员工培训与开发提纲.doc

主要参考教材与资料1，组织培训杨杰编著 中国纺织出版社2，培训与开发理论及技术徐芳主编复旦大学出版社3，雇员培训与开发徐芳译 中国人民大学出版社第一章 培训与开发概述本章陈述内容要点培训的基本概念. 培训的基本原则. 系统型培训模式第一节 培训与开发的基本概念一、什么是培训培训是指公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动，这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。培训的基本特点培训的本质是学习培训是一个有计划、连续的系统过程 实现员工个人发展与组织发展的双赢二、培训与开发的比较研究1， 区别2， 共性都是一种学习的过程. 都是由组织来规划的. 最终目的都是促进个人与组织的双赢。三、培训与开发在人力资源管理中的作用使新员工尽快适应新岗位. 提高员工绩效. 提高员工的价值. 增加组织的稳定性. 促进组织变革与发展第二节 培训的原则和分类一. 培训的宏观原则 1， 理论联系实际，学以致用 2， 因材施教的针对性原则 3，专业知识技能培训与组织文化培训兼顾 4， 全员培训与重点提高的原则培训的宏观原则5， 前瞻性与持续性原则6， 参与和实践原则二. 培训的微观原则1,成人培训的特点 2,成人培训的原则 RAMP 2 FAMERAMP 2 FAME近因效应原则 适合原则. 激励原则 重点原则 双向沟通原则 反馈原则 主动学习原则多感官学习原则练习原则 三、培训的主要分类1， 按培训对象在组织中的层级操作人员培训 基由企业出资建立，为实现组织的战略目标对员工、客户及价值链合作伙伴提供相关培训与教育，它将受众的学习计划与组织的战略目标直接联系起来。层管理人员培训 中层管理人员培训 高层管理人员培训三种技能在不同管理层次所占比例2按培训的内容 知识培训. 技能培训 态度培训 思维培训 心理培训3, 按培训时员工和工作岗位的关系 在岗培训（on-the-job training）脱岗培训（off-the-job training）第三节 培训的基本模式 一、系统型培训模式评 价系统模式为培训管理者在组织内部建立起规范的培训运作体系提供了工具，解决了培训过程的实际操作问题. 不足之处在于系统模式没能从培训战略的高度 说明培训职能对组织生存发展的重要性，也没有说明培训实施中相关各方之间的关系。二、国家培训奖模式 评 价国家培训奖模式克服了系统模式缺乏战略性考虑的不足，强调培训与组织战略之间的有机联系。注重考核预先设定目标的执行情况，可能会抑制培训人员创造力的发挥。三、咨询型培训模式 它是以协议或合同的方式固化组织的需要和待解决的问题，然后展开调查分析，在此基础上实施相关培训，一旦培训评估完成后随即解除协议或合同。 咨询型模式的存在前提是把培训职能外包，虽然它可以提供组织所需要的灵活性，但是这种模式对培训工作的介入是阶段性的，所以培训的连贯性和持续发展很难得到保障。 第四节 现代培训的发展趋势 一、培训组织的多样性 企业大学江苏商论：2008年第4期 P107-109现代培训的发展趋势 二、从培训到持续学习 三、培训手段的技术化江苏商论：2008年第4期 P107-109现代培训的发展趋势 二、从培训到持续学习 三、培训手段的技术化四、培训内容国际化和本土化的结合五、培训JIT六、培训与组织战略的关系复习思考题1.名词术语：培训2.理解培训与开发的重要作用3.掌握系统型培训模式及其优缺点4.了解企业大学与培训外包的含义与意义第二章 培训需求评估 本章陈述内容要点 培训需求评估的定义 培训需求评估系统 培训需求评估方法第一节 培训需求评估概述 一、概念培训需求评估就是寻找和发现组织中谁需要学习什么，以帮助他们更好地完成工作并提升组织绩效，同时也考虑到员工的能力开发与职业生涯规划，对培训需求的优先顺序进行排序。二、谁来进行评估 三、进行培训需求评估时应注意的问题培训需求评估与员工职业生涯发展 培训需求 评估与组织环境 培训需求评估与组织环境 培训获得成功的关键在于员工的同事和上级的支持培训需求评估与组织的人力资源供需分析 第二节 培训需求评估模式 一、Goldstein模型 组织分析 在给定公司经营战略的条件下，分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源，确定在整个组织中哪些部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训。 任务分析通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。人员分析 评估执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效状况，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，着重分析组织成员目前所具备的知识、技术、能力和态度。评价组织分析将企业战略作为影响培训需求的重要因素，突出了员工培训的战略导向，展现了战略性人力资源管理的特色。 