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兆基地产工程管理手册 兆基地产工程管理手册 长春兆基房地产开发有限公司流程手册文件编号：ZJ-CB-LC002 版本：1.0 工程成本管理流程 编制 流程化工作小组 日期 2007-10-15 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1 目标 规范成本控制流程，提高成本控制效率。 2 适用范围 本流程适用于参照复地操作模式运行的合作项目的成本管理，即目标成本设定及调整、责任成本管理体系、成本动态管理控制。 3 术语和定义 3.1 目标成本：指房地产开发项目成本科目所列各项成本的控制目标。各子项包括：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费、开发间接费用、财务费用共七大子项。 3.2 工程目标成本：特指上述七大子项中的基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费三个主要项目。 3.3 责任成本体系：是指明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况的体系。 3.4 动态成本：指当前项目中即时的发生成本。 4 部门职责 4.1 审算合约管理部：负责组织制定各项目的目标成本及责任成本管理体系；负责各部门各阶段成本动态管理控制。 4.2 公司主管领导：负责审核各项目的目标成本、责任成本管理体系及动态成本变更，负责指导项目的成本管理；负责审核提交的各类成本报表及报告。 4.3 总经理：负责审核各项目的目标成本；负责审批责任成本管理体系及批权限内的动态成本变更。 4.4 董事会执行委员会：负责审批各项目的目标成本；负责审批超权限部分的动态成本变更。 4.5 其他相关部门：负责执行目标成本管理及责任成本管理体系要求；负责及时反映动态成本信息；负责根据上级审批意见进行成本调整。 5 工作程序 活动 步骤及说明负责部门/负 责人输出 1.1 项目拓展阶段，审算合约管理部配合营销策划部编制可行性研究报告，对项目总成本目标进行测算；1.1可行性 1.2 方案设计阶段，审算合约管理部组织制订研究报告项目各子项的初步成本目标，总经理对项目（项目总各子项的成本目标进行审核，董事会执行委1.1营销策划体成本目1目标成本设定员会对成本目标进行审批；部 标） 1.3 审算合1.2项目成1.3 初步设计及扩初设计阶段，审算合约管理部组织制订项目各子项的目标成本，公司主约管理部 本目标 管领导对项目各子项的目标成本进行审核，1.3XX项总经理对目标成本进行审批，审算合约管目目标成理部根据审批通过的目标成本，形成本指导书 XX项目目标成本指导书； 活动负 步骤及说明负责部门/ 责人输出 1.4 公司主管领导对XX项目目标成本指导书进行审核，总经理对XX项目目标成本指导书进行审批； 1.5 具体请参考目标成本设定作业指引。 2.1 审算合约管理部组织各部门制定项目责任成本体系。 2.2 各部门制订工程成本台帐，详细记录各2制定责任成项工程成本动支； 2.3 各职能 2.3工程本管理体系 2.3 财务管理部在阶段截止日期对各部门责任部门 成本台帐 成本执行情况进行考核，并将考核情况向公司领导通报； 2.4 具体请参考责任成本管理体系作业指引。 3.1 设计阶段的动态成本管理控制，审算合约管理部在概念设计、方案设计、初步设计及扩初设计、施工图设计开始前提出成本建议； 3.2 在上述设计过程后分别对项目成本进行测算、估算和预算，且要保证每一次的成本不得超出上一次的成本； 3.3工程成3.3 施工阶段的动态成本管理控制，审算合约3.3 审算合本动态控3动态成本管管理部 将工程施工采购、材料设备采购、约管理部 制表 理控制 设计变更、工程现场签证等导致工程成本变3.5 审算合3.5成本动化的信息记录到工程成本动态控制表中； 约管理部 态管理控3.4 审算合约管理部根据XX项目目标成本指制报告 导书及项目工程成本动态控制表信息进行对比分析，对可能超出目标成本的部门进行预警； 3.5 审算合约管理部编制成本动态管理控制报告提交公司主管领导审核； 3.6 具体请参考工程成本动态管理控制流程。 