联想公司风险市场分析论文.doc

联想公司风险市场分析联想公司风险市场分析 摘要 市场供需关系是影响市场变化的主要因素 在激烈地市场竞争中 企业及 投资人能否全面准确地了解自己以及所处的环境 做出适时有效的市场决策是制胜的 关键 本文从对联想公司的市场分析 利用多元化风险管理 分析该产业的风险管理 关键词 平板电脑 风险管理 风险控制 Lenovo Company Risk Market Analysis Institute of Economics 10 investment of 2 class Li Yueqi 2010200057 ABSTRACT The market supply and demand is the main factors affect the market changes in the fierce market competition enterprises and investors can fully accurately understand yourself and the environment make timely effective marketing decision is the key to winning This paper from the lenovo company market analysis the use of portfolio risk management analysis of the industry s risk management KEYWORDS Tablet PC Risk management Risk control 一 一 联想公司基础概述 联想集团成立于 1984 年 由中科院计算所投资 20 万元人民币 11 名科技人员创 办 到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团 联想在 2005 年 5 月完成对 IBM 个人电脑事业部的收购 这标志着新联想的诞生 联想集团是一家极富创新性的国际化的科技公司 由联想及原IBM个人电脑事业 部所组成 2012年全球企业第370强 作为全球个人电脑市场的领导企业 联想从事 开发 制造并销售最可靠的 安全易用的技术产品及优质专业的服务 帮助全球客户 和合作伙伴取得成功 联想公司主要生产台式电脑 服务器 笔记本电脑 打印机 掌上电脑 主板 手机等商品 从1996年开始 联想电脑销量一直位居中国国内市场 首位 近几年更是发展迅速 从2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座 2011 年1月 联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局 二 二 联想集团背景 联想的总部设在美国罗利 在全球 66 个国家拥有分支机构 在 166 个国家开展业 务 在全球拥有超过 25000 名员工 年营业额达 146 亿美元 并建立了以中国北京 日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构 2 新联想 梦幻组合 1981 年 IBM 设想在一个新的层面 个人层面 上发展计算能力 以便将信息技 术的潜能和生产力从大型机扩展到人们的家庭和工作中去 1981 年 8 月 12 日 IBM 正式发布了历史上第一台 PC 从此人类就进入了个人电脑时代 1992 年 一个传奇而 响亮的品牌 ThinkPad 诞生了 20 多年来 IBM 个人电脑事业部在个人计算领域中不断 发展和创新 1984 年 在世界的东方 柳传志带领的 10 名中国计算机科技人员前瞻性的认识到 了 PC 必将改变人们的工作和生活 怀揣着 20 万元人民币 2 5 万美元 的启动资金以 及将研发成果转化为成功产品的坚定决心 这 11 名科研人员在北京一处租来的传达室 中开始创业 年轻的公司命名为 联想 legend 英文含义为传奇 在公司发展过 程中 联想勇于创新 实现了许多重大技术突破 其中包括了研制成功可将英文操作 系统翻译成中文的联想式汉卡 开发出可一键上网的个人电脑 并于 2003 年 推出完 全创新的关联应用技术 从而确立了联想在 3C 时代的的重要地位 凭借这些技术领先 的个人电脑产品 联想登上了中国 IT 业的顶峰 2006 