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管理学（第二编）计划 第二编计划?第四章计划?第五章决策?第六章战略第一节计划的概念第二节目标与目标管理第一节计划的概念? 一、计划的定义?清楚掌握? 二、计划的分类?掌握? 三、计划的重要性?理解? 四、计划的有效性?掌握? 五、常见的计划方法?理解?第一节计划的概念? 一、计划的定义?一?定义广义的计划?指制定计划、执行计划、检查计划三个紧密相连的过程。 狭义的计划?指制定计划?即根据实际情况?通过科学、准确的预测?提出未来一定时期内的目标及实现目标的方法。 计划是对未来行动的安排。 它包括明确组织的目标、考核的指标?实现目标的手段选择、战略制定以及进度的安排等。 它是一项基本的、先导性的管理活动?并且先于组织、领导和控制工作?计划是管理工作的首要职能。 第一节计划的概念? 一、计划的定义?一?定义?二?特点?它与组织的未来有关?它与人们的行动有关?它与管理的其他职能有关?计划工作的具体内容常用“5W1H”描述计划目标以及如何实现目标通过提供控制标准如何有效地领导大家我们需要何类人员和何时需要要有何种组织结构才能解决才能知道影响我们需要何种领导和指导为了保证计划取得成功计划作为管理的桥梁和基础?计划工作的内容计划的内容包括5W1H?What做什么?目标与内容Why为什么做?原因Who谁去做?人员Where何地做?地点When何时做?时间How怎样做?方式、手段联想家用电脑圆梦计划.sina.xx年09月26日13:39新浪科技圆梦计划是联想家用电脑自xx年以来针对县镇地区用户所推行的一项重要战略。 从开始实施以来?圆梦计划就致力于缓解县镇等地区与大城市之间分配不均衡的问题?通过为县镇地区的青少年提供整合优质的PC产品?举办电脑应用知识普及等推广活动?使当地孩子享受到与大中型城市孩子一样的优质?开阔他们的视野?实现成材梦想。 圆梦大事记xx年8月?“圆梦计划”正式发布?以最低至2999元的震撼性的电脑价格进军乡镇市场?掀起乡镇电脑普及风暴。 当时主要的诉求是为孩子们提供可以买得起、用得好的电脑设备?解决乡镇电脑普及的问题。 这一战略彻底改变了中国PC市场的品牌格局。 xx年10月20日?联想集团在河北西柏坡正式启动“圆梦快车千校行”活动?掀起推动中国电脑知识普及的新一轮风潮。 xx年5月18日?联想正式宣布针对乡镇地区PC市场推出整合优质的新家悦电脑。 兼具超值、教育、安全三大特质的新家悦电脑?在功能应用上进行了全面的创新?开发了在中小学生学习教育方面和电脑使用行为管理方面都极具创新特色的功能应用?“联想100分学校”和“网络爸爸”。 新家悦电脑成为圆梦计划二次飞跃后的主力产品?让更多县镇地区的孩子在课内知识和课外技能上得到了锻炼和提升。 xx年9月1日?联想携手教育部与中国教育电视台?在全国范围内开展了同在蓝天下活动。 活动历时3个月?遍布全国近50个城市?通过深入的走访、调查?纵深了解 5、6级用户的切实需求。 xx年?伴随着北京08年奥运会的临近?县镇地区孩子们对奥运的殷切期盼成为圆梦计划关心的重点。 为了让偏远县镇地区的青少年也能近距离接触08年奥运会?联想集团在北京奥组委的特别批准与支持下?举办了“奥运联想千县行”大型公益活动?活动将历时一年?走遍全国近千个五六级地区的城市?播撒奥运文化?传播奥运精神?帮助偏远地区县镇的青少年感受奥运?走近奥运。 通过奥林匹克运动所倡导的“不断超越自我、不断拼搏进取?通过努力实现梦想”的精神激励青少年圆梦人生。 联想全球科技领袖联想集团是创新的国际科技企业?由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 作为国际个人电脑市场的领先企业?联想开发、制造及销售先进的、可靠的、高质素的个人电脑产品?并提供相关的增值服务?为全球客户提供更好的方案?去提高生产力和竞争力。 联想成功的基础是让客户实现他们的目标?