任务分析必须以工作说明书为基础。 人员分析层次需鉴别培训因素与非培训因素的影响，这需要有完整的绩效管理提供基础性数据，以判断绩效问题的根源。 二、培训需求差距分析模型 该模型的有效性依赖于以下假设前提培训活动=绩效提高 ? 1，员工绩效问题都来源于知识、技能与态度的不足吗?2，培训能100%转化为员工绩效吗？三、胜任特征模型 胜任特征(competency)是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的表层特征与深层特征，主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 评 价该模型强调了培训的“岗位绩效导向”，将员工培训引入了解决绩效问题的范畴。 必须事先开发出一套结合对特定知识、技能和个人特质描述的胜任模型。四、前瞻性培训需求分析模型 评 价该模型在培训时机方面有突破，把培训的关注点从绩效转到了人，真正从职业发展的角度关 注员工的需求。该模型的“前瞻性”未必都是对战略与业务发 展要求的响应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。 没有考虑到受训员工流动对企业发展的影响。第三节 培训需求评估的方法一、观察法以旁观者的角度观察员工在工作中表现出的技能、态度、在工作中遇到的问题及可用培训解决的地方。得到有关工作环境的资料 将评估活动对工作的干扰降到最低 观察员需要具备熟练的观察技巧 只能在观察到的环境中收集资料 被观察者的行为方式可能因被观察而有所改变二、问卷调查法对问卷法的评价可以在短时间内向大量的人员进行调查 成本低 易于对数据资料进行总结: 问卷编制周期长 限制受访者表达意见的自由，不够具体 回收率不高三、访谈法 正式与非正式访谈 单个与集体访谈 面对面与电话访谈 工作现场与远离工作现场访谈何时采用集体访谈法？ 对访谈法的评价有利于发现培训需求的具体问题 调查对象有更多的自由表达机会 耗时多 对访谈者有较高的要求 定性资料的整理存在难度四、关键事件法组织内外发生对员工或客户影响较大的事件时采用产品质量投诉 重大事故 员工违纪并造成损失 员工集体辞职 产品滞销 信用危机 竞争对手带来的重大冲击 五、集体讨论法 结构性的或非结构性的 运用小组促进技术六、经验预计法 有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计。七、自我分析法 通过个人对组织有关信息及岗位所需知识、技能的掌握 程度来分析和判断自己的培训需要。复习思考题1.名词术语：培训需求评估 2.什么是三层次培训需求评估模型？具体包括 哪三个层次？ 3.什么是培训需求的差距分析模型？ 4.理解培训需求分析的胜任特征模型和前瞻性 模型。 5.培训需求评估有几种主要方法?其主要特点是什么?第三章 培训中的基本学习原理 本章陈述内容要点学习的概念 基本学习理论 成人学习原理第一节 学习的基本理论一、学习的概念1，从行为角度界定学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。2,从能力角度界定学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化，这些能力与特定的学习成关。五类学习成果言语信息 智力技能 运动技能 态度 认知策略二、主要的学习理论 1，强化理论强调人们愿意采取或避免某些行为是依这些行为过去导致的结果来决定的。 l 古典条件反射理论 l 操作性条件反射理论古典条件反射论 学习是通过刺激与行为的联想而实现的。操作性条件反射论行为不是先天决定的，而是后天学习获得的。在具体行为之后设置令人满意的结果，会增加这种行为的频率。如果奖励紧跟在恰当的行为之后，则最为有效；如果行为不被奖励或受到惩罚，则不太可能被重复。四种主动强化策略 积极强化(positive reinforcement) 一种行为伴随着令人愉快的后果，即对作出的 行为予以奖赏。 目的：增加期望行为 做出期望行为 出现令人愉快的行为后果 结果：期望行为重复出现消极强化(negative reinforcement)一种行为伴随着终止或逃离不愉快后果，即因做出了自动改正的某种行为而不再予以惩罚。 目的：增加期望行为 做出期望行为 终止或避免不愉快的行为后果 结果：期望行为重复出现惩 罚(punishment)为减少某个不良行为而导致的不愉快后果，即对做出的行为给予批评处置。 目的：减少不期望行为 做出不期望的行为 出现不愉快的行为后果 结果:不期望行为减少或消除忽 视(extinction) 消除任何可能维持行为的强化物，对出现的某种行为不予强化，久而久之，这种行为被判定为无价值而消退 。目的：减少不期望行为 做出不期望行为 不出现令人愉快的行为后果 结果：不期望行为减少或消除结 论积极强化和消极强化都导致了学习，他们强化了行为，增强了行为重复的可能性。 惩罚和忽视也导致了学习，他们削弱了行为，减少了行为发生的频率。