 财务总监对比经营目标值及部门预测报告 部门总经理编专门预算 主管副总裁审批 财务部审核 汇总编制总预算 财务部审批 总会计师 财务总监审批 总裁办公扩大会审批 董事会审批 下达预算 各部门提出预算调整申请 财务部总经理编制滚动预算 总会计师 财务总监审批 总裁办公会审批滚动预算 年度累计预算调整超过20 交董事会审批 信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求 物资管理部审核汇总固定资产预算 材料需求和采购预算 人力资源部汇总编制工资奖金 招聘和退休费用等预算 主管副总裁审批 下达滚动预算 要领二 探索战略牵引并量身定制的公司预算模式 现行预算模式的总结分析1 目标利润模式 经营责任指标 2 资金流量 FCF 资金链 模式 自由现金流量FCF 公司 销售收入 付现成本税费 预计资本性支出 经营性现金净流量 预计资本性支出 某集团公司2003年年报 2003年 本公司的自由现金流 经营活动现金净流入 资本支出 得到明显改善 由02年的 60 0亿元改善为51 1亿元 去年年初公司提出了实现自由现金流为正的预算目标 在保证完成业务增长的前提下 通过制定合理的预算计划 严格控制了资本支出投资 加强了经营业绩考核 使管理者更加注重经营效益 采取各种措施 控制管理费用 公司实现了自由现金流为正的年度经营目标 标志着公司发展进入了新的阶段 本公司06年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出 中国联通05年年报 06 3 24 中国证券报 3 收入主导模式 全面预算管理流程的具体说明 预算启动流程 销售部门预算编制流程 营销部门预算编制流程 固定资产投资部门预算编制流程 运行维护部门预算编制流程 人力资源部门预算编制流程 行政部门预算编制流程 财务部门预算编制流程 预算预审批与预下达流程 预算正式下达流程 预算执行控制流程 预算管理体系的调整与更新流程 预算执行评估流程 预算调整流程 预算编制流程 战略目标确定流程 各部门编制预测报告战略目标确定会议 预算平衡会 预算启动会议 分管副总和部门经理决策部门经理具体组织 目标销售额的分解图示 目标销售额 销什么 产品1 产品2 产品3 各商品销售预算 销往哪里 北京公司 上海公司 厦门公司 各公司销售预算 谁销 张三 李四 王五 业务员预算 销售渠道 百货店 直销店 专卖店 各中间商销售预算 销给谁 酒店 财政局 学校 重点客户销售预算 销售预算模型的要点 精细化 产品 SBU 渠道 地区 客户 时间 应计制 应税制 现金制 4 KPI预算模式 主营业务收入 总结 三张报表 的平衡与可持续发展预算公司的发展起于 战略 止于 报表 规模 盈利 风控 公司战略与预算三维平衡观 没有增长是最大的风险从财务角度分析 一定的经营规模是企业盈亏临界点和获利水平的基础 是企业安全边际的前提 从投资者偏好分析 无论是公众公司还是私营企业 都不会满足于主要通过削减成本而获取收益 投资者还是最希望公司从收入增长中获取盈利的增加 从资本市场上来看 过低的增长率必然制约公司价值创造的潜力 也会导致公司成为视觉敏锐的收购者的目标猎物 从公司文化的角度 如果你的企业不是正在增长 你就不能留住和吸引你需要的人才 那些充满信心的 满怀热情的 胸怀抱负的 富有想像力的人才 他们会去寻找那些拥有更广阔视野的公司工作 管理中的危险字眼 增长弗洛蒙德 马里克 欧洲管理学大师 商务周刊 20005年8月在企业管理中 除了 盈利 之外 最常见的词就是 增长 增长有好坏之分 有正常和不正常之分 如果不加区分的话 这是一个危险的字眼 在90年代经济繁荣时期 大多数的公司战略是完全错误的 早期的许多商业帝国已被迫垮台 经理人和咨询顾问积极倡导的战略是通向灾难的道路 其结果是造成生产滑坡 解雇员工 伪造资产负债表 欺诈 拿公司和股东的钱过度敛财 许多明星企业 几乎一夜之间破产或面临破产的威胁 增长是企业发展的一个重要因素 这是毫无疑问的 但是把增长当作预设的战略目标是错误和危险的 这必然会把公司引向失败 增长应该是战略的结果而非战略的动因 它不应该是最初阶段预设的目标 而是对公司及其内部法规进行通盘透彻考虑后的结果 关于 盈利 1 立足于股东 投资者 EVA 2 立足于现金 3 立足于持续 在手 在林 4 立足于相对数 投入产出 5 立足于适度风险 基于 集团两大财务指标 注 ROA 资产报酬率 EBIT 总资产 