精确管理与实现手段.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除精确管理与实现手段栾润峰 著目 录目 录 序 引 言 1第一章 精确管理的定义5第二章 精确管理的产生9第三章 当前企业管理存在的问题和现象233.1 管理信息量化不充分的问题253.2 企业管理中的计划问题323.3 企业发展中的积累问题403.4 “有限”在企业管理中有普遍适用性493.5 正确认识创新553.6 过程与结果的问题583.7 管理中实现闭环控制的问题673.8 企业管理中常见的七种现象75第四章 “精确管理”模式的实现手段814.1 “精确管理”适用于企业管理的哪些方面834.2 简述“精确管理”模式的实现手段87第五章 “精确管理”模式应用情况1155.1 中小企业应用案例1175.2 企业集团应用案例125后 记 133序 不妨多看看企业家写的书杨沛霆*最近我问一位企业家：“您在管理方面喜欢看什么样的书？”他说：“这类书有企业家写的，有学者写的，我喜欢看企业家写的书。”为什么？因为企业家写书是从实践到理论，首先从解决实际问题开始，好看易懂，能把复杂问题简单化。而学者写书多从理论到理论，很少有人能像管理大师杜拉克那样联系实际去写。毕竟管理学是门实践科学，它是以实际（案例）为依据传播知识的。而不少学者很少到企业去，怎么可能联系实际呢？于是“想当然”的写法则难免把简单问题复杂化了。为此，我在此向大家推荐栾润峰总裁写的精确管理与实现手段一书，因为这是他在企业当老总多年，亲身反复实践的体验。他这本书不只具有企业家写书着重解决实际问题的特点，而且能做到有理有例，开门见山，通俗易懂。他在书中提到：“8年工厂实践使我认识到，单求哪一种管理理论都很难让我们的企业有什么实质性收获，必须要有组合式的，才能方便于每一个员工的操作，成为可复制的管理模式体系。”我十分认同他这一具有普遍意义的管理思想。美国管理大师邓肯说过：“管理无原理”，这虽极端一些，但他点到了管理科学这门学问的真实面目。在学习与应用别人提出的经验和理论的方法上，他说的“组合式”，正是袁宝华同志（中国企业家协会会长）多次题辞反复强调的“博采众家之长，自成一家”，中国成功的企业家无不是走一条拒绝照搬照抄，而是在综合大家经验基础上以自己体会和实情走出的不断创新之路。作者此书中以实际情况分析告诉人们我国企业管理的弱点是：“重视功能管理，轻视系统管理；重视财务管理，轻视人员管理”。这一现实表明：我们的管理正在从过去的一个历史阶段进入一个新的历史阶段，我们现在正在完成这个从一个“轻视”进入一个“重视”的历史阶段。只有走上管理的企业经营之道，我们的管理才走向成熟。我们党和政府在今天特别强调“以人为本的科学发展观”正是涵盖了“人本”与“系统”这两个基本观念，它是我国行政管理走向康庄大道的标志。作者还提到他做了几年的总裁，最难的就是“拍板”与“仲裁”，这确实是谈到点子上了。企业的管理在于人的管理，我常说：“不懂事在人为，就不懂管理。”当今人们都在说“人本管理”，而唐太宗李世民早在1300多年前就提出：“凡事皆需务本，国以人为本”的人本思想。现在提出“以人为本的科学发展观”切中时弊，它必将对领导干部思维方式产生深远影响，对我国政府工作具有重大战略指导意义。本书从书名到内容都强调精确管理，即在一定意义上说，强调“心中有数”的量化管理。美国人泰罗在本世纪初就做了管人的量化工作，从而为自己赢得了“管理科学之父”的历史地位。可是，我们过去太强调主观意志，太热衷口号，忽视客观实际的统计分析，因而常常导致口号听起来不错，可做起来却大错特错的悲剧。本书中最引人关注的，是指出了“如何对企业进行精确管理”。它不只是有效地提高了企业效能，而且也提高了员工素质，形成以“科学发展观”为指导的管理企业的文化基础，其意义是不言自明的。这也许是读者对本书的兴趣所在，如：员工“行为记录”、“工作日记”、“5%的创新”、“闭环监控的使用”、“七种现象的判断”等等，都很有效地使精确管理落到了实处。当今，“精确管理”已为世界企业认可，已成为一门学问一个课程。但如何操作实施精确管理，本书提供了许多生动实例与可行又有效的好办法。显然这是一本对企业实践有指导意义的好书，愿与读者共勉。2004年5月*杨沛霆教授，全国著名企业管理学者。现任中外管理杂志社社长兼总编辑、北京中外企业管理培训中心主任、中石化油气公司独立董事、多家企业顾问等职务。杨教授1955年毕业于天津大学，1958年调入中国科学院科技情报所工作，后成为业界知名专家，并获得全国科学大会个人奖。杨教授1984至1994十年间，曾任中国现代管理讲师团副团长、中国科学技术讲学团团长（团长先后有钱三强、朱光亚）；曾任中国管理科学研究中心主任、中国科协干部学院院长等职，曾先后为1500余位市长讲课，以及1300余位中央部委司局以上领导干部讲课，并是国务院表彰的第一批国家级突出贡献管理专家。近十年来，杨教授全身心致力于企业管理研究和讲学，并一手创办了企业界颇有声誉的中外管理杂志。其间，已为国内数十家知名企业和4000多位企业界人士作过报告。