强化程序 持续强化(continuous reinforcement) 行为每出现一次就要强化一次 间断强化(intermittent reinforcement) 行为重复出现一定数量或经历一定时间才给予强化固定时间强化(fixed-interval schedule)期望行为发生一定时间间隔后得到强化。可变时间强化(variable-interval schedule)执行期望行为后不定期出现强化，但每次时间间隔不同。固定比例强化(fixed-ratio schedule)一旦期望行为发生一定次数就进行强化。可变比例强化(variable-ratio schedule)期望行为出现若干次才进行强化；但行为在被强化前的发生次数不同。 四种强化程序有效性的比较 间断强化比持续强化更容易巩固期望行为 可变程序比固定程序更容易巩固期望行为 时间程序与比例程序相比，期望行为执行次数少； 如果间隔时间长则效率更低。2，社会学习理论人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习。它也认为那些被强化或被奖励的行为会再次发生，人们不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。学习新的技能或行为是通过（1）直接获得使用某种行为或技能的成果（2）观察别人的行为及行为成果（3）听从他人的劝告此外，学习还要受到个人自我效能的影响自我效能是一个人对自己能否学会知识和技能的判断。通过以下方法提高口头规劝 逻辑证明 示范 业绩回顾社会学习过程 关注：示范人物刺激与受训者特点 保持记忆：编码-组织-练习 行为复制 结果强化社会学习理论的应用 实践的机会（情景模拟） 榜样的示范 及时反馈和强化3，目标设定理论行为方式由一个人潜意识的目标和目的决定。具体的具有一定挑战性的目标比模糊的没有吸引力的目标更能激发高水平的绩效。给受训者提供富有挑战性的目标有助于学习，即在课程计划中标明目标、应采取的行动、学习发生的条件、可以接受的绩效水平等信息。4，需 要 理 论马斯洛五层次理论 ERG理论 三种需要理论 需要理论说明为激励学习，培训者应了解受训者的需要并使培训内容与这些需要相一致；它还为员工提供了参加培训计划的选择自由。 5，期 望 理 论第二节 培训中的成人学习原理一、戈特的16条成人学习原理 成人是通过干而学的 运用实例 成人是通过与原有知识的联系、比较学习 在非正式的环境中进行培训 增添多样性 消除恐惧心理 做一个推动学习的促进者 明确学习目标 反复实践、熟能生巧 引导启发式的学习 给予信息反馈 循序渐进，交叉训练 培训活动应紧扣学习目标 良好的初始印象能吸引学员的注意力 要有激情 重复学习，加深记忆二、学习高原 在培训的初期，受训者会因掌握并运用新的知识与技能，表现出明显进步，但随后的一段时间学员表现往往停滞不前，影响学员的积极性。克服学习高原，需要两方努力 培训方与学员自身对于学员来说 一是进行学习的自我控制 二是具有关键性的学习能力渴望学习的习惯 自我激励 使用信息资源的能力 很强的交流沟通能力 解决问题的能力 抽象思维的能力制定计划和目标的能力 知道自己如何学得最好的能力复习思考题1.名词术语：学习、自我效能感和学习高原 2.简述四种主动强化策略。 3.简述间断强化的四种形式， 4.什么是社会学习理论，其基本过程是怎样的？5.假设你在培训一名员工如何诊断并修理电插销里松动的电线。演示过程序以后，你让这名员工演示一下你是怎么做的。这名员工一次就正确地演示了这一过程，并修好了接线。请问是否发生了学习？证明你的结论。第四章 培训计划与课程设计 本章陈述内容要点培训计划的概念 年度培训计划的主要内容 培训师队伍建设 培训场地的选择一、培训计划的概念在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。 年度培训计划结构 封面 目录执行概要 主体计划背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算二、培训预算控制体系：传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已 零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？定义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。三、培训课程设计、开发与管理体系四、培训师队伍建设体系确定资格标准 TTT培训 旁听学习 参与讲课 试讲认证 资格证书聘请外部培训师与开发内部培训师长处 内部开发 针对性强；相互熟悉交流通畅；培训容易控制；成本低不足威望低影响学员参训态度；选择范围小；看问题受环境限制。外部聘请长处 选择范围大；带来全新的理念；对学员吸引力大不足缺乏了解，风险大：适用性降低；成本高五、选择和准备培训场地 培训场地 培训场所应考虑的细节 座位安排 扇形：既有听讲，又有小组讨论教室形：受训者与培训者之间有交流， 但团队讨论较为困难会议形：缺少分组交流马蹄形：既有个人发言又有分组讨论， 但便利性不如扇形 复习思考题1.