工作高效、生活丰富多彩。 如需进一步资料?敬请垂询.lenovo.。 计划与决策的关系工作计划的准备对计划的相关方面进行决策编制计划? 二、计划的分类?长期计划和短期计划?生产计划、财务计划和人事计划?战略性计划和战术性计划?具体性计划与指导性计划?程序性计划与非程序性计划?计划的层次体系程序、具体、战术、短期使命目标战略政策程序规则?最简单形式的计划方案?一项综合性的计划预算?数字化的计划?计划的层次体系高层管理者中层管理者基层管理者非程序、指导、战略、长期 三、计划的重要性?指明方向?减少不确定性?高效地实现目标?提供控制标准 四、计划的有效性?一?评价一项计划本身有效性的标准?二?制定有效计划的基本要求 四、计划的有效性?一?评价一项计划本身有效性的标准?统一性?灵活性?精确性?经济性 四、计划的有效性?二?制定有效计划的基本要求?管理人员的领导水平?积极性和勇气?领导人员的稳定?专业能力和一般业务知识 五、常见的计划方法?进度计划安排工具规划表甘特图PERT技术?滚动计划法?投入产出分析具体计划比较具体计划比较粗略计划xxxxxxxxxx具体计划比较具体计划比较粗略计划xxxxxxxxxx绩效分析xx实际执行情况计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择实际执行中的经验加强或改善措施绩效分析xx实际执行情况五年期的滚动计划法网络计划技术路线12345各工序所需时间之和?天?路线的组成?60+45+35=14060+10+18+35=12360+20+30+25+35=170*60+20+15+35=13060+40+15+35=150?a?设计?60b(外购配套件)d fg hi j2045(工装制造1)(工装制造2)352530?装试?加工3?案例:杜邦公司的可发姆1963年春?杜邦公司的有关人员为他们开发出一种注定会像尼龙那样获得成功的产品而欣喜若狂这就是可发姆。 开发可发姆是为了替代鞋帮上的皮革。 在对可发姆的市场潜力进行评估时?采用了一项比较新的数学构模技术风险分析。 这个模型中输入的数据包括下面几项?制鞋业的皮革业的历史数据?对小规模试验工厂运行成本进行测试后得出的试验数据?在批发商和消费者方面对可发姆的耐用性和实用价值进行市场调查后得出的数据?以及制鞋和化工行业专家的判断。 这个数学模型预测?由于可发姆是一种公众从晓的高质量产品?因而将会产生巨大的需求。 模型还预测?在未来至多20年后?皮革将供不应求。 如果输入这个模型中的假设都是正确的?那么前途看上去很光明。 1964年8月?杜邦公司单单为了扩大可发姆材料的销售而在田纳西州的旧西科里开办了一家新工厂。 接着的1966年?合成鞋市场象被注射了一支强兴奋剂。 由于1965年大规模的皮革出口?美国市场正面临着皮革短缺和皮革价格上涨的情况?从而对可发姆的需求远远超过了杜邦公司的供给能力?杜邦公司的研究人员的经理人员继续象谈论尼龙那样谈论可发姆。 当然?人们能够预计到皮革行业将试图反击可发姆的入侵?毕竟它是被直接用来替代皮革的。 皮革行业的同业公会美国皮革工业联合会?LIA?在可发姆打入市场后?把皮革的广告数量翻了一番?使用的广告语诸如“当然?你喜欢用皮革?这也就是人们为什么会仿制的原因。 这些话的用意很清楚?皮革行业想把可发姆描绘成皮革的一种廉价的替代品。 但是?市场上开始需要品种更为多样且同样更具魅力的面料。 所以?成本的增加大大超过了原来的预测。 而且?皮革市场价格一直在波动。 因此?制鞋商对替代材料的态度也是忽冷忽热。 因为这种材料不象皮革那样具有持久的伸展性?所以尽管它的寿命很长?但顾客仍抱怨这种鞋子太紧。 作为一个解决方法?杜邦公司建议消费者买稍微大一点的尺寸。 但是?这一想法正好遇上了这样一种荒唐的心理?几乎没有人愿意承认自己有一双大脚。 另外?美国进口的鞋子数量日益增多。 欧洲的鞋?尤其是女鞋?由于其用料考究、做工精细、款式新颖?因而深受欢迎。 