杨教授几十年来，从事过科技史、领导学、管理学等研究，著作颇丰，先后出版了情报工作讲义、情报学概论、科学技术史、九十年代科学技术、著名企业家经营谋略丛书（获得“五个一工程”优秀著作奖）、科技现代化、科学技术是第一生产力、现代领导科学与艺术、管理者的现代意识等。引 言人都喜欢赞美之辞。2003年7月，在大连的一次“精确管理”演讲中，河北保定的陈万根总经理对我的赞美让我经常想起。他说：“栾总，我称你栾老师吧，说实话，没来之前，我会觉得这次演讲对我来说听不听无所谓。但是今天听完了，我想，如果不来听你的演讲，我会后悔一辈子”。听了他的话，我心里既高兴，又惊讶“我的演讲真有这么大的作用吗？60分钟真的解决了他的很多问题吗？”从1999年开始，我将我自己定义的“精确管理”管理模式在社会上公开演讲，其目的一是满足自己报效社会的心理需要，二是自己觉得我这套模式可行，确实解决了我自己企业的很多管理问题，有实效，实现起来也方便。让我意外的是，我的讲课也确实受到了社会上众多管理者的欢迎，在不到5年的时间里，我到过全国17个省市，讲了280多场，引起十分强烈的反响。3200多位听过我演讲的总经理中，目前有800多位经常给我发邮件，向我反映他们目前的情况，感谢精确管理给他们企业带来的实效。如何才能让更多的企业认清他们目前管理上存在的问题，找到简单易行的解决方案呢？用我现在演讲的方式来推广“精确管理”的管理模式，速度还是太慢。我毕竟不是专业老师，作为金和企业（集团）的总裁，我一年最多能安排60多场演讲，这远远不能满足全国各地不计其数企业管理者的需求。因此我想，我应该写一本书，能全面地反映“精确管理”的管理模式，让一个繁忙的老板能在60分钟内看完这本书，并获得必要的启发。第一章 精确管理的定义“精确管理”不是一种纯理论的管理思想，她是一种具体的、可操作的管理模式。精确管理由以下四部分组成：一、精确管理思想：可对企业生产经营过程进行量化表达，对工作流程及企业资源可以方便灵活地配置；二、中国传统文化：体现中国传统文化的“以人为中心，以和谐为核心”的思想；三、计算机技术：程序化、量化的特征；四、因特网技术：全球共享与跨越时空特征。精确管理是这四部分的组合，有机地将这四部分的特点加以融合，形成企业管理的流程具体化、管理参数量化和管理过程透明化。企业生产经营的参与者在精确的、程序的、量化的基础上做到人性化，从而使得企业的生产经营突破时空限制，在全球范围内实现透明的、量化的高效运作。全体员工精确地获得相关指令，而又不失去以人为本的工作环境。“精确管理”突破了其他管理思想掌握与运用起来的不确定性与艺术性，“精确管理”是一门技术而非艺术，它应用起来具体、可视、操作性强，企业抄之即用，并可立即复制，随着企业的发展，精确管理能随之复制与延伸。第二章 精确管理的产生将这套管理模式定义为“精确管理”是1999年的事，它是我和我的同事在10多年的管理实践基础上总结起来的。我1983年大学毕业，分到当时国家企业管理金质奖的集团企业江苏常柴集团的金坛柴油机总厂。到工厂经过6个月的车间实习后，我担任起组建厂计算机中心的重任，并在这一岗位上工作了8年，主持了工厂所有管理项目的信息化工作以及生产线的计算机自动化改造工作，对管理从模糊不清，到熟悉了解；从不感兴趣，到兴趣盎然。1985年，江南名城金坛已经有一批文革后毕业的大学生。这批热血青年充满了建设国家现代化的激情。大家拚命地工作，拚命地学习，对当时社会的各个方面都提出我们自己的看法，其中对改进、改善当时企事业管理的看法最多。因此，我们就自发地将对企事业管理感兴趣的人组织起来，成立了一个叫“管理爱好者研究小组”的组织。大家推荐我为组长，主持讨论的方向和内容，出版论文集，最多时我们的成员达到60多人，还真有一点激扬文字、指点江山的劲头。这个小组对我的影响很大。因为我是学工科的，以前对企业管理不是很了解。这个小组成立后，大家很快由对当时企业的问题发牢骚，到组织大家学习现代管理知识。我看了一些当时称得上先进的中外管理书籍、中国古代哲学、马克思的资本论等著作。对管理理论似是而非的理解以及肤浅的工作实践，使我们得出了许多现在看起来十分幼稚的结论。尽管如此，因为我们随时在与实践紧密结合，所以在经历了几年的风风雨雨之后，我们逐渐成熟起来。这一经历为我探索“精确管理”的管理模式打下了良好的基础。8年的工厂实践使我认识到，单求哪一种管理理论都很难让我们的企业有什么实质性收获，必须要有组合式的、能方便于每一个员工的可操作、可复制的管理模式体系才行。1991年底，全国九所院校开始招收国内第一届MBA，我有幸考取天津大学工商管理专业研究生班。通过系统学习现代管理的理论，以及国外优秀的管理案例，我全面了解了国际上先进的管理模式，知道了管理存在的共性问题。特别让我高兴的是，我对管理有了一套自己的系统而客观的看法。很多学MBA的朋友都认为学了MBA后，具体处理事务的能力更强了，但我学了MBA后的体会是，在处理具体事务时，有一种跳出具体事务的能力，更宏观了一些。1993年底，研究生毕业后，我开始用我的积蓄，创办起我自己的公司常州金和新技术有限公司。这是当地第一家依据1994年8月1日起实施的公司法成立的公司。公司于1994年8月11日得到营业执照，从此我将我所学到的、总结出的管理全面地在我自己的公司进行实践。