河北省自考薪酬管理最新版.doc

1.薪酬是组织对它的员工为组织所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造，所付给的相应的回报。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向所在组织让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。2.薪酬的功能1.经济保障功能2.调节与社会信号功能3.心理激励功能3.薪酬的模式1.基本薪酬（或基本工资）2.奖励薪酬（或奖金）3.附加薪酬（或津贴）4.员工福利4.薪酬管理的目标1.建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才2.激发员工的工作热情，创造高绩效3.努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调5.薪酬管理策略1.增加薪酬构成中的激励性因素，加大对员工的激励2.提供适合员工需要的福利项目，增加员工的满意度3.采取巧妙的薪酬支付方法，满足员工不同的需要4.应用多种计酬方式，激励不同层次员工5.重视对团队的奖励，消除基层员工的不平衡心理6.善用股票奖励形式，强调企业的长期绩效7.进行薪资调查，了解薪资市场价格8.阐述企业的薪酬文化，吸引和留住人才6.薪酬设计的原则1.公平性原则（1）内部公平性。（2）外部公平性。（3）个人公平性。2.竞争性原则3.激励性原则4.经济性原则5.合法性原则6.战略性原则7.薪酬设计的程序1.制定薪酬原则和策略2.工作分析3.职位评价4.薪酬调查5.薪酬定位6.薪酬结构设计7.薪酬实施与调整8.最低工资理论：最低工资理论也称为维持生存薪酬理论或生存工资理论，是最早出现的薪酬理论，被称为“工资铁律”。该理论认为，产业社会中工人的薪酬应该等同于或略高于能够维持工人生存的水平。9.差别工资理论：职业性质是现代岗位和职务工资制的基础，那些使员工不愉快、学习成本高、不安全的职业，要付给高工资；反之，则付给较低的工资。10.供求均衡工资理论：工资水平由劳动要素的均衡价格决定，各种生产要素（劳动、土地和资本等）都可以被视为商品，商品要素收入（工资、地租和利息等）则表现为这些商品的价格。11.集体谈判工资理论：这一理论认为，劳动市场上的工资水平，取决于市场上劳资双方的力量对比。12.激励理论1.需求层次理论（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重需要（5）自我实现需要2.双因素理论（1）保健因素。（2）激励因素。3.亚当斯的公平理论：公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。4.期望理论：其基本观点是，人们对个人努力行为或工作业绩有不同的预期，当这种预期对个体具有吸引力时，人们才会采取行动。13.效率工资理论：该理论认为，企业中每一个工人的生产率是企业支付的工资率、其他企业支付的工资率以及失业率的函数。14.分享工资理论：分享工资理论是一种将工人与雇主的利润联系起来的理论。 15.人力资本理论：从薪酬角度来说，只有未来得到的薪酬等于或大于现在的教育投资等付出时，人们才愿意投资。也就是说，人力资本投资必须得到补偿。16.战略薪酬理论：战略性薪酬管理实际上是如何看待薪酬管理这一管理职能的整套崭新的理念。它的核心是作出一系列的战略性薪酬决策。17.全面薪酬理论：全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持久的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。18.薪酬形式内涵：狭义的薪酬可分为直接货币薪酬和间接货币薪酬，是指员工为企业作出贡献之后得到的物质薪酬。广义的薪酬是指雇员在企业中所获得的全部薪酬，包括物质和非物质形式，例如工作满意度、精神方面的嘉奖以及培训和晋升的机会等。19.薪酬构成图1.直接薪酬（1）基本薪酬。（2）绩效薪酬。（3）激励薪酬。（4）递延薪酬。2.间接薪酬：包括各种福利保障、带薪休假和各种服务与津贴。20.资历工资制：资历工资制以员工个人的年龄、工龄、学历、本专业工作年限等因素为依据。21.资历工资制具有如下特点：（1）有利于工资计划的管理。（2）有利于形成员工集体的“归属感”，激励员工为本企业服务。（3）可以大大降低年轻员工的工资水平，使之远远低于其对企业的贡献。22.资历工资制应注意的问题：1.分配标准应因企业的具体情况而异2.与工龄工资相关的年限应根据实际情况制定3.少数员工的反对23.职位工资制：是指员工薪酬主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定。24.职位工资制分类及其形式：岗位等级工资制岗位技能工资制岗位绩效工资制三类。