由于材料和生产成本很低?这种外国制造的皮鞋售价低于可发姆鞋。 同时?乙烯基纤维作为一种鞋帮材料也有了惊人的发展。 乙烯基纤维的生产商能提供各种不同的颜色、装饰花样和其他的罩面剂?1967年?佐治亚?邦迪纤维公司、阿姆斯特朗?科克公司、塞拉尼斯公司和3M公司都进入了合成材料市场?可发姆面临着越来越多的竞争。 尽管可发姆在美国取得了最初的成功?但当可发姆准备进入欧洲市场时?两种与之竞争的材料克拉里诺和奥蒂克斯已经用于低档鞋了。 此外?出口可发姆还得支付各种关税?举个例子?在英国要缴纳22.2%的关税?。 欧洲的消费者又一向喜欢柔软和质地?而不喜欢硬质的可发姆鞋。 1971年4月14日?在经过7年大约8000万到1亿美元的严重亏损以后?总经理查尔斯?B?麦科伊对股东们宣布?杜邦公司准备放弃可发姆。 问题?1.杜邦公司为什么会在可发姆上失败?2.有人说?“计划赶不上变化?所以计划无用?也就无法制定”?对此?你怎么看?杜邦公司的可发姆 一、失败原因分析?一?实际成本比预测费用高?二?皮革行业?竞争对手?强烈的反应?三?新产品技术不成熟 二、关于“计划赶不上变化?所以计划无用?也就无法制订”?市场唯一不变的法则就是永远在变。 要对未来市场做出准确的销售和利润预测是很困难的?尤其是一种新产品。 但这并不意味着计划无用或无法制订。 有效的计划是组织顺利达到目标的指路明灯和鼓舞士气的战歌。 所以?企业应该通过制订应急计划和及时修订预算来保持其灵活性?以便能够稳步发展。 在实施计划过程中不断调整自己的经营策略以适应原来没有预料到的情况。 通过以上案例我们要知道制订有效的计划?1?确定前提条件?环境?的重要性。 ?2?短期、中期、长期计划要相互衔接。 ?3?制订的计划要有弹性。 沃尔玛扩张计划缩水30%.sina.xx年06月04日00:18新京报新开店数量减少约70家?中国区未受影响本报综合报道全球最大的零售商沃尔玛日前表示?计划今年将减少开店数量?大型卖场开店数量最多将减少30%?以提高美国店面销售。 沃尔玛公司财务长汤姆舍韦?TomSchoewe?是在沃尔玛年度股东大会上做出上述众所期待的表示的。 他说?沃尔玛预计本会计年度开设190-200家大型卖场?低于原先计划的265-270家?而从下一会计年度开始?预计每年开设170家。 沃尔玛相关负责人透露?此次沃尔玛减少开店的计划主要集中在欧美国家?沃尔玛将不会改变在中国、日本以及墨西哥等国际市场的计划。 据沃尔玛中国区对外事务总监董玉国此前介绍?中国是沃尔玛全球业务增长最快的区域之一?根据沃尔玛此前规划?未来几年沃尔玛每年将在中国新开店面10?15家?而这些新开的店面将主要为沃尔玛最具有竞争力的大卖场业态。 ?李武? 一、目标的含义?一?目标?清楚掌握?二?特征?清楚掌握? 二、目标管理?一?定义?清楚掌握?二?特点?清楚掌握?三?步骤?理解?四?优缺点?清楚掌握? 一、目标的含义?一?目标目标是目的或宗旨的具体化?是一个组织奋力争取达到的结果。 组织目标是根据企业(组织)宗旨而提出的企业(组织)在一定时期要达到的预期成果。 ?二?目标的特征?纵向性?层次性?组织目标的层次体系宗旨总目标分公司目标部门目标个人目标?纵向性?层次性?多样性?网络化?可考核性?挑战性?二?目标的特征?纵向性?层次性?多样性经济目标社会目标环境目标某企业的总目标可能包括的内容?获得一定的利润率和投资收益率重点研究连续开发的适当产品扩大公众持有的股票所有权主要通过利润再投资和银行贷款筹措资金在国际市场中销售产品取得行业中的优势地位遵循企业经营业务所在的社会价值一所大学的总目标?吸收优秀的学生发展自己的特色专业聘请有名望的教授发展科研?取得丰硕成果取得经费维持自身运转案例:某公司销售部实施的目标李妍是销售服务部的主任?她与邮购处经理王刚刚结束一场目标管理式的讨论。 “那么?小王?你同意这八项目标了?”“是的?李主任?它们看上去很适合我。 “那太好了?”李妍说?“六个月后我再见到你时?想看看你到底干得有多漂亮。 