总的来说还很顺利。1995年，我在常州所辖县办起了分公司。到1996年，我想走得更远一些，于是决定去美国，看看美国的企业是如何办的、自己有没有机会去美国办公司。1996年10月，我去了美国IBM旧金山总部及所在硅谷的研发基地和微软公司学习考察，并开始着手在美国开办自己的公司。在这一期间，我每天就是用电话和传真了解与指挥着国内的两家公司。这一经历使我对“分身术”有了很大的兴趣，我当时是希望有一套管理系统，能消除时空限制。如果能既在美国处理事务，又能同时处理在中国的业务真是太好了。很多硅谷的朋友都笑话我当时的想法，认为我的企业管理还存在问题，为什么不明确授权，由各人去管理各人自己的事情呢？我当时与他们反复争辩，我认为朋友中的这些老外对我们中华文化还不十分了解。这些分权的方法在美国的企业中可能十分有效，但在中国的企业中很难发挥效用有效地使用。而留学几年的同学，他们对管理的理解太理想化，没有领导或经营企业的实践经验，看到人家用得好，就认为我们也可以用。我认为，根据当时中国企业的实际情况，必须要创立符合国情的管理模式。说来也巧。1996年11月26日，到拉斯维加斯看完全世界一年一度最大的计算机展后，我返回到旧金山的住地。晚上一个人溜到太平洋西海岸，听着惊涛拍岸的海浪声，眺望着天空的繁星，心中挂念着国内公司的运营情况。突然，闪烁的星光给了我灵感天上的星星我能看到，国内也可以看到，要是我能将管理企业的模式做成如天上的星星，大家都能随时了解，那不是太好了吗？我突然有一种醍醐灌顶般的感受，因为白天我在拉斯维加斯的计算机展上已经看到了美国互联网的应用实例。如果能将这一技术与管理结合起来，那将是一次超越：时空的超越，时代的超越。如果我们在这一技术创新应用上落在美国人的后面，我们的所有产业竞争都将处于不利的地位。第二天，我立即赶到斯坦福大学，请朋友带我与相关专家讨论互联网在企业管理方面应用的可行性，并了解美国公司利用互联网的情况。当得知美国在这方面也是刚起步时，我想机会来了。我应该来做这一项工作，将我的管理模式与互联网技术结合起来，为更多的中国企业解决他们的实际管理问题。我在了解清楚因特网的具体应用后，很快就回到国内，将主要资源和时间放到研究如何利用因特网建立方便又可操作的“精确管理”的管理模式上来了。有了互联网的知识，加上原有的计算机技术，管理的延伸与控制就容易多了。但最难点还在具体的、程序化的管理方式。我在国有企业做了8年的信息化规划、设计及实施工作，实施了许多企业条块方面的管理流程再造与信息化。但从使用的实效来看，企业管理水平并没有带来明显提高。1994年我自己创业后，当时自我感觉是懂管理、会管理的。但随着公司规模的不断扩大，公司的各种问题也就越来越多，轻松管理的梦想并没有在我这里实现。为什么懂管理不等于能管好企业？经过潜心的分析研究，我找到了一些问题的所在。我们一般的企业管理者都是重视功能管理，轻视系统管理；重视财务管理，轻视人员管理。因此，我们的企业条块分割严重，员工多以自己的角度来考虑问题，索取的多，付出的少。我们的企业规模不大，但是管理体系复杂，条块分割严重，信息杂乱，难以做到统一指挥，即便是有了计算机、互联网，也做不到企业管理信息的统一与共享。因此，研究并分类好企业的管理条块就显得非常重要。1997年底，我系统地提出了企业管理的分类方法，提出了企业管理平台与企业管理功能条块的概念。我对企业管理平台的定义是：企业员工管理及办公信息互联系统。2003年8月22日，我们在北京人民大会堂召开“精确管理”模式的新闻发布会时，这一名称被正式命名为“企业网络协同办公平台”。通过几年的实践，我们认为“企业网络协同办公平台”是企业管理的基础部分，确有纲举目张之效。其核心是对企业的员工工作行为进行管理、企业功能管理与信息的交流平台。她对统一企业的行为，提高企业的信息透明度起到了重要作用。企业管理功能条块是指企业原先就重视的各个业务块，如客户关系管理、人力资源管理、生产经营管理、企业供应链管理等等。这些管理功能条块可以直接插接到“企业网络协同办公平台”上，并能做到数据的互联、互通，使得整个企业的管理整合成一个统一的体系，信息透明共享，再有了互联网技术，就真正使全球的分支统一在一起。这样企业无论是在一点扩大规模还是实现全球化战略，多点发展，企业的管理平台都能随之适应。平台与条块功能的分类方法为精确地控制与管理企业提供了极大方便，使企业家能在纷繁的企业管理中理出头绪，成功地将员工的工作行为管理与企业的事务管理分开。由于平台的存在，又能有机地将员工的工作行为管理与企业的事务管理结合起来，站在企业管理的高度，确立员工作为企业主体，以员工为主线的管理方式。条块功能管理主要是指对企业事物、事件的管理，相对于平台而言也比较成熟，实现起来比较容易，如财务、供应链等。这些条块管理与计算机技术、互联网技术相结合后，就能在全球范围内实现数据的共享，精确与高效就能实现。企业管理平台是对人的管理，在我的管理实践中，我觉得对人的管理是我们中国企业管理中的弱项。都讲领导难做，我做了几年总裁，觉得做领导最难的就是“拍板”难、“仲裁”难。在我们公司，一段时间，我将“总裁”两个字就直接写成“仲裁”了。事实上，作为一个总裁，一天的工作中有相当的比例是做“仲裁”。