南京远洋人力资源3P体系建设基本情况说明.doc

南京远洋人力资源3P体系建设基本情况说明第一部分：项目基本情况南京远洋是一家以远洋货物运输为主、集国际船舶代理、海员劳务合作、国际船舶管理、远洋船务工程、船舶物料供应和投资咨询服务为一体的综合性远洋运输企业。 公司始建于1988年，其原称为“南京远洋运输公司”，1994年根据南京市经济体制改革的要求，组建成目前的南京远洋。南京远洋以往的管理主要以“人治”为主，缺乏必要的“法治”体系建设，随着公司规模不断扩大和规范化管理的要求，公司急需规范员工行为，建立完善的规范化体系，为此，公司决定委托深圳市华盈恒信管理顾问有限公司帮助建立人力资源管理体系（主要包括组织设计与工作分析、绩效管理、薪酬管理体系和人力资源管理制度等）。项目从2005年7月6日正式开始，截至2005年12月已基本完成了项目设计工作，接下来公司将逐步进行实施。第二部分：项目基本内容及主要目标 （1）调研阶段公司管理现状调研（期望对公司管理现状进行全面评价，并提供解决问题的主体思路）。（2）组织设计与工作分析阶段主要工作及期望解决的问题。公司组织结构设计（使公司的组织结构完全能够适应未来发展的需要，同时解决部门内部岗位设置、部门职能规划、职位晋升通路设计等问题）。能力素质模型设计（为公司未来的员工培训、知识管理、岗位任职资格体系的建立等提供指引）。岗位说明书编写（对公司所有岗位，包括船舶所有岗位编写岗位说明书，明确岗位责任和不同岗位的任职资格）。（3）绩效管理体系主要工作及期望解决的问题2006年公司战略地图设计（明晰公司2006年主要工作重点，为绩效管理工作提供依据）。2006年公司绩效指标辞典建立（通过对公司战略地图的分解，使每个部门了解本部门2006年工作重点和工作目标）。2006年各部门1季度绩效考核表设计（是绩效指标辞典的应用）。公司绩效管理手册编写（使公司绩效管理工作能够有章可依，规范绩效管理行为）。（4）薪酬管理体系岗位价值评估（对公司所有岗位按照一定的评价模型进行评估，使每个岗位非常清楚地认识到本岗位对公司的贡献）。薪酬激励模型选择（根据不同作业类型和不同层级，设计不同的激励模式，期望能够做到个性化的激励）。员工评价与定位（对每个员工结合岗位说明书任职资格进行评价，使每个员工都能够认识到自己的优势和不足，同时根据评价结果，对员工进行薪酬宽带定位）。薪酬测算与薪酬总额预算。薪酬管理手册。（5）人力资源管理制度制度编写（通过建立完善的人事管理制度体系，规范人事管理工作）。第三部分：关于组织设计与工作分析 （1）组织设计工作成果（图11：南京远洋新设计组织结构）（图12：办公室二级组织结构）（图13：职位发展矩阵）（图14：总经办部门使命与职能规划）健全了董事会下面的组织结构，新设立四个委员会（即：专业委员会、审计委员会、战略发展委员会和薪酬与绩效委员会）和原来的董事会秘书办公室共同组成公司的治理结构，如（图11）。将原来职能式的组织结构调整为矩阵式组织结构，加大对业务的管理，如（图11）。对每个部门内部的岗位设计进行统一规划和设计，如（图12）为所有岗位按照行政线和技术线设计职业通路，如（图13）。在原来质量安全管理体系的基础上，重新规划各部门管理职能，如（图14），主要变化有： 总经办：在原来办公室职能的基础上，强化了企业综合管理，如制度建设、流程体系建设、企业经营状况跟踪、对各部门绩效管理状况的评价与考核等。 航运部：强化了航运部市场的功能，诸如市场调研、渠道建设、品牌管理、顾客满意度管理等。 人事部：强化了人力资源规划、人才梯队建设、核心员工管理等工作。 财务部：在原来会计核算的基础上，加强财务管理、财务分析和财务投融资管理等职能。（2）工作分析工作成果（图15：能力素质辞典）（图16：岗位说明书）根据岗位任职情况分析，建立了南京远洋能力素质辞典（如图15），辞典共包含知识项目26项（其中公司知识4项，专业知识22项），技能项目20项（其中基本技能4项，专业技能16项），职业素养项目13项。组织编写了公司所有岗位的岗位说明书共58份（其中公司高层5份，总经办6份，人事部5份，财务部5份，航运部5份，船舶技术部6份，海务监督室3份，双标办3份，船舶20份）。每份岗位说明书共有5部分组成，岗位基本信息、岗位使命、岗位职责、岗位任职资格和岗位关键业绩指标。为了便于未来公司对岗位说明书进行动态调整和管理，还专门编写了岗位说明书编写手册。