名词术语：培训计划 2.简述年度培训计划的主要内容 3.简述培训师队伍建设的步骤 4.比较外请培训师和开发内训师的优劣 5.如何选择和布置培训场所 ？第五章 培训成果的转化 本章陈述内容要点培训转化的概念 主要培训转化理论 如何帮助培训成果转化第一节 概 述 一、概念 受训者把在培训中所获得知识、技能、行为和态度运用于实际工作中的程度。二、转化模型1，Baldwin和Ford的培训转化模型 “学习与记忆”依然是整个模型的中心 2，Holton模型把个人绩效放在整个模型的中心，较好地将个人的学习与工作结合起来，再更进一步地提出组织成果，这样就能在工作中检验培训的效果，真正体现培训转化的作用。 三、影响培训转化的因素 1,个人特征 自我效能、动机与能力2，培训转化氛围培训转化氛围是指阻碍或促进组织成员将在培训中的所学运用到实际工作中去的组织环境 情境线索（situational cues）结果（consequences） 情境线索指用于提醒受训者并为其提供机会，使其在工作中运用培训所学。 设置目标线索：组织设置目标要求受训者应用所学 社会线索：上级或同事对受训者应用所学的态度 任务线索：组织对受训者应用所学给予资金、设备和时间支持 自我控制线索：受训者在工作中的自主权结果指能影响受训者将来应用培训所学的行为措施，即受训者在实际工作中应用所学后得到的各种反馈。零反馈消极反馈积极反馈惩罚学习型组织：持续学习的环境 知识和技能的获得是每个员工的基本职责 工作中的合作存在于员工、上下级、团队之间 建立起正式制度来强调员工成就，并为员工个 人发展提供机会 革新与竞争也是学习型组织的内涵 4，培训项目设计理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定用条件激励推广理论一般原则可运用于多种不同的工作环境工作环境的特点不可预测且变化激烈认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境第二节 培训转化理论 一、认知转化理论 认知转化理论 受训者的学习成果取决于刺激和反馈。转换与否取决于受训者回忆所学技能的能力。u 可通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学能力相结合的机会。同时向受训者提供对所学技能进行编码记忆的技能，并对受训者学习状况进行监控和反馈。二、同因素理论 培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生。能否达到最大限度的转换，取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性。它强调“近转换”近转换直接将所学内容应用于与培训环境相类似的实际工作中，基本不需要太大的修订和调整。同因素理论的不足该理论没有告诉我们如果学习环境与工作环境不相同时该如何转换，尤其对于人际关系技能的培训，因为一个人在冲突情形下的行为是很难预测的。三、激励推广理论 该理论认为，对于工作环境变化剧烈且不可预测的情况，培训转化问题必须强调一致性的原则，并且确认这种原则的适用范围，使得这种原则能够适用于各种不同的工作环境。 它强调“远转换”远转换当工作环境（设备、问题、任务）与培训环境有差异时，受训者在工作环境中应用所学技能的能力。第三节 培训成果转化的良好环境 一、教学中的立方体模型 在下列三维模型中，横轴代表培训内容的实践性，越接近原点A，表明学习内容越抽象化和概念理论化；反之越具体化，操作越实践化。纵轴代表学习进程的交往性。越接近原点A，表明越少与他人交流讨论，更多的是个人独立钻研；反之则表明学习时与他人交流讨论得越多。立轴代表学习的自主性，越接近原点A，则表明学习中外界的指导与讲授越多，反之则表明学习主要通过个人的探索。三、确保培训转化的方法 过度学习 在成功地执行了任务后仍让受训者继续进行一定练习，以提高未来保留和转移的程度。尤其是受训者所学的技能在工作中不常用，过度学习就更为适宜。 行动计划受训者在培训课程结束时制定，它指明员工回到岗位时计划采取什么步骤应用新技能。多阶段实施培训 布置“家庭作业”-他们将培训所学应用到工作中。使用绩效辅助物检核单、决策表等 培训的后续资源热线电话和培训者随访复习思考题1.名词术语：培训转化 2.简述培训转化的主要模型 3.简述认知转化理论的主要内容 4.比较近转化与远转化 5.增进培训后行为转化的二十种方式，见 资料。你如何评价。第六章 新员工上岗引导 本章陈述内容要点上岗引导的概念 组织社会化的过程 上岗引导的一般过程第一节 概述 一、上岗引导的概念（orientation）是向新员工介绍组织、工作部门和职位组织上岗引导 部门和职位上岗引导 二、责任分担 人力资源部门 发起和协调两个层次的上岗引导活动 培训直线管理者 进行组织整体上岗引导 追踪新员工上岗引导活动 新员工的管理者 负责部门和职位上岗引导 三、上岗引导全套材料 公司概况主要政策和程序公司设施和部门参观部门职能和岗位职责四、新员工上岗引导的意义 组织社会化Schein(1968)： 新进人员进入组织学习一些诀窍的过程，使新人从“组织外部人（outsider）”发展为“组织内部人（insider）” 。