企业生产运营大协同方案.doc

.2018年度大协同工作方案为加强对业务协同的组织领导，充分利用集团内外部资源，最大限度发挥集团综合性多元化业务结构优势，贯彻协同发展的理念，拓展对外经营范围、合理配置内部资源，实现集团效益最大化目标，特制定了以下大协同方案：一、协同范围 全员大协同，包括集团各业务板块（电力、热力、煤炭、物资、航运、码头、催化剂再生等） 二、协同内容 根据集团协同战略的层次，分为外部协同和内部协同。 （一）外部协同：整合集团资源，积极发展战略合作对象，深化合作范畴，稳定合作关系，提高客户粘性，推进业务板块联动发展。 1.协同方式 以电、检修、技术服务为媒，以采购、工程、石膏、粉煤灰等优势为手段。发挥大销售作用，建立并不断扩大框架协议，利用品牌优势，搞差异化经营，提供综合能源服务。（二）内部协同：协调内部计划、顸算及效益关系，为集团大调度确定联运原则。 1.协同方式建立策略模型，在模型的基础上进行数据分析、比较，合理调配公司内部资源，包含人力、财务、技术、采购、营销、管理、数据库以及产权品牌等，实现集团效益最大化。 三、协同原则 充分发挥大协同战略的作用必须制定一系列规则，包括信息透明、科学决策、责权分明、目标明确、民主集中、及时评估、奖惩分明等原则。针对内、外部协同的不同情况可分为三类：（一）公用类 包括信息透明原则、及时评估原则、奖惩分明原则 1、信息透明 集团各板块客观分析所掌握的资源和筹码，进行整合储备，形成“协同资源表”并分享至各成员，计划部负责格式的制定，并根据成员提供的信息不断完善“协同资源表”，各成员有义务及时汇报关于“协同资源表”的信息。为保证信息的安全安全可靠需注意以下四个方面： （1）保障信息畅通先考虑微信群的形式，由计划部需要建立利电协同群，另根据具体协同需要建立各专项协同群，后期根据需要另行在其他系统上进行扩展。 （2）信息动态更新在协同过程中，目标可能发生变化时，成员务必将导致变化的关健情况及时汇报计划部，由计划部平衡分析后告之其他相关成员，便于及时采取应对措施 （3）信息的保密 因协同工作涉及到商业机密，由计划部根据保密程度设置相应保密级别，分别为红、黄、蓝三级 （4）执行结果的反馈 某一协同事件结束后，成员需将结果汇报至计划部，由计划部统筹分析后告之其他相关成员。2、及时评估 根据协同工作进度开展过程评估和事后评估，相关成果和经验数据争取做到量化，客观及时的评估工作一方面能看到成绩，催人奋进；另一方面也能及时发现不足，吸取经验教训，总之能够促使更好的开展下一步或另一项协同工作。（1）评估的规范性 协同工作可根据大小协同级别进行分类汇总，例如对于某个专项的协同事件定义为01；而对于两个集团的大战略协同定义为02，从属于下一步具体的小协同分别为0201、0202、0203做好了协同工作的分类汇总后，便于对该工作的总结（2）评估的及时性 在战略协同目标下达之后，可根据战略实际需要在前期、中期、后期，或者将协同工作分成若干时间节点，进行协同进度、协同效果调查与评估。及时调整并改善协同工作，形成闭环动态管理。3、奖惩分明原则 奖惩分明有利于协同工作的开展，激发子公司、部门的协同主动性。奖惩分明可以从两个方面体现：(1)业务板块的奖惩 协同工作主要是从集团整体利益出发，能实现多赢的局面最好，但是往往为了达到整体受益的目的，势必会牺牲个别板块的利益，因此对创造的整体利益，在经营分析中要做到整体客观的评价，月度绩效客观体现。年度KPI分析不仅要扣除因协同带来的负绩效，而且协同利益需合理分摊。(2)个人的奖惩 对于创造协同效益的个人，做好激励机制，提高工作积极性；反之对于不作为的个人，严肃考核。