25.岗位工资制的形式1.岗位等级工资制2.岗位技能工资制3.岗位绩效工资制26.知识工资：是指组织根据员工所掌握的与职位有关的技术、能力以及知识的深度与广度来支付的一种薪酬制度。27.知识工资特征：（1）都是以人为基础的薪酬模式。（2）是对以职位为基础的薪酬的变革。（3）突出对员工复合能力的开发。（4）适应组织变革的需要28.知识薪酬在当代的兴起与以下因素有关：（1）组织和管理变革。（2）企业之间人力资源竞争的加剧。（3）适应技术变革的需要。29.知识工资的确定步骤（1）工作分析。（2）工作评估。（3）制定工资等级和工资范围。（4）引入绩效考评。（5）考评结果回馈。（6）发放知识报酬。30.知识工资实施意义（1）促使员工摆脱传统的职位分析、工作评价和程序化管理的束缚，有利于工作程序的变革和组织变革。（2）为员工提供更多的薪酬增长机会，促使员工提高工作热情和满意度。（3）知识工资有利于降低企业长期成本。（4）知识工资有利于激发员工学习的积极性，有利于企业在不断变化的内外环境中始终保持活力和竞争力。31.结构工资：又称多元化工资、组合工资、分解工资等。它将构成工资标准的诸因素按其作用的差别分为几个部分，并分别规定工资数额构成劳动者的薪酬。32.结构工资制的优点：1.工资结构能清楚反映劳动差别的各种要素，与劳动结构相对应。劳动结构有几部分，工资结构就有几个相对应的部分。2.结构工资制的各个部分分别计酬，可从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小，具有比较灵活的调节功能。3.有利于实行工资分级管理，从而克服“一刀切”的弊病，为改革工资分配制度开辟了道路。4.实用性强，能够适应各行各业的特点。5.操作简单，易于理解。33.国家机关、事业单位的结构工资制（1）基础工资。（2）职务（技术、岗位）工资。（3）年功工资。（4）奖金。34.结构工资实施要点1.建立健全人力资源的基础性工作2.设计结构工资制的基本模式3.确定各工资单元的内部结构4.确定各工资单元的最低工资额和最高工资额5.测算、检验并调整结构工资制方案6.结构工资的实施、套改35.职位评价的内涵：职位评价是决定工作相对价值的系统性程序，将测量的工作价值与工资连接起来，是一种系统地测定每一职位在单位内部工资结构中所占位置的技术。36.职位评价的特点：1.职位评价以职位为评价对象2.职位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程3.职位评价需要运用多种技术和方法37.职位评价原则：1.系统原则2.实用性原则3.标准化原则4.能级对应原则5.优化原则38.职位评价在薪酬管理中的目的：（1）为薪酬体系设计提供战略导向。（2）为薪酬体系设计提供基础。（3）为解决劳资纠纷提供重要途径。（4）为薪酬比率的修订提供灵活的调整手段，能迅速为新的工作职位建议薪酬比率。39.职位评价的程序1.成立职位评价委员会(1)人数控制。(2)人选控制。(3)职位评价前的相关培训2.规范评价会议过程评价会议必须遵循以下原则：(1)客观性原则。(2)记录性原则。(3)数字化原则。(4)统计原则。(5)可靠性原则。3.做好方案解释工作：评价方案的解释工作主要包括：(1)确定信息发布的内容。(2)确定信息发布的渠道。40.工作分析：是指采用一定的技术方法，了解、获取组织中与某工作有关的信息，并进行科学而系统的描述，同时对该工作的任职人员所需具备的资格条件作出说明。41.工作分析的作用具体表现为：(1)有利于明确不同工作内容之间的异同，确定相应任务、职责的权重，从而明确了工作间的相对价值；(2)有助于让员工感觉内部公平，从而提高员工的工作积极性，也为因工作不同而存在的薪酬差异提供了理论依据。42.工作分析（1）需要收集的信息类型。内部和外部的环境信息。与工作有关的信息。与任职者有关的信息。（2）信息来源。组织所在行业或产业的职位标杆或行业标准；组织内部已有的文献及组织的经营计划、战略；组织内部与职位相关的各类人员组织外部的相关人员（3）工作分析的方法。访谈法。问卷调查法。观察法。关键事件法。（4）职位说明书。43.职位评价的方法排序法：排序法是几种方法中最简单的一种，是将工作视为一个整体，根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排列。常用的排序法有两种：交替排序法与配对比较法 工作分类法工作分类法在公共部门中十分流行，常常是先根据一系列的因素（如技能水平、责任、工作所要求的教育水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等）来建立工作等级标准，并给出明确的定义，然后将需要评价的工作与各类设定的标准进行比较以归入不同的类别。 计点法，又称要素计点法，因素评分法，是一种量化的职位评价方法，它和前面介绍的两种方法最大的不同就在于为评价工作制定了明确的标准报酬要素。