在这六个月里?王刚在一个目标上遇到了麻烦?这个目标是要求在邮寄成本上削减5%?他本来打算利用大宗整批邮寄以达标?把1000多份目录册寄往指定的邮区?可是销售部迟迟交不出客户们的名单?邮签贴不齐?王刚怕误事?只得追加邮费来零寄。 六个月后?李妍见到王刚时?一起讨论他的工作表现。 她说自己实在不明白王刚怎么会在邮寄成本上无法达标。 “如果你那时侯就来找我?我可以向销售部施加压力?让他们给你那些邮签资料?这立刻就能办到?”王刚回答说?“我想这六个月里得靠我自己?在那种情况下?我已尽了最大的努力。 李说?“看来你能力有限。 思考题?他们在制定和实施这套目标时?还应该做何改进?二?目标的特征?纵向性?层次性?多样性?网络化产品研究规划推销员培训规划招聘推销员规划市场调查规划已核准的产品设想销售规划广告推销规划广告实施规划产品的商品化分配和仓储规划制造规划生产工程规划开展销售规划包装设计规划新产品规划网络案例:一个食品公司的目标管理张斌是某大型食品公司的一位地区经理?他管辖一批连锁超市?他在新年前夕向各超市经理发出下列通知?我们打算在市场价格上成为最具竞争力的连锁公司?为了保持这种地位?希望每一位超市经理做到?将食品的腐损降低到最小程度。 将加班费尽可能地降下来。 把商品库存压缩到最低程度。 订货单尽早地发出?以便公司采购员有足够时间去讨价还价。 确保广告费不得超支。 对采用购物优惠券要格外当心。 ?二?目标的特征?纵向性?层次性?多样性?网络化?可考核性到xx年年终获得10%的投资收益率到xx年6月30日?在不提高成本和不降低质量的前提下?将产品的产量增加7%?挑战性 二、目标管理组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要?制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标?然后层层落实?要求下属各部门管理人员以至每个员工根据总目标要求?制定各自的分目标?形成一个目标体系?并把目标完成情况作为各部门或个人考核的依据。 简言之?目标管理是让组织管理人员和员工亲自参加目标的制定?在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度和方法。 ?一?定义?二?目标管理的特点?目标管理是参与管理的一种形式?强调“自我控制”?促使下放权力?注重成果第一的方针?三?目标管理的步骤?制定目标体系企业总目标上级领导人的目标下级人员目标的初步说明下级人员的目标下属人员正进行的业绩上级领导人为下属人员初步推荐目标?执行目标?评价成果并实行奖惩?制定新目标并开始新的目标管理循环由上级领导人定期检查进度正确的衡量标准于上级领导人的帮助下属人员取得最终业绩最后检查和业绩考评制定新目标相互一致?四?目标管理的优缺点优点?更好的管理?使组织成员更好了解组织?鼓励个人参与组织管理?有效的控制缺点?目标制定的困难?强调短期目标?缺乏灵活性?容易流于形式案例:制定可衡量的目标某一分公司经理最近听了目标管理的学术报告?颇受启发。 要求其下属考虑加以采用。 财务主管问?“公司总经理对我们分公司下年度的目标有何指示?有何安排?”经理回答?“没有。 我一直在等总经理办公室将目标下达?可是他们好象不愿这样做。 我打算先提出自定的目标?再报请公司审核和平衡?这并无多少神秘之处。 我期望的年销售额为3000万元?税前利润为销售额的8%?资金利润率为15%?年末完成一项重要新产品的开发工作?并将职工流动率稳定在每年5%?这是全年的目标?到上半年快结束时?再根据情况变化考虑是否需要调整。 经理接着说?“我提出的目标自然是初步的。 你们要在两周之内将这些目标转化成你们各自负责部门的可衡量的目标?要充分挖掘潜力?争取最好效益。 各部门的目标有差别、有矛盾?是正常现象?可以协调。 但是你们要对各自的目标做出说明?我希望你们定的目标汇总之后能够实现分公司的目标?然后我们再上报。 