由于传统企业管理中，企业管理信息的传递与沟通模糊而不精确，带来企业部门与部门，员工与员工之间问题成堆。仲裁耗费了管理层60%以上的精力，问题还在于，这样的“仲裁”缺乏依据，有时还有一些经验可以使用，有时经验也没有，纯粹是乱拍板，如此造成新的部门矛盾、新的员工矛盾产生，公司管理形成了黑色的旋涡。近几年，我在做了一些企业的管理顾问后发现，没有实现精确管理的多数企业总裁与我以前一样，成天在做裁判，做“仲裁”。在美国考察时我见到的情况是，员工岗位分工明确，该做什么、如何做、向谁汇报都非常明确。员工之间的沟通记录详实，查找方便，这与他们的文化及长期精确的习惯有关。而我们习惯模糊，不喜欢事无巨细，都去认真记录，斤斤计较。但实质上我们又更认真，更计较，只是我们习惯在心里面嘀咕，背后打小报告。比如说我们中国人讲人情，但我们不是不计较地讲人情，比如我们每次请人吃饭，心里都会认真地记录。记录的目的无非是为了下次被请了。如果其中有一个人记不清，或者装糊涂，其他人就会心里不舒服。但情面问题，又没有任何人会去讲破。这样就形成了团队的合力下降。所以我们在这样的文化影响下，最好的做法就是要改变，要将心里的记录公开，我们要求员工将工作痕迹保留下来，这样我们就可以随时查找。记录透明，就能消除误会，也就可以实现精确。下面，我将我做过的一个员工工作分析的案例与大家共享。在工作实践中，这样的情况很普遍：有的员工工作十分投入，十分认真，但是工作效率不高。1998年时，我们南京金和已经成为南京规模较大的一家IT企业。当时有十几个业务人员，业务人员的素质相差不大，但业绩差异十分巨大。其中最明显的两个人，员工小王与员工小李，他们一个月的绩效有5倍之差。但在对全部员工的调查问卷中，大家一致认为小李比小王更吃苦，更认真。于是我对两个人作了一周5个工作日的跟踪。当时我们南京公司规定是上午8:30上班，下午17:30下班，中午休息1小时。一周跟踪下来的情况如下：小王平均是8:21到公司，小李是8:05到公司。小王一天的工作情况到公司后花5分钟时间做卫生工作，然后开始电话联系新客户。平均到9:40分电话联系结束，这期间平均打电话为21个，找到对方负责人的电话为15个。9:4011:00，处理前一天老客户的成交单据，同时预约下午的老客户拜访。上午11:0011:40以及下午13:3014:30，平均又有大约18个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个。14:3017:00，外出进行客户的约定拜访，平均走访4家客户，成功拜访（指能见到分管业务的负责人）平均为3.6家。17:0017:30，回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是17:43分。小李一天的工作情况到公司后平均花15分钟时间做卫生工作（其中还会帮其他同事做一些事）。8:20开始处理前一天老客户的业务事务，平均处理1小时，到9:20结束。9:2011:50，电话联系开拓新客户的工作。其间，平均打34个电话，成功找到单位负责人的电话为9个。13:2017:10，走访老客户，平均走访5家，平均成功访问为1.2家。17:1018:30，回公司处理一些杂务，平均下班时间为18:35分。对小王、小李的专业业务掌握进行了综合测试，小李得91分，小王得84分。对小王、小李的沟通技巧进行了面试，5个评委，小李得81分，小王得89分。我对小李电话访问成功率低的原因进行了分析，发现小李电话开拓新客户的时间，正好是多数客户的负责人外出办事的时间，而小王打电话时间多数客户的负责人还在公司。小李走访客户没有事先预约，所以成功率低，多数客户的负责人不在，仅有的一点成功率也多是在下午17:00左右的最后一两个拜访中出现的，而小王的走访多是事先预约的。我认为以上两点是小王、小李业绩差异的主要问题。根据这一结论，我让小李先调整工作时间的分配，采用小王的工作时间分配形式。调整后，经过一周的磨合，到第二周，发现小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。电话开拓新客户的数量为每天36个，成功数上升到22个，客户走访量仍是5家，成功率上升到4家。两个月后，小李的业绩已经达到小王的90%。上面这一案例，说明员工的工作行为对员工的工作业绩是有较大影响的。企业管理，就是要能对员工的工作行为进行记录，并在此基础上进行科学分析，来调整与引导员工的工作行为，形成公司的管理文化。“精确管理”模式是在我的管理实践与中华文化的基础上，借鉴国外的管理经验，结合计算机技术、互联网技术产生出来的，她将我们企业生产力的主要要素人、生产资料与生产对象有机地结合到一个覆盖全球的系统之中，实现统一、透明的控制，从而使我们企业的生产要素得到充分利用，实现高效。第三章 当前企业管理存在的问题和现象研究与创立“精确管理”，是因为当前企业管理普遍存在不精确的问题。从大的方面讲，根据多年的企业管理实践、分析与研究，我总结出当前我们企业管理中普遍存在着“七个问题与七个现象”，这些问题与现象具有普遍性，在我们的多数企业中或多或少地存在，“精确管理”就是力求来解决这些问题与现象的。