项目管理培训.ppt

大连培训课件 项目管理 面向未来的管理思想 目录 一 什么是项目管理二 管理者的目标三 管理者的任务四 管理活动五 系统化的管理六 有价值的管理七 为目标而管理 老子说 管理的至境 使众人奋勇向前 感觉不到领导的存在 公司的人事越精简 沟通就越顺畅 这是因为少了传话者横于其间 我们发现 管理越少越好 领导与管理 管理要少 领导是领导 管理是管理 领导者能以清晰的远景规划 启示人们如何将事情作得更好 比如罗斯福 丘吉尔与里根 反过来看 管理者只会豪无重点地将事情弄得复杂难解 它们认为管理就等于复杂 就等于表现得比其它人聪明 它们不能启发任何人 所以 我不喜欢任何与 管理 连在一起的特质 如控制 压抑 让员工处在黑暗中 将它们的时间浪费在报告和细枝末节上 采取紧迫盯人的方法 如此一来 根本无法培养员工的自信心 作为一名领导者 不要挡在他们的路上 而是要栽培他们 让他们有机会嬴 并且在胜利的时候奖赏他们 韦尔奇 领导者象个音乐指挥 管理者象个监工 领导与管理 管理要少 什么是企业领导人必须做的事 提供一个精英管理的环境与机会 在这里 员工有成长的资源 有拓展眼界的教育工具 在这样一个开放的环境工作 那里的人不会对你说 不 他们十分乐意和你一起讨论 以前的环境需要仔细看管一切的人 但是到了90年代 我们需要的是能够创造成长的人 不是哪些等待机会到来的管理人 而是能令机会发生的领导者 领导者必须依赖互信 而非控制 领导要作的是 让工作与想法进行一对一的有效沟通 韦尔奇 领导者象个音乐指挥 管理者象个监工 管理 定义 项目管理 指在项目活动中运用专门的知识 技能 工具和方法 使项目能够在有限资源限定条件下 实现或超过设定的需求和期望 手段 效率 结果 效果 资源利用 目标实现 低浪费 高成就 目标 管理追求效率和效果 效率 效果 效益 管理 实施管理 哈佛商学院曾经流行这样一个问题 如果你是商学院的一名学生 按学校规定在外地进行调查 学校在出发前规定 在3月1日之前要邮寄回一份报告 超过期限将不予受理 取消成绩 现在 你因为忘记了期限 到3月2日才想起来 你该怎么办 管理是解决问题的学问 管理 实施管理 管理首先要明确问题 这里的问题是 如何使学校认为自己按时邮寄出了报告 学校如何认定期限 只有通过邮件上的邮戳来辨别 问题就变换为 如何使邮件上的邮戳日期为3月1日 目标确立了方法就很简单 到邮局去 工作人员给你盖上昨天的邮戳 管理其实很简单 关键在于明确你的目标是什么 在给定目标的情况下 就是想尽一切办法达到这个目标 没有目标 谈不上管理 管理是解决问题的学问 管理 实施管理 对于哪些令我们日思夜想的问题 我如何能更快地解决 如何能以更低的代价解决 如果置之不理又会怎样呢 所有成功的公司都注定会衰败吗 我们做这种工作的目的是什么 为此想要达到的目标是什么 什么是市场 谁是顾客 我们如何能把工作做的一天比一天好 管理是解决问题的学问 目录 一 什么是项目管理二 管理者的任务三 管理者的目标四 管理活动五 系统化的管理六 有价值的管理七 为目标而管理 管理 管理环境 中国管理者面临全新的管理环境市场经济体制逐步确立 优胜劣汰规则发挥作用从卖方市场变成买方市场资本市场有了迅猛发展 资本经营日趋重要全球化进程加快知识经济的到来 居安思危 中国的管理环境发生着巨大变化 企业为什么而存在 企业是什么 企业每天都很忙 可究竟是为什么而忙 企业为什么而存在 这是管理变革的基础 也是管理的出发点 企业是什么 国有企业的通病 忘掉自己为什么存在 利润动机 国有经济的功能 盈利企业的形式 法国国有企业 强生公司宗旨 解除病痛默克公司宗旨 维持和改善人类生活 摩托罗拉宗旨 光荣地为社会服务 以公平的价格提供高质量的产品和服务 企业存在的目的是 创造顾客 棗彼得德鲁克企业和顾客是一枚硬币的两面 没有顾客 企业也失去存在的意义所以 企业一切活动都要围绕顾客展开 为顾客提供高于竞争对手的价值 