某集团战略定位分析报告(doc 16页).doc

某科学研究院 集团 战略规划报告某科学研究院 集团 战略规划报告 第一部分第一部分 集团战略定位分析报告集团战略定位分析报告 目目 录录 前前 言言 1 1 第一章第一章集团总体战略定位集团总体战略定位 2 2 1 1 某院集团愿景 2 1 2 某院集团使命 2 1 3 某院集团战略规划的总体目标和阶段目标 2 第二章第二章集团组织性质定位集团组织性质定位 3 3 2 1 某院集团未来可能发展模式定义 3 2 2 三种不同的发展模式各有优缺点 4 2 3 某院集团未来可能的发展路径分析 4 第第三三章章集集团团管管控控模模式式定定位位 7 7 3 1 集团管控模式定位 7 3 2 集团各下属单位分类和定位 7 第四章第四章集团功能体系定位集团功能体系定位 9 9 4 1 当前各体系关系状况 9 4 2 各功能体系战略定位 10 4 3 各功能体系发展定位 11 4 4 战略分析框架图 12 前前 言言 通过对某院集团三周的深入访谈 我们有六点感触 并得到了六点启示 第一 某院集团的组织性质特殊 既有企业性的运作 也有事业性的运作 方式 给我们的启示是 对某院集团不能按照通常的方法进行战略 规划工作 第二 某院集团的功能体系综合 既有产业化运作体系 又有科研和行业 服务体系 给我们的启示是 对某院集团需要按照产业 科研和行 业分类进行战略规划 第三 目前某院的科研体系的定位模糊 明确如何为国家 自身产业和行 业服务 发挥科研体系的特殊优势是战略成功的关键所在 第四 由于是科研院所转制而来 大多数是科研人员 所以习惯以技术为 导向来思考问题 给我们的启示是 必须按照市场化的方式 以客 户 市场为战略的总体导向 第五 某院集团的各二级单位有较大的独立性 给我们的启示是 虽然各 所业务有重叠 但是近期进行业务重组的可能性不大 近期以所为 单位进行战略定位也是一种结合实际的分析方式 第六 产业化业务极其繁杂 有 60 多种业务 分布在众多行业里 给我 们的启示是 需要进行细致的业务选择和定位 报告共分为 4 章 简要内容如下 第 1 章 进行集团总体战略定位 明确了集团愿景 使命和目标 第 2 章 进行集团总体战略定位 明确了某院集团当前的主体是企业 关键 是如何利用好事业部分来为产业化服务 第 3 章 进行集团总体战略定位 明确了某院集团需要从目前的捆绑管理型 向战略管理型过渡 第 4 章 进行集团功能体系定位 明确了集团产业 科研和行业未来整体的 发展定位 第一章第一章 集团总体战略定位集团总体战略定位 本章主要进行集团总体战略定位 明确集团愿景 使命和目标 1 1 某院集团愿景某院集团愿景 某院集团的愿景是成为中国装备制造业赶超世界先进水平的科技企业集团 通过赶超来保证自己持续的竞争能力 定位于装备制造业 以世界先进水平尤其 是技术水平为目标 1 2 某院集团使命某院集团使命 某院集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者 以提升制造类企业 的竞争力为己任 某院集团的业务 无论是某设备 系统集成 生产线还是科研 服务和行业服务 都是在为客户企业提升自身的竞争力 涵盖了设备 技术和管 理三个方面 1 3 某院集团战略规划的总体目标和阶段目标某院集团战略规划的总体目标和阶段目标 某院集团战略规划的总体目标包括三个方面 一是技术创新目标 二是产业 化目标 三是行业目标 见表 1 1 技术创新目标是经过 5 年的发展 成为中 国某装备制造业技术创新的领跑者 产业化目标是 五年内产业销售收入突破 32 亿 行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器 表表 1 1 某院集团的总体目标某院集团的总体目标 体系目标分类体系目标分类目标内容目标内容 技术创新目标成为中国某装备制造业技术创新的领跑者 产业化目标五年内 产业销售收入突破 32 亿 行业目标成为中国制造业中小企业成长的助推器 为了更好地实现三个功能体系的总体目标 我们又设计了相应的中短期和中 长期阶段目标 见图 1 1 图图 1 1 院 集团 发展战略阶段目标院 集团 发展战略阶段目标 产业化发展在中短期追求的是夯实基础 归束做强 集团产业化中短期工作 重点应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体系 市场体系和科研体系 技术赶超体系 上 即集团整体的财务 战略 投资 人力资源管控和市场 科研体系要针对所有业务进行加强 同时建立规模化业务的筛选机制和培育机制 另外 