实施步骤：基准工作分析确定报酬要素量化报酬要素衡量一般工作 因素比较法，因素比较法也是一种量化的职位评价方法，同时也是在这四种主要方法中最复杂、最难以对员工作出解释的。因素比较法和计点法有一定的相似之处，但是二者的区别也很明显。 海氏职位评价系统它将报酬要素确定为三类，即技能水平、解决问题的能力和承担的工作责任，并设计了三套相应的标尺性评价量表作为工作评价的依据。（1）技能水平。（2）解决问题的能力。（3）承担的工作责任。44.实施职位评价及运用1.具体方法的选取2.职位评价的参与者3.报酬要素4.报酬要素数量的确定5.等级的划分6.报酬要素的权重45.薪酬调查的概念广义的薪酬调查对外是收集在产品、劳动力市场上相竞争的相关企业的薪酬数据，并对此数据进行统计分析的系统过程，对内是员工薪酬满意度调查的系统过程。前者帮助企业了解本企业薪酬体系的外部公平性和竞争性，后者帮助企业了解薪酬的内部公平性和一致性。46.薪酬调查的功能1.为企业的薪酬调整提供参考2.为企业新岗位的薪酬定位提供依据3.估计竞争对手的人力成本4.为特定的人力资源问题提供解决方案47.薪酬调查的主要内容1.薪酬水平调查2.薪酬结构调查48.薪酬调查的方法1.文案调查法2. 访谈法3. 问卷调查法49.薪酬调查的实施流程确定薪酬调查的目的界定相关劳动力市场1. 简单随机抽样2. 分层随机抽样3. 主观选择选择基准岗位设计调查表调查数据的处理1. 对薪酬调查数据的调整2. 对薪酬调查数据的统计分析3. 绘制市场薪酬水平图撰写薪酬调查报告1. 宏观经济、政策形势简述2. 被调查企业背景资料3. 职位薪酬福利水平、结构分析4. 其他信息50.薪酬调查结果的正确使用薪酬调查结果使用上的偏差1. 系统偏差2. 基准职位使用偏差3. 数据时效性偏差结合企业情景因素对调查结果进行调整51.薪酬结构的有关概念1.薪酬结构薪酬结构，是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。2.薪酬结构的内容与维度（1）薪酬结构的内容。组织内部以职位或等级区分的薪酬等级的数量；同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（或薪酬变动比率）；相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。（2）薪酬结构的维度。薪酬结构包括纵向和横向两个维度。52.薪酬结构设计（1）薪酬结构设计的先行工作。（2）薪酬结构设计的基础：职位评价。（3）薪酬结构设计的方法。工作评价法非工作评价法53.薪酬结构设计的原则1.战略导向原则2.内部一致性原则3.外部竞争性原则4.经济性原则5.激励性原则54.影响薪酬结构设计的因素1.外部因素（1）文化与风俗习惯。（2）市场竞争压力。（3）政府政策、法律和法规。2.组织因素（1）组织战略。（2）工作设计。（3）人力资源政策。3.内部劳动力市场：把内部因素与外部因素统一起；其一是组织结构，其二就是组织原理。4.雇员的接受程度：决定企业薪酬结构的关键因素55.薪酬结构设计的类型1.以职位为导向的薪酬结构2.以能力为导向的薪酬结构3.以绩效为导向的薪酬结构4.组合薪酬结构56.固定薪酬与浮动薪酬之间的比例设计1.固定薪酬与浮动薪酬的不同作用2.固定薪酬与浮动薪酬的组合模式（1）职位评价的结果。（2）企业发展阶段。（3）薪酬组合政策。3.确定不同员工的薪酬结构比例（1）固定薪酬与浮动薪酬的比例应与职位的特点相结合。（2）固定薪酬与浮动薪酬的比例应与企业的激励要求和员工的情况相结合。57.薪酬等级数目设计1.薪酬等级类型（1）分层式薪酬等级类型。（2）宽泛式薪酬等级类型。2.薪酬等级数目的确定确定薪酬等级数目时主要考虑的因素有：（1）职位的数量与相似性。（2）企业的薪酬管理政策。（3）企业文化。（4）薪酬管理上的便利。（5）晋升政策。58.薪酬变动范围和薪酬变动比率的设计1.薪酬变动范围与薪酬变动比率的含义2.薪酬变动范围或薪酬变动比率的确定3.薪酬差别4.薪酬等级包含的职位范围5.企业文化和管理倾向59.宽带薪酬的基本含义及理论模型60.宽带薪酬的基本含义： “宽带薪酬设计”就是在组织内用少数跨度较大的工资范围代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的等级差别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。61.宽带薪酬模式的优势：1.打破了传统薪酬结构所维护的强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体效绩。2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。3.