3.1问题一、管理信息量化不充分的问题管理信息量化不充分的典型表现我讲当前很多企业的管理信息量化不充分，有一些管理者不同意我这一讲法。他们认为他们对自己企业的情况如数家珍，清清楚楚。其实他们对我的讲法有两层误解。第一层误解是他所讲的如数家珍，是一些他的企业中本来就是以量化形式存在的数据，这当然很清楚。但企业运营中有很多非量化的、模糊的管理信息，这些信息如何来量化；第二层误解是企业中相关职能部门掌握的量化的信息，在我们企业的各个职能部门是不是都能及时获取。这才是我指的量化的问题。1997年，为了统一南京、常州、金坛三地公司的采购和货物配送，南京金和公司成立了物流中心，目的是形成规模采购、降低采购成本、减少库存、提高效率。但运行一段时间后，发现事与愿违。我们的采购成本、不良库存并没有降低；采购效率没有提高，反而下降；客户抱怨增多。当时我们的年销售规模为1.1亿元，每天3个公司30多个业务员不停地给物流中心的3位工作人员打电话，一是查库存，二是定货。看似很简单，但深入到物流中心就发现他们忙得不可开交，从8:00到18:00，都是这样的情况：8:30常州公司的小李向物流中心仓库管理员小丁查IBMPC100台式机的库存，小丁报出有十台，小李与客户确认；8:32南京公司的小秦又向物流中心仓库管理员小丁查IBMPC100台式机的库存，小丁也告知为十台；8:50南京公司小秦开出销售单，销售了5台IBMPC100台式机，客户直接从物流中心仓库提货；9:00常州公司小李在常州销售了8台IBMPC100台式机，常州公司商务在下午3:00向物流发出货物调拨单。这时仓库只有5台IBMPC100台式机了，补货已经来不及了，这样常州要的货缺3台，常州不能按时向客户交货，客户满意度下降。从中我们可以看出，货物的调拨看似量化了，但是其实这个量化是没有共享的，没有实时的量化，实则还是模糊的。因为物流仓库管理员小丁报出的是当时的库存量，而常州公司销售小李与南京公司的销售小秦得到的是小丁报出时的库存量，而非变动的实时库存量。我们为了解决这一问题，推行了传真，物流中心建立库存实时修改，用看板管理的方法来报实时库存，但是由于地域与时间差的存在，我们总是无法解决实时、共享的量化问题。再有这样的情况，三个公司整天有很多事情要向我请示，如特殊的价格政策等等。虽然公司规定，所有的请示都要使用传真，但有时我不在办公室，紧急情况，大家还都是打我的手机，电话请示。结果发现很多事办的结果好像与我电话中讲的不一致，追究这一问题时，请示者振振有辞：说当时我就是这样答应他们的，我也无话可说。我能理解可能是我自己出错，我知道手中拿着钢笔找钢笔的情况普遍存在。当然，这里面也不排除被别人利用的情况发生。电话沟通，查无对证，因为电话太多，有时同时要处理几个电话，这样的工作方式难免阴差阳错，而员工之间因使用电话沟通带来的各种误解常常难以解决。1997年12月15日，常州一家保险公司的信息科科长通知我们常州公司的小王，让他通知我16日下午2点到他们公司，讨论他们一个系统集成项目与我们公司签约的事。我当时大部分时间在南京，小王给南京公司去电，当时我正好外出，小顾接的电话。我回到南京公司后小顾告诉我是周六（20日）下午2点去常州签约，第二天下午2点10分，保险公司信息科科长给我手机来电，问我怎么还没有到，我才知道搞错时间了。他知道我还在南京，就说算了吧，他明天要出差，就周五让我去签合同吧，我想也好，周五就周五吧。没有想到，周四下午他又给我来电话，告诉我合同签不成了。上级来通知，所有还未签合同的项目全收到省里了，要到1998年再说。这一下我们就损失了120万元的合同，在当时对我们公司来说是相当大的一个合同了。小王与小顾谁来承担这个责任，没有谁承认自己一方面出错，我也无法判断。年终就在眼前，所以到年终发奖时我对这件事记忆犹新，处罚了他们每人500元。这500元的处罚造成了这两个人到现在还有矛盾。虽然事后我承认这里面处罚不当，也对小王与小顾做了很多工作，但两人的矛盾至今没有消除。“精确管理”模式对沟通量化的处理在我们“精确管理”模式的网络协同办公平台中，有一个网络寻呼功能，这是用来对沟通进行量化处理的模块。“精确管理”模式的网络协同办公平台是在互联网上运行的，并且它与手机、掌上电脑互联起来，我们企业中的每一位管理者，都可以在它方便的地方通过因特网进入系统。如我们常州公司小王进入系统后，他可以方便地看到每一位他有权限看到的同事。如前面所述，在这个平台中，他要与南京公司小顾联系，就不需要用电话，也不需要传真，更不需要邮件。小王可以在系统中直接点击小顾的名字，写上他要沟通的内容，挂上一些报表，点击呼叫。这样小顾无论在全球何地，电脑或手机上就能立即弹出或显示出小王发给他的呼叫内容了。关键在于，小王还可以随时在他自己的电脑上查询到小顾是否看了他发的寻呼，是什么时候看的。而小顾也能随时查到任何人给他发的所有寻呼。并且，对小王与小顾有管理权限的领导，比如我、南京公司的总经理和常州公司的总经理，都能查到小王给小顾发的寻呼。这样，就由模糊的沟通变成了精确的、量化的沟通，消除了产生误解的土壤。与这个寻呼相关的任何一个人都可以随时查阅这个寻呼，从而确保精确。领导也可以从中来指挥、协调了。