问题?在未得到公司总经理指示的情况下?分公司能否自定可衡量目标?为什么?案例:A公司的目标管理A集团公司是一家拥有100多亿资产的国有大中型企业?公司的经营范围涉及餐饮、娱乐、住宿、房地产开发等行业。 控股、参股经营的全资或合资子公司达60多家?公司现有职工近2万人。 公司成立之初对员工考核的做法是月初由各个部门自己写本部门本月的工作计划?到月末开经理办公会时由企业高层领导评价每个部门的工作完成情况?由于考核目标没有量化且是部门自己制定?结果是大家都好?因而考核流于形式?部门效率低下。 为了适应竞争?02年引入MBO为导向的绩效考核体系。 每年年初?由集团向所属个单位下达目标任务书?再由各单位对目标进行分解?具体下达到每位员工。 到年终?则以下达的目标为标准?衡量各单位及员工的业绩?并依据业绩核定所属企业经营者的效益年薪和员工的浮动工资。 目标考核开始实施的两年中?公司业绩得到明显改善?内部人浮于事的现象逐渐减少?员工的工作热情似乎都很高?目标都很明确。 但是xx年初集团下达目标时?各部门经理却有了不同意见?1?餐饮部经理对考核指标的设计提出疑问?因为他经常接到分区主管的抱怨?一味强调营业利润与主管工资收入挂钩?使有些主管不择手段。 ?2?项目经理也遇到了类似的抱怨?而且他越来越感觉到员工在制定自己的工作目标时故意减少了工作量和工作难度。 ?3?后勤经理最头疼?因为他觉得后勤工作很难进行量化?每次进行月度或季度的目标考核时?他都能隐约感到员工的抵触情绪。 公司领导犯愁了?目标考核体系的问题出在了哪里?A?公司总体目标不明确?考核指标过于重视量化结果?目标的控制缺乏足够的沟通?缺乏具有激励性的考核应用措施?第一节决策与决策过程? 一、决策定义?清楚掌握? 二、决策类型?掌握? 三、决策理论?了解? 四、决策过程?掌握?第二节决策技术?了解? 一、定性分析技术? 二、定量分析技术? 一、决策的概念决策指人们为了达到一定目标?在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上?科学拟定各种方案并加以评估?最终选出合理方案的过程。 ?长期决策与短期决策? 二、决策的类型?战略决策、战术决策与业务决策?集体决策与个人决策?*?初始决策与追踪决策?程序化决策与非程序化决策?*?确定型决策、风险型决策与不确定型决策?*?长期决策?有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策?又称长期战略决策。 短期决策?为实现长期战略目标而采取的短期策略手段?又称短期战术决策。 战略决策?对组织最重要、具有长期性和方向性和综合性的决策。 战术决策?又称管理决策?是在组织内贯彻的决策?属于战略决策执行过程中的具体决策。 业务决策?又称执行性决策?是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策。 优点?集思广益?便于理解?便于执行?训练基地初始决策?零起点决策?在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。 追踪决策?非零起点决策。 例行问题?经常重复出现的、日常的管理问题。 例外问题?偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。 为解决例行问题所做的决策为程序性决策?为解决例外问题而做的决策为程序性决策。 确定型决策是指在稳定?可控?条件下进行的决策。 风险型决策又称随机决策?在这类决策中?自然状态不止一种?决策者不能知道哪种自然状态会发生?但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。 缺点?社会压力?不经济?“从众现象”?集体思维? 三、决策理论?古典决策理论?行为决策理论?当代决策理论也叫规范决策理论或“最优”决策理论代表人物?泰罗主要内容?