组织社会化策略研究组织通过某种特定的策略或方式加速员工的组织社会化进程，促使员工尽快成为组织所期望的角色。因素制度化策略社会化个体化策略社会化情景因素集体的 VS 正式的 VS个别的非正式的内容因素固定的VS 连续的 VS变动的随机的社会因素伴随的VS赋予的VS分离的剥夺的q 组织社会化过程研究员工从组织外部人员转变为内部人员的渐进学习过程。Feldman的组织社会化权变理论预期社会化阶段 适应阶段 角色管理阶段现实工作预览(realistic job preview)在员工正式进入组织工作之前，提供给他们的关于与工作相关的所有方面的确切的、真实的描述，通常在新员工的入职培训阶段进行。组织社会化内容研究员工要学习什么和内化什么才能更好地适应所在组织，并以此来衡量员工组织社会化的程度。第二节 上岗引导的一般过程一、上岗引导的过程 1，计划阶段 目的 内容形式 时间跨度 人力资源部门和用人部门的分工合作2，实施阶段 人力资源部门和用人部门合作进行 3，评估阶段 来自新员工的反馈 由新员工完成的不署名的问卷调查和与任意挑选的员工进行深度访谈二、上岗引导活动的新发展 1, 职业发展计划的制定 个别面谈交流的形式 工作室的形式2, 上岗引导方式的多样化 知识型员工在保持传统上岗引导活动的同时，注重对其职业发展计划的培训，并在新员工轮换培训、导师制和教练制中贯彻执行。 短期型实习生：短、平、快复习思考题 1. 名词术语：上岗引导、组织社会化、现实 工作预览 2. 简述新员工上岗引导活动的两个层次 3. 简述新员工组织社会化的过程 4. 请思考组织可以从新员工上岗引导活动中获得何种收益？第七章 人员培训方法 内容概要在岗培训方法 离岗培训方法 体验式培训第一节 传统培训方法 一、在岗培训(on-the-job training)1，学徒制(apprenticeship)最为传统的在职培训方式主要针对非管理类的员工 学徒培训的优点与局限性 特别适合于一些技能性很强的工作岗位，尤其是手工操作含量大的技术 。传、帮、带很容易受到教学双方的影响。倘若师傅水平不高或不愿意把技艺传授给徒弟，或者学徒倘若没有学习的强烈动机和吃苦耐劳的精神，也很难有效地完成培训任务 。2，工作轮换(job rotation)工作轮换是根据工作要求安排员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一两年，以丰富员工的工作经验。轮换的岗位一般与原岗位同一层次且技术要求接近。 工作轮换的优点工作轮换能丰富员工的工作经历，给予他们不同的工作体验 可以发现受训者知识、技能、能力和个性特征的优势和劣势，更好的使用和开发员工所长 。工作轮换能增进员工对各部门工作的了解，加强相互间的交流与沟通，这对于完成跨部门的、合作性的任务是很有必要的 。3，教练法 (coach)由受训人员与专业教练进行的一对一的培训方式 企业教练不仅传递某种知识或者技巧，他们更注重于“激发人的潜能” 。教练需要做到的一是引导受训者思考为什么做，怎么做，做的后果如何；二是帮助受训者查漏补缺，指出他们没有想到的状况；三是持续地给予受训者反馈。二、脱岗培训 (off-the-job training)1，演讲 (lecture)从培训者到听众的单项沟通 成本最低、最节省时间 按一定组织形式可以有效传递大量信息 作为其他培训方法的辅助手段分为一般讲授、专题讲授2，案例研究法（case study） 案例研究法指为参加培训的学员提供一个组织运转过程中（可能）实际存在的问题和情景的书面描述，其中会包含大量的背景材料，让学员以小组形式分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案，随后再集中讨论中发表自己小组的看法，同时听取别人的意见。 描述评价型与分析决策型3，情景模拟法（simulation training） 通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情境做出及时的反应，分析实际工作中可能出现的问题，解决问题，为进入实际工作做好准备。 角色扮演法（role playing）公文处理法（in-basket techniques） 无领导小组讨论法 （leaderless group discussion）三、应用新兴技术的培训方法多媒体远程培训(E-learning)网络培训(Networking training)在网上开设课程主页，将与课程有关的内容放置到网上，使学员在世界范围内浏览某个课程从而进行课程的学习。 计算机辅助培训(computer aided training)随着个人电脑的兴起而发生起来的，主要通过设计一些课程程序和软件帮助学员进行自主学习. 