4.1 施工单位提出结算申请；审算合约管理部收集结算资料； 4.2 审算合约管理部根据结算资料编制工程结算报告，对工程结算报告进行公司内部审核或委托外部审核，并对差异进行调 4.2工程4工程结算管整；形成工程结算定案单； 4.2 审 理算合约管结算报告 4.3 审核后的工程结算报告及工程结算定案单 报公司相关领导复核；理部及工程结 算定案单 4.4 工程结算报告最终由总经理审批； 4.5 工程结算定案单由总经理审批后，提交董事会执行委员会批准确认； 4.6 具体请参考工程结算管理流程。 活动部门/负 步骤及说明负责 责人输出 5.1 施工单位填写合同付款申请单； 5.2 监理公司、工程管理部、审算合约管理部对施工单位完成的工程量及工程质量进行审核，财务管理部对付款项目进行审核，分5工程付款管别填写工程合同付款审批表； 理 5.3 公司相关领导根据各自权限对付款项目进行审核审批； 5.4 财务管理部根据审批意见进行财务结算及款项支付； 5.5 具体请参考工程付款管理流程。 6.1 审算合约管理部组织各相关部门进行各职能块项目后评估工作总结； 6.2 项目后评估工作总结在工程竣工交付使用6项目后评估（成本部分）后6个月内完成； 6.3 审算合约管理部组织召开总结会议，对经验进行推广； 6.4 具体请参考项目后评估流程。 6 权限及标准 7 主要文档 文档名称编制部门/ 人员主要内容接收部门/ 人员提交时限/频率 XX项目目标成审算合约本指导书 管理部项目各项成本目标各职能部 门初步设计完成前 工程成本台帐各职能部合 门各项工程成本记录 审算 约管理部每月统计汇总 工程成本动态控审算合约司相随时更新，每月统计汇制表 管理部成本动态变更信息 公 关领导 总 成本动态管理控审算合约成本动态变更信息公司相关项目完工后10个工作日制报告 管理部 汇总 领导 内 工程结算报告审算合约财务管理 管理部工程结算情况 部； 公司工程完工后尽快 领导 工程结算定案审算合约财务管理单论 部； 公司工程完工后尽快 管理部工程结算结 领导 工程合同付款审各审核/审工程合同付款审核财务管理批表 批部门 审批意见 部结算完成后尽快 8 主要附件 8.1 目标成本设定作业指引 8.2 责任成本管理体系作业指引 8.3 工程成本动态管理控制流程 8.4 工程结算管理流程 8.5 工程付款管理流程 8.6 项目后评估流程 长春兆基房地产开发有限公司流程手册文件编号：ZJ-CB-LC003 版本：1.0 工程成本动态管理控制流程 编制 流程化工作小组 日期 2007-10-15 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 施工单位项目部投资发展部设计管理部合约审算部集团总部支持性文件项目拓展及论参与项目总体成证流程本目标测算可行性研究报告备案概念设计管提出概念设计成理本建议提出方案设计成本建议方案设计管审核关于限额设方案设计任务书理计等成本信息制定各项初步的成本目标审批分项目标初步设计管提出初步设计成理本建议初步设计任务书制定建安成本概算专业设计管理编制目标成本指导书审核或审批专业设计任务书审批目标成本指导书建造样板房样板房成本分析施工图设计提出施工图设计管理成本建议施工图设计任务书拟订建安成本预制定项目建安成算本预算书审核预算书成本预算分解目标纠偏制定责任成本管审核或审批审批责任成本管理体系理体系编制材料设备采材料设备采材料设备采购实施流程购计划购实施设计变更管设计变更管理流程理工程签证管填写建安成本动发现目标成本与工程签证管理流程理态控制表发生成本差异建安成本动态控制表在目标范围内向相关部门发出成本预警超目标范围成本预警通知书报领导审批单项超标主管副总审批总体超标总裁审批提出成本调整意见进行成本调整监督调整过程组织各部门进行成本统计编制成本动态管工程成本动态管理控制控报告报告工程结算管备案理工程结算管理流程 工程设计拓展1目标 准确反映房地产开发项目各阶段成本当前状况，规范成本控制流程，提高成本控制效率。 2适用范围 本流程适用于参照复地操作模式运行的合作项目的拓展阶段、设计阶段、工程阶段、销售阶段的成本动态控制。关注拓展、设计阶段及销售阶段的成本动态控制的目的是为了有效的控制工程成本动态变化。 3术语和定义 动态成本：指当前项目中发生的即时成本，内容包括：土地征用及拆迁补偿费；前期工程费；基础设施费；建筑安装工程费；公共配套设施费；开发间接费用；财务费用。其中基础设施费、建筑安装工程费及公共配套设施费三项为工程动态成本。 4部门职责 4.6 审算合约管理部：负责在房地产项目开发的各个阶段提出成本建议；负责组织制订目标成本及责任成本体系；负责组织、汇总各部门分项成本统计；负责汇编工程成本动态控制表，对超出目标的部门进行预警；负责编制成本动态管理控制报告。 