这一方法解决的还不仅仅是一个沟通量化的问题，我下面的这个案例大家可以到自己的企业去做一下，看是不是有同样的情况存在。1998年4月，我在我们的南京公司做了这样一个实验。我的目的是为了了解在我们公司的电话用语中，哪一个字的运用频率最高，为什么高。经过两周的统计、分析，我发现，“好”的运用率达到4.6%，最高。为什么“好”的运用率这么高呢？我们公司从早上8:30开始，电话就此起彼伏，有些业务人员要同时处理2个电话，从接电话的第一声“您好”之后，讲不了两句话，会出现一连串的“好”。为什么要这么多“好”呢？我与员工座谈时，他们告诉我，接电话时，在“您好”之后，讲了两句话，他们就能判断出这个电话的紧急程度与重要程度。如果是紧急而重要的电话，他会去详细讲；如果是不紧急的，无论重要与否，他都会立即以一连串的“好”回答。他的目的是要对方简洁讲出电话的内容立即挂电话，因为他没有别的办法，他还有其他电话在等他处理，碍于中国人的情面，他不会讲你挂电话吧，只能不断地讲“好”来让对方尽快结束电话。这样，他对那些不紧急的电话内容是不认真记忆的。而当此事要处理时，他又会给对方去电，了解对方当时找他的具体内容。从统计分析可以看出，这样的重复致电率在南京公司达到每天电话量的31%。当月平均一个业务人员每天的电话量在158个，也就是说，每天每个业务员有48个左右电话是无效的。1999年，我们公司的“精确管理”模式网络协同办公平台网络寻呼开通后，到8月，同样是南京公司，平均一个业务员的日电话量下降到69个，公司内部已经不使用电话沟通，重复致电率下降到3%，员工同时在处理几个电话的现象很少发生，员工工作条理性明显上升，工作效率明显提高。3.2问题二、企业管理中的计划问题对计划的认识及案例象我这样年龄的人都会想，谈计划真是老调重弹，做计划是再熟悉不过的事了。我们大学毕业，分配到企业，跨进工厂大门的第一眼，见到的就是工厂宣传窗中的工厂年度计划。虽然纸都发黄了，但仍然在橱窗最醒目的位置上贴着。到车间报到，跨进车间的第一眼，就看到车间黑板报上的车间计划，以及计划栏中每一个班组的计划。上班没多久，车间党支部书记就对我们新分配的大学生开会，要求我们每月都要写下个月的工作计划。我第一次写月度工作计划很激动，认认真真地写了一个晚上，详细地写下了我下个月要做的事，写明了做每件事需要的资源。第二天一上班，好不得意地将自己的3页计划交给了书记。没想到，下午，书记将我叫到他办公室，细说了一遍写计划的套路：应该写像谁谁学习，决心做到什么等等，具体的工作不要写到计划中去，不要写得那么细，写细了容易出问题，调子高一点，具体工作模糊一点。时间一长，写计划的套路就十分熟悉了，速度很快，几乎可以照抄上个月的。对上个月工作的总结也是自我表扬一下，如自己上个月如何努力工作，如何确保了车间任务的实现，在总结的最后几乎都有一句套话，我至今还记得，就是“这个月的工作，还有一些不足之处，下个月一定改进”。具体什么不足从来不讲，好像所有的计划总结也从没有人讲自己具体的不足。我后来当了部门的头头，发现交上来的计划也都一样的。我最终搞清楚了，无论是工厂的计划，还是车间班组或个人的计划，都是写给别人看的，并不是为了指导自己工作的。这样的计划，也就不能起到什么作用了。1994年，我自己办公司，我想，我要在我的公司，还计划以本来的面目。我要改变我们做计划的套路，让计划真正对做计划人的工作起到指导作用。因此，在第一个员工小尹正式工作前，就与他谈计划的事。我们定下来，要求每天要做工作日记，要对当天的每一件工作进行总结，主要总结工作中具体的不足之处，然后做明天工作的具体计划，不讲大话，要可执行。每月也要同样做总结与计划。一个老板，一个员工，很好办，后来的人也要跟着执行，一直到今天，我们金和每一个员工都是这样做的。现在，公司员工多了，员工也总结出了我们写总结计划的套路：你当期自我安排的工作的完成情况，上级布置的任务完成情况，当期不足之处，原因何在、如何改进，下期的计划是什么，达到什么具体目标，需要什么资源等等。这一总结与计划的习惯，对我们金和企业的稳定、顺利发展起到了重要作用。上个月，我在街上偶遇一位1998年从金和辞职进了一家外企的员工，他告诉我，金和总结与计划的方法帮了他大忙。他进的这家美国独资公司与我们一样，也做总结与计划，也是每日做，而且是滚动地做，即今天不但要做明天的工作计划，还做一个月后的这一天的工作计划。而且要根据今天的工作情况对一个月范围的每天工作计划进行适当调整。这个员工几乎不用学，就适应了工作，而且他还运用了我们对当期不足的总结与分析，因为他工作出色，很快获得了提升，他在他的小组又推广了这一方法。做详实的总结与计划对我们每一个人的好处是显而易见的，我们每做一件事都不可能获得完美的结果，通过总结可以为以后相似的工作提供帮助。我们如果照自己的计划去工作，会效率很高，因为事先你已经有了充分的准备，这样工作起来就会得心应手。通过几年的实践，我发现，我们公司8789%的员工，进公司后2年内，工作能力提高都很快，但也有1213%的员工工作能力提高有限。在对这部分员工的工作进行分析后发现，这部分员工的总结与计划也做了，但他们自己的工作并没有照计划来做。