虚拟现实培训 (virtual reality training)通过使用专业设备和观看计算机屏幕上的虚拟模型，受训者可以感受模拟的环境并同各种虚拟的要素进行沟通，还可利用技术来刺激受训者的多重知觉。虚拟现实培训的优势与不足 使员工在没有危险的情况下进行危险性操作 当工作任务较为复杂或需要广泛运用视觉提 示时最有效 使员工进行连续性学习，增强记忆劣质的设备会影响人们身临其境的真实感 产生“模拟病”第二节 培 训 展 望 一、体验式培训 通过个人在活动中的充分参与，获得个人的体验，然后在培训师指导下，成员共同交流，分享个人体验，以提升认识的培训方式。以体能活动为导引 以心理挑战为重点 以人格完善为目的1，体验式培训的起源及推广2，体验式培训的类型户外体验式培训：拓展训练 场地、野外和水上项目 个人项目和集体项目 沙盘模拟：传授知识管理和无形资产经营3，如何提高体验式培训效果 学员要对某个培训项目感兴趣 培训的形式要出其不意，激发学员的好奇心并促使其主动学习 培训师自始至终处于十分低调的位置上二、E-Learning（在线培训）1，概念-是由网络电子技术支撑或主导实施的 教学内容或学习体验。2，迅速发展的原因 互联网及相关产品的开发、普及和商业化 知识更新的速度加快 智力资本成为核心竞争优势3，评价 -在线培训的优势 共享资源，促进教育平等； 降低培训成本； 灵活、快速、便捷和易于管理； 提高学习效率-在线培训的劣势对网络的过度依赖； 网络人为拉大了人与人之间的距离； 实践功能的薄弱； 难以进行有效的监控和测评复习思考题 1. 名词术语：工作轮换、教练法、案例研究法 、情景 模拟、虚拟现实培训、体验式培训2. 简述在线培训的利弊之处 。3. 简述传统培训方法的种类与特点。4. 请比较在岗培训与离岗培训的效果，如何确保离岗培训的有效性。第八章 管理开发 本章陈述内容要点管理开发过程 管理开发方法 跨文化开发第一节 概 述 一、管理开发的概念(management development) 管理开发是一种计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能员工，帮助组织内管理人员成长和提高的项目。二、影响管理开发成功的要素高层管理者的支持 企业文化的影响 企业战略目标的影响 管理开发活动是业务部门的职责第二节 管理开发的常用方法 一、在岗开发(on-the-job development)初级董事会（junior boards） 请中级管理者组成一个初级董事会，并让他们对公司的经营战略、政策及措施进行讨论并提出建议，让他们分享和积累公司正式董事会讨论制定决策问题的经验。 行动学习（action learning） 行动学习指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划。成员的构成可以是同部门的，也可以是跨部门的，还可以包括客户和分销商，具体人员构成根据任务要求而定。二、脱岗开发(off-the-job development)评价中心(assessment centre) 把受训者放置于某一工作情景中，然后由受过专门训练的测评人员采用多种评价技术，对受训者完成任务的情况、所表现的行为及心理特点进行观察和评价。经过评价中心的考核评选，可以对受训者是否适宜担任某项工作、需要进行哪些方面的进一步培训提供建议，并对受训者的能力和潜力进行预测。包括面试、笔试、心理测试，但最主要的是情景模拟无领导小组讨论法(leaderless group discussion)不指定领导、不提要求 出现冷场、争吵也不干预 重在讨论，不是捍卫观点的对错 一致意见 录象评分无领导小组讨论法的优势具有生动的人际互动效应 过程真实难以掩饰 受训者有平等的发挥机会而表现出个体差异 根据受训者的行为特征进行全面开发无领导小组讨论法的不足题目的质量影响评价 对组织者和评价标准的要求高 参加者容易受同组其他成员影响 参加者的行为仍然有伪装的可能公文筐技术(in-basket techniques)向每一受训者发一套（15-25份）文件，包括下级呈来的报告、请示，同级部门的备忘录，上级的指示、批复，外界用户、供应商、银行、政府等有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉材料等。其次，向受训者介绍有关背景材料，让他们负责全权处理文件篓里的所有公文材料。 最后，处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就那些维度逐一进行定量式的评分。公文筐技术的优点 灵活，可以因不同的工作特性和所要开发的能力 设计题目。由于把人置于模拟的工作情景中去完成一系列工作，每个受训者都被提供了条件和机会相等的情境。从多个维度评定一个人的管理能力，它不仅能挑选出有潜力的管理人才，还能训练他们的管理与合作能力，使选拔过程成为培训开发过程的开始。角色扮演法(role-playing)在角色扮演的情景模拟中，培训师设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求几个受训者分别扮演不同的角色，处理各种问题和矛盾。