ROE 净资产收益率 净利润 净资产杜邦分析体系 ROE 净资产收益率 资产净利率 1 1 资产负债率 关于 风险 流动性风险 偿付能力 利润的含金量 收现能力与速度 业绩风险和 数字 速度风险 慢速与加速 信息风险 信息虚假 信息迟缓 信息误导 制度风险 制度残缺与制度失灵 财务定律 仅仅有钱是不够的 没有钱是万万不能的 用短期贷款进行战略投资 死罪 银行家 能锦上添花 能雪中送炭 现金是公司的血液 而经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液 投资性和筹资性现金流固然可以输入企业维持生命 但毕竟不具备健康的造血机能 财务风险与公司规模大小没有相关性 规模增长 市场占有率 主营业务收入增长 利润额 资产回报率 资产负债率 自由现金流 风险控制 规模增长 投资回报 投资回报 资产负债率 自由现金流FCF 市场占有率 资本投资回报率 价值管理VBM 利润表 资产负债表 现金流量表 利润额 风险控制 规模增长 营业收入增长率 项目预算 成本预算 资金预算 收入预算 费税预算 KPI 投资与基建额 业绩合同 业绩合同1 3 公司总裁业绩合同 要领三 把控预算编制的宗旨和重点 确保编制效率 1 战略规划与预算指标的对接路径设计 战略规划年度计划确定预算指标值签订业绩 构造 公司战略预算 与 整合管理流程 经营目标规划与预算目标分解 9月6日前企划部和财务部提出下年度经营目标规划书 草案 根据公司战略目标 考虑公司内外部环境变化因素 进行SWOT战略分析 SWOT战略分析图 经营目标滚动调整表 投资计划滚动调整表 财务 客户 管理 学习与成长方面战略举措 9月10日前报经预算委员会会议讨论通过 经董事会批准 确定年度经营目标 9月20日前各下属企业上报当年经营结果预测和下年预算目标指标 预算目标调整测算表 经营战略财务指标一览表 草案 9月22日前企划部 财务部汇总 分析 调整测算各下属企业预算目标指标 10月中旬正式通知相关部门 经营目标规划书和经营战略财务指标一览表作为各部门编制工作计划依据 9月24日前报预算委员会 确定各下属企业预算目标指标 9月底正式通知各下属企业 次年1月与下属企业负责人签订业绩合同 模板举例 年度经营计划汇总模板 4 预算编制与审批过程中 总部 咋 总 整 A 总部下发年度预算管理大纲 公司年度经营目标 年度预算指标体系 年度预算编制的基本假设和前提 总部对下属成员单位年度预算编制的内容要求 预算表格 组织领导与时间要求 B 总部审核各下属单位上报的预算草案的要点 成员单位预算是否符合总部预算大纲 成员单位预算与经营责任指标 业绩合同的一致性 与上期相比 持续改进要求的体现程度 预算完成的进度 难度等现实性 C 预算汇总和整体平衡 从整体上分析整个集团年度预算目标能否实现 审查关键指标与公司目标对比 从关键指标编制的预计的财务报表 全面预算编制内容与方法体系 编什么 谁来编 怎么编 预算内容体系的连接 预算编制程序 表格与编制方法 预算编制主体及其责任 要求 1 简化预算编制表格 清晰表格之间的逻辑关联 2 统一预算表格 规范预算口径 下发预算模板 二 预算管理主体及其应编预算一览表 3 改进预算编制方法 减少预算困境 固定预算 弹性预算 零基预算 滚动预算 概率预算 要领四 把预算执行监控作为内部控制的轴心 1 预算控制与内部控制案例分析 上海上海施贵宝制药有限公司内部财务控制机制 doc施贵宝的内部控制体系 总部职能部门预算执行审批权限表 注 本表规范集团总部各职能部门预算执行分级审批权限与程序 表示预审权 表示批准权 总部职能部门预算执行审批权限表 预算调整 调整 预算报表 不调整KPI 根据授权最终由集团总裁办公会审批 既调整 预算报表 又调整KPI 由集团董事会审批 预算追加 相应调整KPI 根据授权 追加幅度不超过10 的资产购置与投资 期间费用 由最终由集团总裁办公会审批 追加幅度超过10 含 的资产购置与投资 由董事长或董事会审批 预算反馈报告体系 当企业未预料到的 严重影响企业预算执行的责任事故发生后 按非常规的程序向上级单位报送的报告 各责任单位定期地按常规的上报程序向上级单位报送的预算报告 影响企业预算执行的重点事项单独披露的报告 它是对常规预算报告的补充说明 常规预算报告 重点事项独立披露报告 突发事件紧急报告 预算报告制度 预算例会制度 红绿灯预警制度 针对月度 季度 年度常规预算报告中主要预算项目报告而设计的预警制度