这里存在两方面原因，一是这部分员工自己的执行力差，嘴大喉咙小，计划时贪大求详，自己又做不了，总结时又不愿意揭自己的短，这样自己瞒自己；二是这部分员工自己刚开始还做一些实实在在的计划，但他们的领导对员工的计划不当回事，经常随意打乱员工的计划。时间一长，“计划没有变化快”的思想占上风，对公司要求做的总结与计划应付了事，就做起形式来了，工作逐步由主动变成被动应付，做一天和尚撞一天钟，事事等领导布置。针对这一问题，我们制订了工作总结与计划审查制，要求上一级对下一级的总结与计划进行全面审查。领导安排员工工作尽可能先尊重员工的原有计划，如有冲突，应商量行事。通过这样的方法，这部分员工的工作自觉性、主动性有了提高，工作效率也随之有了提升。员工有条理地工作与整天处于被动、不断被打扰地工作相比，员工自身感觉到工作轻松自如，有充分的自我实现感。在4.1“精确管理”模式对沟通量化的处理这一节，我举的电话不断打扰引起员工工作混乱的事例，也足以说明，员工的工作不断被打扰会带来员工工作混乱，效率下降。下面是我在1995和1996年对我们销售客服部门做的调研分析：到1995年底，我们的客户已经达到了1000家左右。为了提高客户满意度，我们使用了20名员工来进行客户的管理工作，客户满意度为92%，与我们要求的100%相差很远。很满意度只有37%，由于维护客户的员工太多，我们的当期效益也开始出现下降。到1996年12月，我们的客户总数上升到2850家，维护客户的员工已到70人，一个员工维护的客户已从50家下降到41家，即使这样，员工仍感到工作负荷很大，工作疲惫感强烈，而客户满意度降到87%，很满意度只有28%，企业效益下降明显。在这一年的期间，销售客服部有16人次提交了调离客户维护岗位的申请，员工普遍感受这一岗位工作负荷重，心里压力大。我在对此进行跟踪调研后，发现三个主要问题：一、员工对客户的电话拜访与上门造访没有认真规划，工作计划没有针对不同客户情况制定。二、每一个客户都感觉我们公司对他们不够重视，对他们的管理混乱，在不需要时经常造访打扰他们的工作，在需要时又找不到我们的工作人员。三、我们的员工没有有效的方法来记录客户的服务档案，造成对客户的历史服务情况记忆不准，引起客户对我们的误解。原因是这样产生的：我们的员工对提高客户满意度都有强烈的愿望，他们想对每一个客户都使用同样的方式，同样的服务标准。客户希望得到重视，希望得到关怀，但是我们的员工无法判断何时应该与客户联系。因此往往是在客户繁忙时，在没有服务与关怀的需要时我们出现在客户面前，给客户造成我们的员工没事做的感觉。台塑的王永庆从卖米起家，他能做得好，是因为他知道哪个客户今天需要米，他会准时将米送到客户门口，客户开门就会有惊喜，自然很满意，因此也会是王永庆的忠诚客户。但如果王永庆总是在客户不需要时把米送到客户门前，那客户就会反感了。针对这样的情况，我们要求员工将客户分类，测算出客户的需求周期，尽可能做到在客户需要时，我们的员工出现在他们面前，合理地使用电话、邮件与上门造访的客户关怀方式。通过这样的调整，员工的客户维护计划与客户的需求相对吻合，客户满意度提高，员工的工作负荷下降，心里压力减退。1997年底，公司的客户总数在5200个左右，客户维护员工仍维持在70人左右，人均维护客户数达74家，客户满意度为97.5%，客户很满意度达52%，企业利润率达到1995年的水平。员工工作按计划有序地进行，实际完成的情况与计划完成的工作对比受到领导的监控与指导。这样，员工就能更精确地计划自己每一天的工作，全员劳动生产率就会大大提高。“精确管理”模式对计划的处理在“精确管理”模式的系统中，我们设有一个计划总结的功能模块。每一个员工通过运用这一功能，可以选择记录不同区段的总结与计划，有周、月、季、年的总结与计划。除此之外，我们还设置了审批流程，也就是说，员工写完计划、总结后，要走相应的审批流程，不同岗位的领导对自己管辖范围内员工的计划与总结可以进行修改与审批，通过审批的计划总结才正式生效。审批流程是由企业的管理人员自定义的，可以随时修改，可以多层审批，这样员工的计划与总结，企业都能及时掌握并可随时监控。有管理权限的上级领导可以通过管理功能随时调阅所管辖员工的计划，并可对员工的计划作出批示，其批示的内容可以抄送给其他领导参阅。由于“精确管理”模式是建立在因特网上的管理模式，所以，对员工计划与总结的监控就不受地域的限制，可以做到全球范围的管理。另外，“精确管理”模式还有工作日记、日程安排功能，来管理每个员工当天的工作总结与明日计划，日程安排可以精确到每一分钟，全面地管理全球所有员工的日程，依据员工自己设定的时间准时提醒员工去执行工作计划。系统还与员工的手机相联，在员工外出时，系统通过手机来准时提醒员工去完成每一件已经安排了的工作。对于客户维护的计划，“精确管理”模式的客户关系管理系统为员工设计自动进行客户关系维护的计划提醒功能。员工在客户开拓成功后，立即将这一客户的基本信息录入系统，系统的智能分析模块对每一个客户进行筛选分类，自动设计出每一个客户的维护计划，如：应该在什么时间，以什么方式进行客户的维护工作。新一次的维护工作结束后，员工将本次收集的资料再输入系统。