（3）组织设计阶段遗留问题岗位定编的问题。部门职能与岗位说明书的培训和宣贯问题。公司治理结构的不断健全和完善的问题。第四部分：关于绩效管理体系（1）绩效管理体系工作成果（图17：南京远洋2006年战略地图）（图18：部门目标分解图）根据公司中长期发展规划，规划了南京远洋2006年战略地图，并对每个战略主题进行了详细说明，如（图17）。利用鱼骨图对各部门目标进行了分解，最终形成了各部门的KPI，2006年公司共分解KPI113个（其中：总经办10个，人事部18个，财务部10个，双标办8个，海务监督室5个，航运部14个，船舶技术部11个，船舶管理公司10个，船舶代理公司9个，船舶供应公司9个，船舶工程公司9个）。为了便于公司进行细节管理，对每个部门还建立了基于部门职能和公司规章制度要求的CPI。根据不同指标的实际和各部门的情况，设计了2006年1季度各部门KPI、CPI考核标。设计了符合南京远洋实际的绩效管理手册，手册包含绩效管理制度、绩效管理流程和绩效管理常用表单。（2）绩效管理体系遗留问题绩效指标辞典的动态维护问题。各部门1季度考核表中，财务性指标的目标确定问题。第五部分：关于薪酬福利体系 （1）薪酬福利体系工作成果（图19：薪酬层级关系图）（图110：员工评价模型）对公司所有岗位进行岗位价值评估，进行岗位价值排名，并在此基础上设计不同岗位的薪酬宽带和薪酬层级关系图（如图19）。结合岗位任职资格对所有员工进行能力评价（如图110），最终确定每个员工的标准年薪。如：表11：员工定位与薪酬套算（部分）岗位层级姓名职族差异系数K值定位等级定位层级岗位价值系数基本年薪合计市场主管C佴剑1.1400003C034.56200640保赔主管C倪晶1.1400003C14.31189640市场主管C沈晓峰1.1400004C14.31189640操作主管C袁小青1.1400006C92.31101640操作主管C张超1.1400007C102.0690640船舶值班员D余克宪1180001D11.6429520船舶值班员D马宝双1180001D11.6429520双标办主任B江保泉1480003B44.71226080基础管理员D陶健0.9180002D11.6426568文件管理员D王蓓蓓0.9180005D31.4323166机务主管C张云逸1.1400003C034.56200640机务主管C张国春1.1400003C034.56200640为不同的人员设计个性化的激励模式。结合绩效管理体系，建立完善的奖金分配机制，即将员工个人的业绩奖励与公司业绩、部门业绩相挂钩，如： 假设：2006年第2季度公司业绩系数为1.15，公司有5个部门，各部门标准绩效工资和绩效成绩分别为：ABCDE标准绩效薪酬（元）50000380002000040000190002季度绩效成绩908513514060假设：A部门有6位员工，他们在2季度的标准绩效工资和绩效成绩分别为：张三李四王五蔡六水一赵二标准绩效薪酬（元）120008000500060001200070002季度绩效成绩12080901457050 根据以上数据，计算A部门每位员工2季度实得绩效工资：计算：（1）2季度公司标准绩效薪酬总额：50000+38000+20000+40000+19000=167000（2）2季度公司应发绩效薪酬总额：167000*1.15=192050（3）2季度A部门实得绩效薪酬总额： 50000*90/19000 *192050=5033350000*90/19000+38000*85/19000+20000*135/19000+40000*140/19000+19000*60/19000同样，可以得到：2季度B部门实得绩效薪酬总额：361282季度C部门实得绩效薪酬总额：302002季度D部门实得绩效薪酬总额：626372季度E部门实得绩效薪酬总额：12751接下来计算A部门各员工实得绩效工资：王五张三： 12000*120/5000 *50333=15791 12000*120/5000+8000*80/5000+5000*90/5000+6000*145/5000+12000*70/5000+7000*50/5000张三李四王五蔡六水一赵二合计标准绩效薪酬（元）12000800050006000120007000500002季度实得绩效薪酬1579170184935