企业内部一切部门都要以顾客为中心 不创造价值的活动是无效活动 不创造价值的部门是无效部门 问题讨论 为什么中国有许多企业 能够做到短暂的成功 但是往往昙花一现 不能持久 国有的如上菱冰箱厂 秦池酒厂 私人的象巨人 三株 等等 从企业的角度考虑 原因是什么 在企业管理上存在哪些问题 企业目标 中国企业的一大问题是解决目标问题 谁知道我能干多久 把任期内的活干好算了 或者先弄点钱 还不能跌入59岁陷井 嗯 我任后 哪管它洪水滔天 企业的目标是持续成长 持续创造顾客 长期利润 短期利润 最大化 企业目标 持续成长是现代公司关注的根本问题50年前幸福500强有1 3已经销声匿迹海尔10年年均86 的增长率惠普公司年均20 的增长率 目录 一 什么是管理二 管理者的目标三 管理者的任务四 管理活动五 系统化的管理六 有价值的管理七 为目标而管理 持续性 问题 长盛不衰意味着什么 断裂了 组织就会断裂 中国历经五千年历史 最终没有分离成众多国家 为什么会这样 北京同仁堂历史源长 与它代表的中医治病救人的观念有何关联 在你的印象中 它代表什么 麦当劳 肯德鸡 可口可乐代表着什么 Lee牌牛仔裤代表什么 持续性 企业文化 企业文化对持续成长至关重要 文化断裂了 组织就会断裂 现代组织理论之父巴纳德认为 企业是协作性组织 其稳定性和持续性的根源是文化和道德 管理者必须找到并始终强调组织的超越个人和时代目的的长远目标 缺乏协作的目标 协作就不能持续 持续性 企业文化 企业文化影响管理决策 计划 计划应包含的风险度计划应由个人还是群体制定管理者参与环境扫描的程度 领导 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度哪种领导方式更适宜是否所有的分歧 甚至建设性分歧都应消除 组织 员工工作中的自主权大小任务由个人还是小组完成部门经理间的联系程度 控制 是允许雇员自我控制还是施加外部控制雇员绩效评价强调哪些标准预算超支产生什么影响 持续性 企业文化 跨国公司正建立什么样的文化 在当今的动荡环境下 许多跨国大公司都努力发动文化革命 如GE IBM ABB 固特异 施乐 美孚石油 它们的做法各不相同 但都是企图建立最能够适应动态环境的文化 是那种鼓励承担风险和创新 更注重结果而不是方法 增加雇员的决策权限 加强内部部门之间的合作 对变化着的环境作出更快和更顺利的反应的文化 利润 WHOAMI 传统观点 利润就是一切 利润就是我的亲爹亲娘 只要有利润 那管它洪水滔天 利润 WHOAMI 现代观点 利润是良好经营的结果 是进一步发展的基础 利润本身并不是目的 利润就象食物 氧气 水和血液 人活着并不是为了它们 但是没有它们人就不能活下去 利润是对以往经营的成果的衡量 是果而不是因 高层管理 战略管理 战略是为将帅之道 根据地图 把兵力配置到于我最有利 于敌最不利的位置 并选择安全的行军路线 保证维护自己的领土与尊严 战略管理不仅仅是大公司的职能 而是所有高层管理者的职能 它最突出体现了管理的本质 管理是面向未来的管理 是为明天的管理 战略管理是企业家的主要职能之一 高层管理 战略管理 战略家应该思考的问题是 我们现在在何处 望 闻 问 切我们想要到何处 偏好 使命 传统我们可能到何处 管制 环境 条件我们应该到何处 有所为 有所不为我们怎样到那里 兵 粮 将 谋划 好的企业家都是好的战略家 高层管理 时钟制造者 授人以鱼 不如授人以渔 9点了 笨蛋 还不起床 假如你遇到一个有特殊本领的人 这个人不论在白天或黑夜的使命时候 主要看一下太阳或星星 就能准确地告诉你当时是什么时间 现在是1401年4月23日凌晨2点38分13秒 在我们看来 这个人一定非常神 可能会对他肃然起敬 因为他能告诉我们时间 然而 如果这个人不告诉我们时间 而是制造一种时钟 让它永远向我们报时 即使他去世了也不怕 那么 这个人不更神吗 精灵告诉我 现在是9点 高层管理 时钟制造者 授人以鱼 