有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。62.宽带薪酬的劣势：1.适用范围狭窄，主要适用于注重团队导向、能力导向、组织结构扁平化的组织，而不是所有类型的企业，尤其是劳动密集型的企业。2.对管理者胜任能力的要求更高。3.企业以市场为导向确定薪酬结构、薪酬水平、这增加了企业的管理成本，加剧了市场不确定性因素变化而产生的风险。4.企业的管理难度加大。63.宽带薪酬结构设计中的关键决策及实施要点1.宽带薪酬结构设计中的几个关键决策（1）宽带数量的确定。（2）宽带的定价。（3）员工薪酬的定位和调整。2.实施宽带薪酬结构的要点（1）企业战略清晰。（2）管理体系健全。（3）适应对象明确。（4）评估机制科学。（5）沟通渠道畅通。（6）配套措施到位。64.薪酬战略：是企业关于薪酬管理的长期、整体的设想和行动方案。65.形成一个薪酬战略需要四个简单的步骤：（1）评价文化价值、全球化竞争、员工需求和组织战略对薪酬的影响。（2）使薪酬决策与组织战略和环境相适应。（3）设计一个把薪酬战略具体化的薪酬体系。（4）重新衡量薪酬战略与组织战略和环境之间的适应性66.企业发展战略与薪酬战略1.成长战略2.稳定战略或集中战略3.收缩战略或精简战略67.企业经营战略与薪酬战略1.创新战略2.成本领先战略3.客户中心战略68.实行战略薪酬管理的要求（1）薪酬战略与组织的战略目标紧密联系。（2）降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重。（3）实现日常薪酬管理活动的信息化。（4）积极承担人力资源管理新角色。69.薪酬控制的概念：现代管理理论认为，控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。70.在企业的实际经营中，正式的控制过程往往包括下面几步：（1）决定控制的目标；（2）建立控制标准；（3）衡量实际业绩；（4）绩效同标准进行比较；（5）进行偏差的矫正。71.薪酬控制的指标1.主要指标（1）人均薪酬（2）人工费用比率（3）人工成本比率2.辅助指标（1）福利占薪酬的比例（2）往年移动平均薪酬72.薪酬控制的方法1.基于雇用量的薪酬控制（1）控制员工数量。（2）控制工作时数。2.基于薪酬水平和薪酬体系的薪酬控制（1）基本薪酬。（2）可变薪酬。（3）福利薪酬。（4）薪酬冻结。（5）控制间接薪酬支出。3.基于薪酬技术的薪酬控制（1）采用薪酬区间进行控制。（2）薪酬比较率。（3）成本分析。73.薪酬沟通的步骤1.确定薪酬沟通的目标2.搜集相关信息3.制定沟通策略4.选择沟通的媒介5.评价沟通结果74.薪酬沟通中的关键措施1.反复沟通2.管理者培训3.员工培训4.要坚守目标5.表扬75.绩效：员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，员工具备的与工作相关的技能和能力，以及他们在工作过程中表现出来的符合企业文化价值观，同时有利于企业实现战略目标的行为和态度。76.绩效薪酬，是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度，目的就在于通过收入与绩效间的直接联系激励员工更加努力地工作。77.绩效薪酬类型：业绩薪酬，激励薪酬78.绩效与薪酬的关联:根据绩效支付薪酬的前提是将薪酬作为激发绩效的潜在力量，对组织而言，这样做可以达到两个目的：激励与满足。组织根据需要事先设定合理的绩效考量标准和相应的吸引人的绩效奖励，然后测度员工或者一个团队的贡献，从而将贡献与奖励关联起来。79.对绩效薪酬制度的评价（1）绩效薪酬的积极作用。绩效薪酬能够把员工的努力集中在组织认为重要的目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成组织的重要目标。有利于组织总体绩效水平的改善。绩效与薪酬间的实际联系越强，员工的平均工作满意度和激励水平就越高。有利于控制经营成本。（2）绩效薪酬的不足。对个人的绩效进行评定是不公平的。80.绩效薪酬的实施条件（1）员工能高水平地完成工作。（2）员工相信，如果他付出努力，就能出色地完成工作。（3）员工能认识到出色业绩和金钱之间的关系，相信自己将因出色表现而获得回报。（4）个人视金钱为一种回报。（5）工作绩效能产生差异。（6）工作绩效能够被测量，测量结果也是可靠的。（7）员工必须相信过程是公平的，他们必须感觉到程序的公正。（8）能够识别工作结果是个人贡献还是集体贡献。81.绩效加薪：是一种最为常用的奖励方式，它是对已经发生的工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励。82.绩效加薪的实施要点（1）绩效加薪的幅度。（2）绩效加薪的时间。（3）绩效加薪的基数。以员工的基本薪酬为基数。以员工所在薪酬范围的中位值为基数。以员工的基本薪酬为基数或者以市场薪酬水平为基数，同时考虑相对薪酬