培训师通过对受训者在扮演不同角色时表现出来的行为进行观察记录，评价他们的素质或潜能。对该方法的评价主要包括角色把握能力、人际关系技能和对突出事件的应变处理等方面。对评价中心技术的评价预测效度高，具有成本有效性，并且有助于制定管理开发计划，测评过程本身就是一次开发过程不可避免地会受到“首因效应”、“晕轮效应”等心理因素的影响，使得结果必然存在误差 。创造力开发(creativity development) 人际沟通能力开发(interpersonal communication)1，敏感性训练(sensitivity training)主要用来培养管理人员的自我认识和与人相处的能力，它把一批管理者集合起来，在培训者指导下，经常让他们进行一种既无议事日程也无中心内容的自由讨论，分析自己的行为和情感，并接受他人对自己的意见，以期改进管理者有关“我怎样认识自己”、“别人怎样看待我”和“我怎样认识别人”的敏感性。 2，相互作用分析(interaction analysis)每个人都有三种本性或三种意识 父母意识（P）：以权威和优越感为特征 成人意识（A）：以客观和理智的行为为特征 儿童意识（C）：表现为无主见，遇事畏缩，感 情用事，容易激动愤怒。平行式的沟通 沟通双方都按照对方期待的方式给予回应。沟通双方的关系在PAC图中呈平行线。-领导：你觉得完成任务有困难吗？-下属：基本能够完成，但是如果能推迟两天，效果会更好。叉式的沟通 沟通中所作出的反应不是适当的或预期的反应。沟通双方的关系在PAC图中呈交叉状，沟通就会发生中断。-领导：项目的进展出了一些问题，我们讨论一下应该怎么办-下属：谁出的问题找谁呗，反正不关我的事。第三节 管理开发所面临的特殊问题 一、跨文化开发 为即将去国外工作的员工及其家庭提供教育培训权力距离(power distance) 存在于家庭习俗、老师与学生、年轻人与年长者以及组织实践中的社会不公平性。个人主义vs.集体主义（individualism vs collectivism）个人在群体中如何整合与定位女性主义 vs 男性主义（femininity vs masculinity）女性文化关注养育、生活质量和对不幸的人表现出同情。男性文化关注财富、成就、挑战、野心与晋升，并且充满自信、具有竞争力。不确定性回避（uncertainty avoidance）对不确定性的容忍程度长期 vs 短期定向（long-term vs short-term orientation）长期定向是指欣赏坚持，根据社会地位、繁荣状况确定相互关系，有羞耻感，强调关爱他人、忠实并值得信赖。短期定向看中个人的稳定性，认为尊重传统会阻碍创新，注重面子会抑制企业流动。高语境 vs 低语境（high-context vs low-context）高语境文化是指信息的大部分含义或者在环境中暗示，或者被假定为个人信仰、价值观和行为规范的一部分。低语境文化是指信息的大部分都在沟通符号中，而不是在沟通环境中体现。In long-term relationships,communication is high context.培养跨文化的敏感性文化敏感训练跨文化任务小组/团队人力资源管理职能的全球视野计划招募和选拔薪酬培训和发展2，跨文化学习准备 外派人员的学习准备包括 能胜任专业工作 在东道国进行口头和非口头交流 较强的环境适应力和容忍度，对文化差异敏感 取得成功的动力 家庭的支持 3，海外任职的三个阶段 准备出发阶段 在职阶段：文化冲击(culture shock) It is the term used for the more pronounced reactions to the psychological disorientation that most people experience when they move for an extended period of time into a culture markedly different. 准备回国阶段（repatriation-reverse culture shock) 工作内容 个人生活多元化管理与多元化培训 多元化管理是针对劳动力组成的日益多样化而进行的差异化管理，基本观点是承认劳动力是由多元化的人口构成。多元化管理保证组织中的每个个体都能最大程度地发挥他的技能和潜力，不管他属于哪一个群体。多元化雇佣三叶草组织 第一片叶子：小部分核心员工-长期合同 第二片叶子：边缘合同员工 第三片叶子：临时雇员 三叶草组织 较少的员工能够维持高水平的产出，不存在繁琐的公事程序 和官僚机构，有快速适应市场状况的应变能力 多数员工对组织缺乏忠诚感，组织的业绩过分依赖于少数核心员工。复习思考题 1. 名词术语：管理开发、行动学习、初级董事会 2. 简述管理开发的基本过程。3. 简述评价中心技术在管理开发中的应用。4. 简述衡量文化差异的六个维度。 5. 多元化管理意味着什么？如果你负责制定一个多元化培训计划，你会把哪些方面作为培训的主要内容？