不如授人以渔 9点了 笨蛋 还不起床 具有一种伟大的想法或成为一位有性格魅力 高瞻远瞩的领导人 相当于告诉人们现在是什么时间 而建设一家能经历一代代领导人和许多种产品的盛衰过程的 永远充满活力的公司则相当于制造时钟 要象建筑师那样 全力以赴构筑目光远大的公司的组织特色 精灵告诉我 现在是9点 高层管理 时钟制造者 授人以鱼 不如授人以渔 9点了 笨蛋 还不起床 惠普公司创始人之一戴夫帕卡德1964年曾经说 问题是 你们怎样才能创造一种使所有人都能发挥自己创造力的环境呢 厖我认为 你们必须花大量时间思考和研究你们的组织结构 只有这样才能创造出这种环境 一位记者曾经这样写到 惠普董事长靠谋略创建公司 靠机缘创造计算器 精灵告诉我 现在是9点 目录 一 什么是管理二 管理者的目标三 管理者的任务四 管理活动五 系统化的管理六 有价值的管理七 为目标而管理 管理 职能 管理职能就是管理者要完成的活动 确定目标制定战略开发分计划以协调活动 决定需要作什么 怎么做 由谁去做 指导和激励所有参与者及解决冲突 对活动进行监控 确保按计划完成 组织存在的目的组织的使命责任 计划 组织 领导 控制 目标 导致 管理 职能 不同层次的管理这其承担管理职能的分布不同 领导51 计划15 组织24 控制 10 领导36 组织33 计划18 控制 13 领导22 组织36 计划28 控制 14 基层管理者 中层管理者 高层管理者 3M公司的案例 1 创新和营销 3M典范 15 规则 鼓励技术人员花15 的时间主动地和有选择地激励进行有可能成功 尽管未必进行项目研究的长期的传统的做法 预想到的创新 进行无计划的实验和变革 25 规则 希望每位员工从前5年推出的新产品和服务中创造25 的年销售额 从1993年开始 改为从前4年引进的新产品和服务中创造30 的年销售额 激励不断进行新产品开发例如 1988年 3M106亿美元收入中的32 来自前5年推出的新产品 金步奖 授予那些为3M内部发展起来的新企业的成功起主要作用的人 激励内部员工的创业精神和勇于冒险的精神 3M公司的案例 2 创新和营销 3M典范 天才基金 向研制产品原件和进行市场测试的研究人员提供单项高达5万美元的内部创造基金 扶持内部的创业精神和检验新的想法的做法 技术交流奖 授予那些研究出新技术并同其它部门分享该技术的人员 激励新思想 新技术在公司内部的传播 拥有企业机会 员工如果成功开发出了一种新产品 就有机会以此产品开办他或她自己的项目 商店或分公司 这主要取决于该产品的销售水平 激励公司内部的创业精神 3M公司的案例 3 创新和营销 3M典范 双重阶梯业务晋升机制 使公司的技术员工和专业人员无需牺牲他的研究和专业兴趣就能够获得晋升 通过让专业人员和技术员工能够不必走行政管理这条线也能晋升而激励员工进行革新 创造 解决问题小分队 派攻关小组到客户所在地 解决客户具体 特别的问题 解决客户的问题 使公司在20年代发明了防护胶带 通过解决客户遇到的问题来激励革新创造 客户的问题是产生新机会的种子 高效项目 每个部门选择1到3个重点产品 在特定的短期内将它们打入市场 不断加快产品开发和投入市场的周期 从而促进循序渐进的 变异和选择 周期 目录 一 什么是管理二 管理者的目标三 管理者的任务四 管理活动五 系统化的管理六 有价值的管理七 为目标而管理 多米诺骨牌效应 企业是互相连接的一个系统 由许多子系统组成 在各个子系统之间 有各种各样的信息 人员 产品等等的联系 他们互相关联 互相牵制 形成了牵一发而动全身的情形 在企业某个部门所作出的决策 很可能引起一连串的反应 波及到企业的各个方面 而且这种波及的传递带有放大的性质 最终引起的反应将具有很大的破坏性 就象多米诺骨牌效应一样 蝴蝶效应 在美国东部的一只蝴蝶轻轻地扇动翅膀 可能会在中国海岸线引起一场飓风 因为在复杂相关的系统中 因果关系依然存在 但不再是线性关系 而是非线性关系 一个初始的小小变化 