必须全面掌握有关决策环境的信息充分了解有关备选方案的情况有一个合理的自上而下的执行命令的组织体系决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益以“经济人”假设为前提并且?管理者是完全理性的环境是可以被改变的信息是可以完全、充分获取的最佳决策是可以做出的也叫“满意”决策理论代表人物?西蒙主要内容?人是介于完全理性和非理性之间的决策依据的信息是不完全的决策者选择方案的理性是相对的决策者对待风险比经济利益更为重要决策中往往只求满意结果原因?不愿继续研究别的可行方案本身能力有限评估所有方案并选出最佳可能不经济西蒙少女与老妇继母与娇妻模糊的信息也叫“合理性”决策理论代表人物?孔茨核心内容?决策贯穿于整个管理过程?决策程序就是整个管理过程。 决策过程?分析研究环境确定目标设计备选方案评估备选方案选择最优方案实施决策方案检查和控制决策过程中广泛采用现代化的手段和规范化的程序?并以系统理论、运筹学和电子计算机为工具?辅之以行为科学的有关理论。 孔茨案例一奥林匹克玩具公司“我希望在我的部门工作的所有管理人员作出的每一个决策都是完全合理的?”奥林匹克玩具公司负责销售的副总经理埃莉诺?约翰逊这样宣布?“不论他的地位如何?我们当中的每一个人都是被当作职业唯理论者被雇佣的?因此?我希望我们大家?不仅知道在做什么和为什么做?而且决策也是正确的。 我知道有人说?一位好经理?只需要有一半儿多正确的决策就可以了。 但是?我认为这还不够。 我同意?偶然犯了一个错误?可以原谅?特别是如果错误是因为超出所能控制的范围?但是?做事没有理智是不能原谅的。 “我同意你的意见?埃莉诺?”她的广告经理?吉尔?戈德堡说?“我总是设法使我的决策合理和符合逻辑。 但是?你能解释一下理智地办事是什么意思吗?”问题?1.埃莉诺可能怎样来解释制定合理决策的内在含义?2.如果吉尔随后说?他根本没有办法做到完全合理?那么?你将提出什么建议? 四、决策过程识别机会或诊断问题识别目标拟订备选方案评估备选方案选出备选方案选择实施战略监督和评估好时公司?糖果好吃钱难赚在理查德伦尼掌管好时食品公司?Hershey FoodsCorp.?总部位于宾夕法尼亚州赫希城?的头两年里?真可谓在这片糖果园里披荆斩棘。 xx年春天?也就是伦尼担任总裁的第二年?好时公司受到一次罢工事件的沉重打击。 在风波未平之际?几周后伦尼又不得不面对控制公司的财产托管会?由公司创始人米尔顿赫希创立?想把公司卖掉的事实。 伦尼说?“那真是一次疯狂的行动。 由于各界人士的反对和政治阻力?这次销售行动于一年前取消了。 但现在?伦尼必须证明自己能够应付公司所面临的日益增加的挑战。 在美国价值600亿美元的小食品市场上?好时公司正承受着于规模更大、实力更雄厚的食品巨人的压力?它们正在吸引消费者远离糖果。 这些巨人的业务均覆盖全球?伦尼却做不到。 好时公司主导着美国的巧克力糖果业?但巧克力在整个小食品市场上所占的份额不足15%?而小食品市场每年的增长速度则是糖果市场的两倍。 顾客越来越拒绝好时公司的糖果?而转向油炸土豆片、运动能量棒或燕麦皮点心。 问题?尼伦目前面临的最迫切问题是什么?如果你是他?将采取什么措施来解决?第二节决策技术? 一、定性分析技术?头脑风暴法?专家意见法? 二、定量分析技术?期望值法?决策树法?边际分析法?现值分析法?运筹学方法第六章战略?第一节战略与战略规划?第二节战略选择第一节战略与战略规划? 一、战略的含义? 二、战略规划战略是通过有效地组合组织内部资源?在动态环境中确定组织的发展方向和经营范围?从而获取竞争优势?满足市场需求?实现股东利益最大化的目标。 战略规划是制定战略计划和实施计划的一个管理过程。 确定目标和宗旨战略制定分析战略形成战略实施与控制第二节战略选择? 一、战略分析?产业竞争分析?公司状况分析?SWOT?公司业务组合分析?产品生命周期分析潜在进入者供方买方产业竞争对手现有公司间的争夺替代品新进入者的威胁供方侃价能力买方侃价能力替代品产品?