第九章 培训效果评估 本章陈述内容要点培训效果评估模型培训效果评估方案设计培训效果评估的成本收益分析第一节 概 述一、培训效果评估的概念是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程培训后员工是否发生变化？ 变化是否由培训引起？ 变化与组织目标的实现是否有积极的关系？ 下批受训者完成同样的培训后，是否还能发生 类似变化？二、培训效果评估的分类 建设性评估：以改进培训项目为目的总结性评估：在培训结束时进行，对培 训对象的学习效果和培训项目本身的有 效性做出评价三、培训效果评估的作用和局限性 1，作用 为决策者提供有关培训项目的系统信息 促进培训管理水平的提升 使培训资源得到更广泛的推广和共享 2，局限性 评估往往由内部人员进行，他们可能不愿意报告消极因素 评估的结果难以使用四、培训效果评估的指标认知成果-受训者对培训项目的原理、事实、 技术或过程的熟悉程度。用笔试衡量。 技能成果-技能和行为方式的水平及应用。 观察法衡量。 情感成果-受训者对培训项目的反应。 绩效成果-公司为培训支付的费用是否带来 成本下降等。 投资回报率第二节 培训效果评估模型一、柯克帕特里克的四级评估模型1.反应层评估 (reaction evaluation)是对培训表面效果的测评，询问受训者关 于培训的印象、培训的实用性等主观感受多采用调查问卷的形式2.学习层评估(learning evaluation)通过各种试卷、技能操练和工作情景模拟，直接测量受训者对原理、事实、技术和技能的掌握程度。3.行为层评估(behavior evaluation) 确定从培训项目中所学到的技能和知识在多大程度上转化为实际工作行为的改进，实际上它评估的是知识、技能和态度的迁移。多采用受训者自评或上下级、同事、客户等对其培训前后的行为变化进行比较来测定。4.结果层评估 (results evaluation) 培训项目给企业带来哪些改变二、CIPP模型1.情景评估(context evaluation) 确定培训目标，对环境进行描述和分析， 发现机会与需求，并对特殊的问题进行 诊断，包括政策背景、环境背景和需求 背景的评估。2.输入评估(input evaluation) 何种资源可用来实现目标，包括工作 计划、设备、经费和人力资源等，对 各类资源进行分析，确定资源配置使用的策略。二、CIPP模型1.情景评估(context evaluation) 确定培训目标，对环境进行描述和分析， 发现机会与需求，并对特殊的问题进行 诊断，包括政策背景、环境背景和需求背景的评估。2.输入评估(input evaluation) 何种资源可用来实现目标，包括工作计划、设备、经费和人力资源等，对各类资源进行分析，确定资源配置使用的策略。3.过程评估(process evaluation) 为实施培训项目的负责人提供信息反馈，包括可能存在的问题，潜在的失败因素等，目的是对培训计划进行修正。4.成果评估(product evaluation) 对培训结果进行衡量，并与培训的目标进行比较分析，找出原因，为以后的培训提供参考依据。三、Phillips的五级投资回报率模型反应和既定的活动 学习评估 工作中的应用评估 业务结果的评估 投资回报率评估 投资回报率 收益/成本比率( BCR)BCR= 项目收益/项目成本 投资回报率(ROI) ROI= 项目净收益/项目成本 目前理论界和实践部门尚未形成统一的ROI衡量标准 第三节 培训评估的方案设计 一、培训评估方案设计种类 1， 仅有后测，无对照组的设计 又称为一次性项目评估设计 2 ， 前测-后测的设计 单一小组的前测与后测 -培训前后的变化解释培训的效果单一小组、多重测评设计 -培训前、中、后多次测评3，后测-对照组的设计假设培训组和对照组在培训前没有差异，然后对照组经历了除培训外的其他组织过程，这样可以恒定一些培训外的干扰因素。4，前测后测-对照组的设计由于对这两个组都有培训前的测量和培训后的测量，可以剔除那些由于公司其他方面的条件变化而导致的变化。5,时间序列设计(准实验设计)时间序列设计的结果分析水平变化与趋势变化 效果的持久性 效果显示的时间滞后性 与对照组比较确定培训效果 时间序列设计(准实验设计) 准实验设计与前测后测-对照组不同的是它不强调随机分配的做法，而是根据自然发生的情况，对参加过培训和没有参加过培训的员工进行观察和测定。 适用于评价那些较容易观察到变化的培训结果指标，如事故率、生产率和缺勤率等。 6，三组评估设计 7，所罗门四组设计分别对一个培训组和一个对照组进行前测和后测，然后再对另一个培训组和一个对照组只进行后测，既可以消除时间因素、成长因素的影响，又可以消除事前测试和组织其他因素的干扰。 二、影响培训效果的因素分析 时间或个人成长因素 事前测试的影响 霍桑疚 选择性的影响 流失率 组织内部因素的影响三、对培训效果评估的结果进行沟通1，培训开发人员2，管理层3，受训学员4，受训学员的直接管理者复习思考题 1. 名词术语：培训效果评估2. 简述培训效果评估的四层次模型。3. 下列培训效果评估方案的优缺点是什么？ 后测、有对照组的前/后测、前测与后测？第八