可能最终引起轩然大波 你相信 千里之外一个销售员的话可能使公司陷入空前的窘境吗 木桶理论 企业的产出决定于最差的功能 而不是最强的功能 木桶能够装多少水 不取决于最高的那块木板 而是取决于最低的那块木板 企业的各个职能部门 各个工序环节 各种资源储备 都应该相互协调 齐头并进 否则 就会出现 瓶颈 制约整个企业的发展 部门隔离 山头主义是企业管理的大忌 整体管理 你把价格定得这么低 我怎么生产 传统的管理学都是职能主义的 按照职能的不同来划分部门 进行管理 这容易割裂组织内部之间的有机联系 这种情况在中国这种传统文化的氛围之下 更容易出现 结构决定行为 而不是机构 图中的两个分子的构成元素完全相同 但是原子之间的联系方式不同 从而形成了不同的物质 具有完全不同的属性 在自然界中 石墨和金刚石都是由碳原子构成的 但是由于排列方式的差异 二者在物理性质上完全不同 组织结构也是这样 在机构之外 还有信息结构 信息的分布 决策权结构 知识结构等 组织管理者的重要任务就是使它们尽量重合 案例 用友 美国 国际日报 11月9日报道 九八知识经济与企业管理大会 吸收了国内外300余名专家和业内人士出席 其中国内第一大财务软件公司用友公司的总裁王文京结合自身经营实践 提出的关于 创新与均衡 的高科技企业管理理念引起与会者的普遍关注 其核心观点是 对于知识经济企业最大的挑战 不是企业是否能够进行创新 而是企业是否具有持续不断创新的能力 如果说创新是使企业不断采取更好的发展模式 那么均衡则是使企业保持这样一种良好的状态 他强调 只有创新 企业才能持久发展 只有均衡 企业才能持久创新 两者的辩证互补是知识经济企业立定脚跟的最终决定因素 目录 一 什么是管理二 管理者的目标三 管理者的任务四 管理活动五 系统化的管理六 有价值的管理七 为目标而管理 管理活动的有效性 价值 经常问一下 做这件事有什么价值 忙 忙 忙盲 盲 盲 在进行一项活动之前 必须确定一条通向价值的途径 如果你找不到内部系统 方法 政策或计划与对客户的外部影响 从而与竞争优势之间的联系 那么很可能这项改进活动没什么价值 明智的是要么重新设计以达到增加价值的效果 要么干脆放弃 那些必须的 但不会提高竞争能力的活动要么在一个公共的服务中心集中进行 要么转到公司外部进行 管理活动的有效性 价值 经常问一下 做这件事有什么价值 有什么价值 价值的种类 人的价值 生产价值和财务价值定位 过程中的还是结果的价值重点 内部的还是外部的 管理活动的有效性 价值 怎样使员工带来增加价值的结果 1 培训员工的分析技能2 鼓励他们在试图找到解决办法之前要了解问题或机遇3 从基本工资和奖励工资做起 建立价值确认系统 以奖励那些增加了有形价值而不是仅仅完成了一项工作的职工4 根据职工的不同表现 在好 中 差三者之间真正地拉开工资和其它价值确认形式的差距5 对于那些不根据人本 财务双重价值目标的人取消奖励 进行劝告 重新培训或开除 Followme 管理活动的有效性 鱼刺 这也是根鱼刺 一群客人在吃饭 本来只有一个服务小姐在服务 大家都很满意 忽然 一位客人不小心把鱼刺吐在地上 小姐马上拣了起来 另一个客人看见了 想 哦 原来鱼刺吐在地上有人拣 也开始把鱼刺往地上吐 于是来了第二个小姐 其它客人纷纷仿效 结果来了7 8个小姐才能拣完鱼刺 本来 只要客人做好自己的事情 不给别人添麻烦 就可以避免很多本来可以不用的劳动力 可以减少很多本不必要的工作 这些工作是无效的 是鱼刺工作 这些人是无效的 是鱼刺人 这些部门是无效的 是鱼刺部门 目录 一 什么是管理二 管理者的目标三 管理者的任务四 管理活动五 系统化的管理六 有价值的管理七 为目标而管理 目标管理 职位说明 当我们知道目标时 目标管理是有效的 不幸的是 我们很少知道目标 传统职位说明书使员工只需埋头苦干 传统的职位说明书通常不会对授予职位的价值原理 该职位要创造的有形价值和各职位之间的以及职能部门之间的联系加以说