服务?的威胁广义的行业竞争分析驱动行业竞争的五种力量进入壁垒?规模经济产品歧异资本需求分销渠道政府限制其它限制?哪些是替代品?对本企业经营构成威胁的替代品进行分析?特别是容易导致价格改善的和现行赢利率很高的替代品。 ?是否集中购买?所占份额?替代品价格?转移成本?是否一体化?获利情况?信息是否充分?买方总需求决定着行业总的发展边界?买方侃价能力会诱发企业之间的价格竞争?行业集中化程度?替代品状况?是否供方的主要客户?是否企业的主要投入?是否采取一体化?供方提供原料影响企业生产规模的持续和扩大?供方价格决定产品成本?影响利润优势?strengths?先进的技术畅销的产品完善的管理一流的人才弱势?weaknesses?资金缺乏设备陈旧士气低落成本高昂威胁?threats?竞争对手的日益强大产品市场疲软消费者偏好转移机遇?opportunities?良好的经济趋势海外市场壁垒的下降大型有关项目的实施SWOT分析法企业经营单位组合图?波士顿矩阵?相对市场占有率小0.5大销售增长率问题明星瘦狗现金牛高10%低市场增长迅速渗透 3、产品开发 3、产品开发 4、横向一体化 4、纵向一体化弱 5、剥离清算 5、横向一体化强竞 6、同心多元化竞争争地象限象限地位 1、同心多元化 1、集中多元化位 2、横向多元化 2、横向多元化 3、集团多元化 3、集团多元化 4、收缩 5、剥离清算市场增长缓慢经营单位战略选择?麦肯锡矩阵?产品生命周期各阶段及相应战略1.导入期2成长期3成熟期4衰退期问号明星现金牛瘦狗增长类策略增长类策略稳定类策略转变类策略产品所经历的时间销售量第二节战略选择? 一、战略分析? 二、战略选择?战略层次?战略类型公司层战略事业层战略职能层战略战略层次战略选择1.基本战略2.一体化战略3.多元化战略4.加强型战略5.防御战略6.核心能力企业外扩张战略一体化战略?如果企业的基本行业很有发展前途?而且企业在供产销等方面实行一体化能提高效率?扩大销售?则可采取此战略。 此战略包括三种方法?A、后向一体化?即企业通过收购或兼并若干供应商?拥有和控制其供应系统?实行供产一体化。 B、前向一体化?即企业通过收购或兼并若干商业企业?或者拥有和控制其分销系统?实行产销一体化。 C、水平一体化?即企业通过收购或兼并竞争者的同种类型的企业?或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。 多元化战略?它是企业尽量增加产品种类?扩大企业的生产和市场范围?充分发挥企业的特长?充分利用企业的各种有效资源?从而提高经营效益。 多元化增长的主要形式有?A、同心多元化?即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品?增加产品种类?从同一圆心向外扩大业务经营范围。 B、水平多元化?即企业利用原有市场?采取不同技术发展新产品?增加产品种类。 C、集团多元化?即大企业通过收购、兼并其他行业的企业?或者在其他行业投资?把业务扩展到其他行业中?新产品、新业务与企业现有产品、技术、市场毫无关系。 加强型战略?如果企业尚未完全开发潜伏在现有产品和市场的机会?则可采取此战略。 这种战略包括三种方法?A、市场渗透?即企业通过改进广告、宣传和推销工作?改进分销渠道、变动价格等措施?在现有市场上扩大现有产品的销量。 如可口可乐的零售机。 B、市场开发?即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道?加强广告促销等措施?在新市场上扩大现有产品的销售。 C、产品开发?即企业通过增加花色、品种、规格、型号等?向现有市场提供新产品或改进产品。 基本战略?A、成本领先?目的在于降低成本。 着重注意研究开发、销售和服务等方面的费用。 B、特色优势?企业力求为顾客提供独一无二的产品或服务。 C、目标聚集?采用成本领先或特色优势战略的企业?把目标集中在某一特定的产品系列、地理区域或特殊的顾客群上?