（二）外部协同类 包括责权明晰原则、目标明确原则1、责权明晰： 责权明晰是做好协同工作的基础条件之一，要做好这个原则就要“谁优势、谁推动；谁主体、谁负责”。优势即掌握的资源，协同的推手必须从优势方开始，明确其为协同工作先期的责任方。协同工作的落脚点最终落实到各个业务，因此仍需本着“谁主体、谁负责”，即售电销售最终负责售电业务操作，煤灰销售负责煤炭销售业务等。2、目标明确协同工作的最终目的决不是为了协同而协同，真正目的有两个：1、实现集团的战略目标；2、实现集团利益最大化。其中第一个目的是符合集团的总体战略规划和远期利益；第二个是实现集团的近期利益。因此在协同工作之前需由协同小组按照二八法则衡量工作是否具有一定的效益，并且做好风险评估工作后，商定该项协同是否开展（三）内部协同类 包括科学决策原则，民主集中原则1、科学决策：(1)政策研究和市场信息收集科学决策的前提是有政策和数据支撑的：成员需关注和研究新的或有变化的相关政策，了解其出台的背景，较以往的变化，对集团的影响及如何优化和应对；同时各业务必须及时收集市场信息，小组共同确定市场收集格式（标准+非标准），由计划部按照经营策略管理标准要求各板块提供市场信息，其中标准项目为必须提供。(2)分析模型建立和完善结合集团面临的新形势，建立和完善分析模型。例如污泥掺烧与精煤生产的效益模型、机组耗用煤炭的经济分析模型等。总之分析模型根据经营生产遇到的问题，由计划部负责，滚动制定并发至相关成员。模型的建立除了一定的勾稽关系外，更需要数据的支撑，各板块必须及时提供关键教据保证模型输出的准确，如果暂时没有，必须拿出限时提供的计划，在此期间由协同小组商定按约定教据測算，例如褐煤对炉效的影响，理论和试验数据目前就有较大的差异，这极不利于分析模型的建立。2、民主集中协同工作必须做到民主集中。在目标明确后，继续发挥头脑风暴，充分考虑工作的各项细节及难度，制定具体的操作方案。此时协同小组必须具有权威性，各板块均要从整体利益出发，杜绝各自为政、推诿扯皮、本位主义等情况发生。 四、体系构建企业各中单元在关注生产运行、成本、技术指标的同时，注重发挥各流程、部门的协同作用，从而在企业生产、营销、管理的不同环节、不同阶段、不同方面共问利用同一资源，而产生集团增值效应的管理体系。（一）目标以战略协同为目标，培育核心竞争能力，力争成为综合能源服务商（二）基础以资源协同为手段，增强价值创造能力，坚持以市场化导向为原则,以管理高效、协同最优、效益最大为目标，提高各子公司的运营效率和经济效益，获得整体经营协同优势。（三）途径以管理协同为载体，降低协同成本。（四）动力以文化、品牌协同为动力，打造集团发展软实力激发每一位员工的工作热情，打造集团发展的软实力。五、组织构建 成立集团协同小组，明确相关职责。组长：赵建国副组长：成员X成员1成员2成员Y 协同小组在赵建国副总经理的领导下开展工作，下设副组长一人，在组长不在的情况下，副组长负责小组活动的开展。小组成员涵盖各协同部门相关负责人，小组成员通过定期或专项会议进行信息交流，协同管理。六、运行机制各板块自己考虑能为其它板块带来什么综合效益、品牌。各板块自己考虑需要其它板块提供什么来带动自身业务进步壮大。以优势产业为龙头，发挥大销售作用，利用品牌优势，搞差异化经营，提供综合能源服务。综合服务，达到“1+12”的目的，各板块协同发展，综合效益最大化，降低综合成本（一）工作流程外部协同：1明确目标，通过信息透明挖掘潜在客户。 2责权分明，通过不同板块、部门协同签订框架性协议。 3不断扩充协议内容，实现大销售。 4评估协同效果，适时调整策略。 5提出考核意见，形成闭环管理。内部协同：1信息整合、收集。 2策略制定。通过科学分析，策略会讨论建立相关模型，制定相应策略。 3坚持科学决策，执行大调度。4评估协同效果，