年时联想已然连续十年占据中国 市场份额第一的位置 1994 年 联想在香港证券交易所成功上市 4 年后 联想生产了自有品牌的第一 百万台个人电脑 2003 年 联想将其英文标识从 Legend 更换为 Lenovo 其中 Le 取自原标识 Legend 代表着秉承其一贯传统 新增加的 novo 取自拉丁词 新 代表着联想的核心是创新精神 2004 年 联想公司正式从 Legend 更名为 Lenovo 联想在 2005 年 5 月完成对 IBM 个人电脑事业部的收购 新联想的梦幻组合由此形成 三 联想集团的多元化经济市场分析 多元化经营是指企业的经营范围超越自身原有的经营领域而同时经营两种或两种 以上产品或服务的经营策略或成长行为 实施多元化经营战略 是每一个企业发展壮 大的重要方式 多元化经营 一方面可以减少企业的经营风险 另一方面可以合理利 用企业的剩余资源与能力 联想市场风险分析 1 1 竞争激烈 如苹果 诺基亚等 以苹果公司为例 联想开发乐phone目标是与苹 果IPHONE背水一战 旨在拉开中国3G市场新格局据联想重庆方面负责人透露 联想本 次携手中国联通推出了全新3G移动终端乐phone已在重庆同步上市 重庆消费者可通过 3 联通渠道以及联想手机销售点购买这款被喻为 最强国产机 的手机 在国内移动终 端市场上 来自美国的苹果IPHONE一直具有不可撼动的领先位置 IPHONE在近年来一 直被重庆消费者喻为 机王 不少品牌手机都打着叫板IPHONE的目标出炉 但大多 无功而返 据了解 联想本次推出乐phone则打出了 更懂中国市场 的战略 措施 低价格是竞争利器 拟自主开发智慧手机应用软件 以与苹果公司竞争市场份 并调整 架构对抗苹果 2 2 资金周转问题面对资金压力 联想采取控股的方式 很快就涉足了IT 投资 地 产等三大行业 成功解决了多元化战略中的资金问题 3 3 销售业绩不乐观 在2003财年年报中可以发现 虽然手机业务销量增加超过90 营业额上升42 3 但手机业务的亏损达到7465万港元 措施 联想通过调查分析发现 这是因为盈利状况受到市场黑白屏手机库存积压和OEM手机产品泛滥的不利因素影响所 致 因此 在连续几年仍不见好转的情况下 2008年 柳传志作了一个惊人之举 将 联想手机作价1亿美元出售给弘毅投资 针对山寨研发模式和渠道的变化 迅速调整研 发 渠道和品牌 事实上这只是柳传志的一个计谋而已 事实证明 20个月后被联想 集团以2亿美元价格成功回收 并一举夺得中国手机品牌第一宝座 4 4 手机多元化战略的实施受到阻碍 联想集团为了培养出新的利润支柱 摆脱 只 会做PC 的尴尬 实行了多元化战略 制定了包括手机软件业务在内的多个领域 但被 寄予厚望的手机业务却由于经营不善 成本过高等因素而发展的不尽人意 导致相应 的手机软件业务也未能取得惊人的成果 面对这一困境 联想认真分析了多元化战略 实施中的问题 对自身进行了一次深刻的剖析后发现了在多元化战略实施中的一个重 大失误 那就是由于对于自身能力 市场误判和盲目乐观 使得联想一次又一次落入战 略跟随的陷阱 一时间竞争无处不在 无处不强 每个领域每个方向都有比联想强大数 倍 数十倍的竞争对手虎视眈眈 而联想的身子骨并不够坚硬 根本经不起处处树敌 处处受制折腾 其失利是否是必然的 四 联想企业多元化经营风险控制的具体措施 加强对新进业务所在行业的分析 规避不可控风险 每个国家都要从国民经济 全局出发 制定相应的宏观调控政策 科技政策和产业政策 而这些是企业确定多元 化经营 选择目标行业的重要决策依据 是进行多元化经营的约束条件 企业应将符 合国家宏观经济发展及产业政策重点支持的产业作为首选 企业在进行多元化经营时 应加强对这些政策的研究 密切注意其发展动向 防范因政策变化或调整所带来的风 4 险 1 先学会二元化 再学会多元化 专注于核心业务和重点发展业务 保证资源 投入与业务重点相匹配 简单地说就是 专注 联想对原有业务进行了细致划分 第 一类是核心业务 包括个人电脑及相关产品 笔记本 服务器 外部设备等 业务 是联 想非常擅长并已具有较强竞争力的业务 这类业务由副总裁吕岩领军 第二类是要重点 发展的业务 主要集中在移动通讯设备业务上 这类业务重在规模的成长和竞争力的建 立 除了公司管理资源的全力保障以外 还需要投入相应的财务资源 这类业务的正式名 称叫做 移动通信业务群 由副总裁刘志军领导 联想把包括IT服务 软件外包 