可能强调市场的某一特殊部分?而不是搞全行业的产品或服务。 防御战略?A、收缩战略?通过减少成本和资产对企业进行重组?以加强企业基本的和独特的竞争能力。 B、剥离战略?企业出售部分、分公司或任一部分?以使企业摆脱那些不赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相宜的业务。 C、清算战略?企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。 战略联盟?企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作?以相互利用对方资源。 虚拟运作?企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系?从而将企业价值活动集中于自己优势方面?而将非专长方面外包出去。 出售核心产品?企业将价值活动集中于自己少数优势方面?产出产品或服务?并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工。 西南航空公司?低成本的经营者成功的标志?几乎用任何标准来衡量?西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。 成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的?到1993年?它已经成为美国排名第7位的航空公司。 西南航空公司的与众不同之处?西南航空公司的宗旨很直接了当?向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。 公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。 为了实现这一宗旨?公司向顾客提供不加虚饰的服务。 西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和和顾客的忠诚?并且使竞争者纷纷退出市场?不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。 朴实无华?虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统?西南航空公司却并不盲目仿效。 在西南航空公司的飞机上?不设头等舱座位?就像在公共汽车上一样?检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡?在飞机上不供应餐点。 这种“不加装饰”的方法?使旅客上下飞机所用的时间很短大约15分钟左右?每天每架飞机平均飞11个班次。 当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时?你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组?其结果是公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。 飞机的标准化?西南航空公司只有一种型号的飞机?即省油的波音737飞机。 设备的标准化降低了零件库存成本?并使维修人员和飞行训练减至最少。 市场选择?西南航空公司基本上没有枢纽站?都是短程的、点对点的航班?平均飞行时间为55分钟。 正因为如此?它不与其他的航班联运?也不需要转运行李。 低票价?当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时?它决不是在说大话?它的平均票价只有58美元。 在1991年?西南航空公司新辟了圣路易斯堪萨斯城航线?以及1992年新辟了克利夫兰芝加哥和航线后?这两条航班的票价从300美元下降到59美元?在西南航空公司的在多数市场上?它的票价甚至比