集团中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务 结合 系统集成业务和工程公司业务的优势 以横向和纵向一体化业务为突破点进行京 内业务的重点倾斜发展 对重点发展业务集团要给予资金和资源的大力支持 同 时要协调重点业务中重复业务的整合和互相支持业务的有机结合 其余的业务鼓 励其自身积极发展 产业化发展在中长期追求的是重点突破 快速发展 中长期 在内部建设逐 步完善的基础上 集团除了抓整体管控外 应把产业突破的重心向规模化和相对 规模化业务倾斜 即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向 规模化方向发展 具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化 以及逐渐向 好的新设规模化产品和业务倾斜 前提是有好的规模化业务 等 通过集中优势 力量 运用重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势 实现规模发展 而一 体化业务 技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展 中短期中短期 20052005 20072007 年 年 产业 夯实基础 归束做强 科研 逐步过渡 完善体系 行业 界定业务 分类发展 中长期中长期 20082008 20092009 年 年 产业 重点突破 快速发展 科研 产研结合 协调发展 行业 一个平台 两种运作 院 集团 的发展 科研开发体系在中短期以逐步过渡 完善体系为阶段性目标 结合某院 集团 此次的改制 在某院 集团和各二级子公司分别成立中央研究所和技术中心 与产 业部门的技术开发部门协同 构建层次清晰 分工明确的集团三级科研开发体系 同时 在中央研究所引入项目运作制 并通过各种途径将下设的虚拟中央实验室 做实 逐步过渡为实体化的中央实验室 科研开发体系在中长期以产研结合 协调发展为阶段性目标 通过前一阶段 的运作 这一阶段的发展要力图使中央研究所下面的各中央实验室进入实体化运 作阶段 并在集团范围内有条件地推广项目运作制 适时将中央研究所提升为中 央研究院 同时 对前期的科技成果进行孵化 协同产业构筑新兴的产业增长点 行业服务体系中短期以界定业务 分类发展为阶段性目标 这一阶段的首要 工作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清 并按照盈利性和非盈利性的 方式进行分类发展 将盈利性业务和面向企业服务的非盈利性业务以业务部门的 形式设在各所生产力促进中心下进行发展 同时 在集团框架下共享各种行业服 务业务 行业服务体系中长期以一个平台 两种运作为阶段性目标 在此阶段 集团 将在前期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造集团的行业服务大平台 通 过判断行业服务业务与集团战略的相关性 找出匹配度高的行业服务业务进行产 业化运作 第二章第二章 集团组织性质定位集团组织性质定位 我们认为某院集团当前的主体是企业 关键是如何利用好事业部分来为产业 化服务 从某院的历史发展来看 1999 年改制为企业后 产业化发展逐步发展 到 2003 年底 产业化合同金额占总合同金额的 79 而技术服务和科学研究分别 占 14 和 7 见图 2 1 所以可以看出某院集团中的事业性部分所占比例 逐步减小 图 2 1 2003 年三大主业合同金额比例图 数据来源 某院 2003 年年报 2 1 某院集团未来可能发展模式定义某院集团未来可能发展模式定义 在主体是企业的前提下 某院未来可能会有三种发展模式 见表 2 1 表 2 1 某院未来可能的三种发展模式 模式模式定义定义 完全企业模式 逐步改变原来科研院所的运作模式 完全企业化运作完全企业化运作 以企 业利益最大化为目的 一院两制模式 在主体是企业的前提下 争取国家的支持 资金 政策 课 题项目 保留一部分行业地位很高的科研单位 承担部分 行业任务 一是国家和企业共同承担 关键是承担比例问题 二是争取国家优惠政策 个别回归模式 个别产业化运作程度差 行业地位高的研究所或部分研究室 进入进入 国家队国家队 脱离集团 脱离集团 减轻某院负担 让国家承担 注意建立联盟关系 获得联盟受益 科学研究 7 技术服务 14 产业化 79 注 个别所的个别公益性业务必须脱离企业 至少名义上 成为挂靠企业 挂靠模式 2 2 三种不同的发展模式各有优缺点三种不同的发展模式各有优缺点 三种不同发展模式各有其优点和缺点 并面临着不同的问题 见表 2 2 表 2 2 三种不同发展模式的优缺点 