这样日积月累，系统对这一个客户的资料就更加丰富，智能判断更加准确，就能逐步具备王永庆的本事：在客户需要的时间，我们的员工就会以客户需要的方式为客户提供满意的服务。系统还详实地记录下我们公司所有岗位进行客户维护的情况，客户维护工作不会因为员工个人的遗忘、情绪的波动而出现差错，员工心理疲惫感大大下降，工作负荷量下降，工作效率极大提高。1999年初，金和各公司全面使用了客户关系管理系统。到1999年底，金和各公司客户总数为19620个，客户维护员工为82人，人均维护客户240家，与1997年相比提高了6倍，客户的满意度达99.5%，很满意度83%。通过对员工的调查发现，员工的工作负荷感下降，对自己的工作满意度上升，工作稳定，企业销售规模比1997年增长1.7倍，员工人数增加了48%，企业效益增长明显。3.3问题三、企业发展中的积累问题对积累问题的认识我这里要说的积累问题，主要是说无形的积累、知识积累存在的问题，是一个企业的员工如何能做到在昨天的基础上进步，在前人的基础上进步的问题。如果一个企业的员工能顺利做到在他昨天的基础上不断进步，在同事掌握的知识基础上不断进步，那这个企业的发展自然就有了坚实的基础。先谈在昨天的基础上进步的问题。这实际上是一个人的知识积累与利用的问题，我们总的说来对知识的积累不太重视。在人类发展史中，是我们先发明了纸，但我们对记录不大习惯。1996年，我在美国考察时听了一个案例：在美国一所大学做过这样一次比赛，比赛双方分别是从学生中选出的20个亚裔学生与20个欧美学生，每10人一组，共分为四组。他们彼此隔开，在不同的地方做同样的游戏。游戏是要过一个100米的沼泽地，沼泽地中只有10条可能通向彼岸的路。在行进过程中，你一旦掉进沼泽，就要停止5分钟，并返回原点重新开始。比赛分两种形式，其一是10人同时过沼泽，其二是10人一个个串行过沼泽。10人集中在一个看不到比赛场地的房间内，一人到达对岸后，另一人才能开始比赛，比赛结束了的人不能回到小组的集中地，无法交流自己的经验。比赛不分年龄。比赛的结果是：10人同时过沼泽，亚裔人的小组平均耗时1小时10分钟，欧美人平均耗时1小时45分钟；10人串行分别过沼泽，亚裔人的小组人平均耗时1小时20分钟，欧美人的小组人平均耗时58分钟。结果确实很有意思，了解了四组的比赛情况后，就明白这个实验的价值了。同时过沼泽的两组，总的来说，亚裔人灵活，平均时间短。但在10人一个个串行过沼泽的两组中，亚裔人同样也很灵活，但结果是平均时间比欧美学生组多了22分钟。原来，在一个一个串行比赛中，欧美学生组的第一个过沼泽的人，将自己过沼泽的路线都做好了标记，他虽然花了二个多小时，但为其他同学创造了好的条件，其他同学沿着第一个同学做的标记通过起来就快多了，这样他们最终就获胜了。可以设想，如果一个小组是20人，那么，对于并行的比赛，结果不会出什么大的变化，而对于一个串行过沼泽的比赛，平均耗时的差距会更大。这个游戏可以用来说明为什么现实中我们一个团队与欧美团队的业绩总是存在差距了。我认为我们不习惯记录自己获得的认知与我们的聪明有关，我们的智商总的来说较高，这样很多人就认为没有必要浪费当期的时间去为后来做什么记录，因为我们什么都能记住，都可以记住，这样就逐步形成了不记录今天的习惯。现代社会已经进入飞速发展的时代，人们每天处理的事情都非常多，也非常复杂。我们的大脑再聪明也无法记住所有的事情了，这就要求我们对传统不记录当期工作的习惯进行调整，改变我们的不良习惯，对今天的工作情况进行必要的记录，并在记录的基础上进行必要的总结与提炼，为日后的利用做好准备。我在刚办公司时就定下了每一个员工必须要认真记录工作日记的规定。公司专门定做了工作日记本，从每天的8小时工作中划出30分钟的工作时间用于让员工做工作的记录总结。那么，一个员工对已经记录的工作日记利用情况如何呢？1996年，我做了一个实验：我们公司员工一天的工作时间实际利用的情况，经过对20名业务人员一周跟踪调查，得出的结果是，员工一天中平均有两小时在查找以前的工作记录内容，这一比例令我十分惊讶。于是，我又深入地跟踪调查了5位员工的工作，发现员工在正常的工作情况下，会不断地翻阅自己的工作日记，经常是在电话处理业务时，放下电话翻阅以前的工作笔记。这样的比例达30%左右，这样的情况对客户满意度而言是存在问题的。平均每天，我们的业务人员因为自己查找相关记录而浪费了客户四十分钟工作时间。再考虑到电话费用，这一资源也在无声无息地白白消耗了。我再进一步调查员工翻阅工作日记的范围，通过对5位员工的分析，我发现有97%的翻阅工作日记的区间是在40天以内的，40天以后的只有不到3%。是不是40天以前的工作日记对员工不重要呢？我通过与这5位员工探讨，得出的结论是相反的。他们认为：时间越久的工作日记越重要，近期的工作笔记翻阅的目的只是为了印证自己的记忆，确保工作不错，时间久了的工作笔记主要是为了查看，是自己已经记忆不了的了，要通过查阅来解决现在手头上的工作，因此更重要。但为什么更重要的查阅这么少呢？原因是因为自己已经没有记忆了，从这么多的日记中查阅到自己想要的信息非常困难，多数情况下难以查到，所以有时查了一会，查不到也就不再查了，就重新做了。在以后的几年中，我每给一家公司做管理顾问，我都了解一下这些公司员工工作日记的情况。现在的企业，大