网 络产品等在内的其他业务归为第三类 对于这类业务 将以更加灵活的机制来促进其健 康发展 这类业务的正式名称叫做 IT服务业务群 由副总裁俞兵统率 联想高层强 调 专注并不意味着联想将停止业务拓展 停止多元化 恰恰相反 这正是为了更好地 更稳步地实施多元化 联想将把有限的资源投入在最能协同其现有竞争力的新业务上 不贪大求全 先学会二元化 再学多元化 要在业务拓展的同时学会怎样把现有的竞争 力移植到新业务上 怎样建立新业务所必需而我们又暂时不具有的新的竞争能力 2 针对市场环境的迅速变化 建立更具客户导向的营销模式和组织架构 营销 模式上 将针对不同客户的特点采用混合营销模式 在优化现有的渠道分销模式 帮助 渠道提升获取客户和经营客户的能力基础上 通过电话营销和客户经理等方式建立直接 面对大客户和成长型企业的客户营销模式 这一方面将使客户覆盖得更加全面 另一方 面 对不同类型的客户 希望能找到服务最好 但成本最低的营销模式 以更全面的客户 模式应对竞争 应对市场变化 优化后的渠道模式对于零售客户和中小企业客户有它不 可替代的优势 覆盖广 成本低 而通过客户营销模式加强在联想过去的弱势领域的竞争 力 将会极大提高联想品牌整体的竞争力 狙击了竞争对手 也是从侧面策应了渠道模 式的市场地位 这是一个总战局 组织结构上 统一了中央市场平台 进一步研究 识别 细分客户的需求 指导整体市场工作 同时将区域管理及指挥前移 把原来的7个大区进 一步细分为18个分区 使营销更贴近客户 深耕细作区域市场 另外 还把核心业务统一 到了一个业务群 信息产品业务群 由副总裁吕岩领军 使资源更集中 效率更高 3 企业在进行多元化经营时 往往会产生财务风险 而要控制财务风险 则应 强化企业的财务资源 企业的财务资源反映在较好的现金流水平及较多的融资渠道上 提高企业的现金流水平 首先要发展一个较好的成熟的主业 然后要采取合理的股利 政策 在多元化初期 最好以发放股票股利为宜 良好的负债偿还期限的安排 可以 5 防止现金流的相对不足 因而也是降低财务风险的一种策略 联想公司选择进一步提 升公司整体运营效率 首先是短链经营 减少环节 以更加贴近客户的方式 更快响应市 场需求 18个分区的总经理将享有更多的资源和决策自主权 将减少渠道中的产品周转 次数 力争一次就使得产品到达客户 将清晰并简化所有业务模式的内部流程 确保沟通 成本最优 其次是对业务的分类管理 从而大幅度降低业务对财务资源和管理资源的需 求 以降低直接和间接的管理成本 提升盈利水平 总结与评价总结与评价总结与评价 总结与评价 针对联想手机软件这项已经极其细端的业务领域来说 联想的多元化战 略在现阶段来说已经走出了成功的一步 首先 树立了以乐phone品牌的高端手机 并 使之成为公司新的经济增长点 其次 明确了自己的竞争对手 同时明确表态与智能 手机巨头IPHONE分庭抗礼 积极培养 打造高端智能手机形象 并不断通过优势资源 完善自己在该领域的多元化战略 现在来说 联想手机软件的多元化是否成功我们还 要看联想以后在该领域的发展状况 另外 企业还要采取措施防止生产风险等的发生 如购买关键的生产设备 引进 关键的生产技术人员 采购关键材料等 还要采取适当的营销策略 使新业务产品能 尽快打开市场 取得竞争优势 五 联想公司的经验与教训 公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系 并以培植公司新的核心竞争 能力为中心 从而有助于维持和发展公司的竞争优势 确保公司的长期稳定发展 1 确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用 保持资产结构与资本结构 资产盈 利性与流动性的有机协调 从而在资金上保证公司的健康发展 2 公司集团化必须与财务控制制度建受保持同步发展 集团公司能否稳定健康发展的 关键在于能否有效整合集团 而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一 个环节 3 商业模式有其必然的内在规律 究其规律方可复制成功 多元化经营是许多企业做大做强的重要战略举措 但它的实施伴随着较大的风险 许多企业因此付出了沉重的代价 要想取得战略的成功 就需要对其风险进行有效控 制 对于那些来自外部的风险 企业要尽量规避 对于来源于企业内部的风险 企业 要尽量采取措施 转嫁或控制它