完全企业模式完全企业模式一院两制模式一院两制模式个别回归模式个别回归模式 优点 完全市场导向 摆脱原先 科研院所一些不适用观念和 运营模式的束缚 完全以客 户和市场为导向 顺应国家科技政策导向 便于争取国家支 持 平衡科研情结 可能双赢 分类设计演进方 式 对各所的适 用性强 缺点 可能减弱国家对企业的支持 可能消弱应用研究能力 存在部分高级科研人员科研 情结的转变阻力 国家政策不明 历史依赖性 改革不彻底 国家政策不明 历史依赖性 减小集团整体规 模 面临问题 如何减少对原有优势的损伤 如何快速构建适应市场的企 业运作体系 如何处理好行业 责任和企业发展 的关系 国家何时会明确 和接受 近期的发展和定 位 2 3 某院集团未来可能的发展路径分析某院集团未来可能的发展路径分析 三种发展模式按照组织性质 纵向 和时间演进 横向 存在五条可能的 发展路径 见图 2 2 第一条路径 一步到位式 是由当前状态直接转变为完全企业模式 第二条路径 逐步过渡式 现由当前状态在近期保持一院两制模式 等条件 成熟后 逐步过渡到完全企业模式 第三条路径 两制维持式 就是在近期和远期一直保持一院两制模式不变 第四条路径 近期回归式 个别研究所或个别研究所的个别部分根据国家政 策在近期脱离某院集团 回到原来的事业性质的研究单位 第五条路径 远期回归式 个别研究所或个别研究所的个别部分国家政策在 远期脱离某院集团 回到原来的事业性质的研究单位 图 2 2 某院集团未来可能的五条发展路径 对这五条发展路径 可以按照国家政策导向 企业利益导向和实施难度状况 三个因素进行评估 见表 2 3 综合看来 某院未来走逐步过渡和两制维持路 径的可能性较大 表 2 3 五条发展路径可能性分析 评估因素 模式 国家政策导向企业利益导向实施难度状况 可能性 排序 一步到位 较大 国家鼓励科研院所转 企 较小 国家队情结 希望 国家支持 较大 会产生一定动 荡 3 逐步过渡 较大 目前剩余的国资委直 属科研院所暂时没有 适合的转企方式 较大 可以利用国家的纵 向课题获得技术优 势 一般 有一定的改制 难度 1 两制维持 一般 对剩余的国资委直属 科研院所政策不明 较大 可以利用国家的纵 向课题获得技术优 势 较小 2 近期回归 较小 国资委对回归不感兴 趣 较小 减少了集团规模 较小 5 远期回归 一般 未来科技部有可能会 重新重视共性技术 较小 减少了集团规模 较小 4 完全企业 主主体体企企业业 3 1 一院两制 a 2 个别回归 一院两制 当前 近期 完全企业 远期 b 个别回归 企业性强事业性强 组组织织性性质质 时时间间 一步到位 逐步过渡 两制维持 近期回归 远期回归 另外 按照我们总结的转制科研院所发展模式研究模式 见图 2 3 在转 制科研院所中 事业性的逐步弱化应当是大势所趋 刚开始 转制科研院所应该是一院两制模式 A 状态 产业化是主体 但事业 部分仍然独立于产业化外边 一部分的事业发展方向与产业化发展方向是一致的 但也有相当部分是不一致的 这种状态下 需要回到四个关键问题 国家需不需 要我们来承担国家或行业责任 如果国家不想 我们企业自己想不想承担 如果 我们想承担 我们能否承担 如果我们能承担 那我们怎样来承担 新华信对上面四个问题的回答是 国家暂时不需要我们来承担 如果能够达 到国家和企业的双赢 我们才承担一部分 而且 必须在与产业化一致的前提下 进行 也就是只有承担事业部分会给我们企业带来一定好处才承担 这样 转制 科研院所会过渡到一院两制模式 B 状态 这种模式的特点是 事业部分已经纳入 到产业化部分中来 事业部分的目的是为产业化服务 从而保障了事业方向与产 业化方向的一致性 但是 毕竟存在事业性的框 与产业化之间一般会产生一定 的内耗 而这个事业性的框在近期还是会对获取国家课题和国家支持有较大作用 的 这是由由国家课题经费的投资惯性和投资风险性意识决定的 国家还是倾向 于将经费投资于国企和一些转制后仍为国企的科研院所 只有当事业性框失效时 也就是国家投资对国企 民企一视同仁时 这框架 就会自然消失 转制科研院从而进入完全企业模式 图 2 3 转制科研院所发展模式演进图 产业化方向事业方向事业方向 产业化方向 一一院院两两制制模模式式A一一院院两两制制模模式式B完完全全企企业业模模式式 事业性强企业性强 事业方向 产业化方向 国家需不需要我们来承担 我们想不想承担 我们能否承担 我们如何承担 由国家课题经费的 投资惯性和投资风 险性意识决定 事业框存在内耗问 题 未来只有融合 才能消除内耗 第第三三章章 集集团团管管控控模模式式定定位位 3 1 集团管控模式定位集团管控模式定位 从管控模式来看 目前的某院集团的控制力很弱 如何达成有效的管控模式 是某院当前的重点工作 也是实施集团战略的关键所在 一般企业集团的管控模 式按照分权和集权 见图 3 1 可以分为财务管理型 战略管理型和操作管理型 而某院集团这三种都不是 目前只是捆绑管理型 集团只有人事任免权 没有收 益权 没有财务控制权 也没有进行战略管理 我们的建议是在未来形成战略管理型的管控模式 图 3 1 四种主要的管控模式 数据来源 某院访谈 3 2 集团各下属单位分类和定位集团各下属单位分类和定位 另外 从品牌依赖度对比中也可以看出各单位对自身品牌依赖度普遍高于对 某院品牌的依赖度 在一定程度上表明了二级单位的相对独立性 见图 3 2 所以近期从集团层面进行业务重组的可能性较小 而以所为单位进行战略定位是 一个可行的方式 财财务务管管理理型型战战略略管管理理型型操操作作管管理理型型 分权集权 捆捆绑绑管管理理型型 集团目前 的位置 远期目标 近期目标 图 3 2 对院 所品牌依赖度对比 所以 需要对某院集团的二级单位进行分类和定位 我们建议从三个维度对 各下属单位进行分类和定位 见图 3 3 纵向从集团对二级单位的控制力度进行分析 也就是集团与各二级公司的历 史渊源 集团高层与二级公司负责人的关系 以及二级公司领导层的服从状况出 发进行评价 横向从各二级单位对集团的重要程度进行分析 按照主营业务收入 增长速 度 资质和土地四个不同权重指标进行打分 加权求和得到其在矩阵图中的位置 最后 在从各二级单位与集团战略的匹配程度进行分类和定位 图 3 3 各下属单位控制力度和重要程度分布图 低 中 高 对自身品 牌依赖度 对机械院品 牌依赖度 机科股份 武汉所 沈阳所 郑州所 一院 机电所 哈尔滨所 自动化所 数据来源 机械院访谈 从各下属单位控制力度和重要程度分布图中可以得到从而得到某院集团的核 心层 紧密层和松散层公司 见图 3 4 从控制力度和重要程度来看 自动化 所 机电所 机科股份 中机生产力中心 实验场 沈铸所 郑州所为核心层 公司 武行所 哈焊所 一院为紧密层公司 而由于一院与集团的战略匹配度较 高 所以也进入了核心层 图 3 4 各下属单位分类图 第四章第四章 集团功能体系定位集团功能体系定位 4 1 当前各体系关系状况当前各体系关系状况 当前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在很大差异 见图 4 1 有些所行业地位较高 其产业化程度也较高 而有些所其行业地位较高 产业化 程度却很低 这说明 有些所在产业化的过程中 较好的利用了行业优势 而有 些所没有处理好二者之间的关系 这就需要从集团层面来明确产业化 科研和行 业服务体系的定位和关系 核心层公司 紧密层公司松散层公司 武武行行所所 哈哈焊焊所所 一一院院 自自动动化化所所 机机电电 所所 机机科科股股份份 中中 机机生生产产力力中中心心 实实验验场场 沈沈铸铸 所所 郑郑州州所所 图 4 1 各二级单位行业地位和产业化程度对比图 数据来源 某院访谈 某院内部资料 4 2 各功能体系战略定位各功能体系战略定位 我们认为某院应该在市场导向的前提下 以科研体系为发展平台 实现 产业 科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位 见图 4 2 图 4 2 集团功能体系定位图 0 1 2 3 4 5 试 验 场 生 产 力 中 心 哈 焊 所 武 汉 所 沈 铸 所 机 科 股 份 机 电 所 郑 州 所 自 动 化 所 一 院 0 1 2 3 4 5 高 低 低 高 没没有有很很好好利利 用用行行业业优优势势 较较好好地地利利用用 了了行行业业优优势势 产业化程度 行业地位 科科 研研 体体 系系 行行业业体体系系 产产业业体体系系 市市场场 1 1 2 2 3 3 科科 研研 体体 系系 行行业业体体系系 产产业业体体系系 市市场场 1 1 2 2 3 3 4 3 各功能体系发展定位各功能体系发展定位 同时需要明确 某院未来的产业将在逐步加大的有针对性的应用研究基础上 提升产品开发档次 并向技术服务和咨询扩展 这就需要对原有的科研 产业和 行业进行重新定义 某院未来的科研应当定位于应用研究和长期性 三年以上 的产品开发 而某院未来的产业定位于市场性 赢利性的业务 包括短期性 三 年以下 产品开发 以及技术服务和咨询 某院未来的行业则指非盈利性的行业 协会 学会或需要公正性的认证 检测业务 图 4 3 某院产业 科研和行业战略演进图 另外 在进行了功能体系定位后 还要明确各功能体系的战略定位 见 图 4 4 主要是从对当前状态的总结出发 对中短期和中长期的定位进行 描述 图 4 4