4.7 公司主管领导：负责审核设定的项目成本目标，负责指导项目的成本动态管理，审核项目目标成本指导书、项目目标成本预算细目、工程成本动态控制表、成本动态管控报告及成本目标调整。 4.8 总经理：负责审核项目成本目标，负责审批权限内的成本目标调整、项目目标成本指导书及项目目标成本预算细目。 4.9 董事会执行委员会：负责审批项目成本目标；负责审批超出权限部分的成本目标调整。 4.10 其他相关部门：负责各分项成本统计工作；负责配合进行成本动态控制执行；参加成本控制相关文件的评审；根据审批意见进行目标成本调整。 5工作程序 活动 步骤及说明负责部门/负 责人输出 1.6 营销策划部负责编制可行性研究报告，其中涉及项目总体成本目标信息由审算合约管理部参与完成； 1土地拓展可行性研究阶段1.7 审算合约管理部参与项目总体成本目标的营销策划部可行性研 测算；究报告 1.8 审算合约管理部将可行性研究报告中关于总体成本目标的内容报财务管理部备案； 2.5 概念设计阶段：根据项目总体成本目标测算结果，审算合约管理部提出概念设计成本2概念设计阶建议；设计技术管理部参照审算合约管段 理部建议，编制概念设计任务书； 2.6 设计承包商按照概念设计任务书进行概念设计； 活动负 步骤及说明负责部门/ 责人输出 3.1 审算合约管理部提出方案设计成本建议，设计技术管理部参照建议编制方案设计任务书； 审算合约管理参与方案设计任务书审核，关注项目总体成本目标及方3方案设计阶案设计成本建议的体现； 项目成本段 3.2 审算合约管理组织制定项目的初步成本目目标 标（二级子目），公司相关领导审核，总经理复核，修改后提交董事会执行委员会审批； 3.3 审批通过后送财务管理部备案； 4.1 审算合约管理部组织制定项目各子项的目标成本（三级子目），形成项目目标成本指导书； 审算合约项4初步设计及扩初设计阶段 4.2 项目目标成本指导书经公司相关领管理部目目标成 导审核后，报总经理审批；本指导书 4.3 审批通过后送财务管理部备案； 5.1 在施工图设计完成阶段（项目开工前），由审算合约管理部牵头并制定项目目标成项本预算细目（四级子目），经公司相关领导审核目目标成5施工图设计后，报总经理审批，审批通过后送财务管理部备 审算合约本预算细阶段 案； 管理部 目 5.2审算合约管理部组织制定责任成本管理体责任成本系（具体参见责任成本管理体系作业指引），管理体系 并报公司相关领导审核，报总经理审批； 6.1 工程管理部部编制材料设备采购计划； 6.2 审算合约管理部组织进行材料设备采购； 6.3 工程管理部负责工程签证管理，并将工程签证单提交审算合约管理部审核； 6.4 设计技术管理部负责设计变更及技术管理，并将设计变更单提交审算合约管理部审核； 6.5 审算合约管理部将上述信息填入工程成6工程采购与施工阶段成本本动态控制表中，每月汇总报公司主管领工程成 审算合约动态控制导，并抄送财务管理部； 管理部本动态控 制表 6.6 审算合约管理部判断发生成本与目标成本范围之间是否存在差异； 6.7 当发生成本与目标成本之范围间的差异在目标范围内，由审算合约管理部向责任部门发出成本预警，公司相关领导审批； 6.8 当发生成本与目标成本之间的差异超出目标范围，由审算合约管理部向总经理报批： 目标成本调整未超出总成本且二级以下科活动部门/负 步骤及说明负责 责人输出 目的调整，由公司相关领导审核，总经理或董事会执行委员会审批； 总成本已超的或二级科目的调整，由总经理审核，董事会执行委员会审批； 审核时，需要提出成本调整建议，成本调整包括调整预算或降低工程标准两类措施； 6.9 责任部门具体进行成本调整，审算合约管理部对成本调整过程进行监督，发现异常及时提出建议； 7.1 审算合约管理部组织各部门进行成本统计； 7.2 各部门提交成本统计清单； 7.3 审算合约管理部综合成本动态管理的总体情况，编制成本动态管控报告；并报公司7结算阶段成主管领导及总经理；成本动 审算合约本动态控制 7.4 因涉及到销售定价问题，相关成本变动信息，管理部态管控报 须在营销管理部进行备案；告 7.5 审算合约管理部进行工程结算，编制工程结算书，进入工程结算流程； 7.6 工程结算书需在财务管理部备案； 6权限及标准 步骤 权限及标准 当发生成本与目标成本之间的差异超出目标范围，由审算合约管理部向公司领导报批： 目标成本调整未超出总成本且二级以下科目的调整，由公司相关领导审6.8 核，总经理审批； 总成本已超的或二级科目的调整，由总经理审核，董事会执行委员会审批； 7主要文档 文档名称编制部门/人部门/人 员主要内容接收 员提交时限/频率 工程成本动态控 审算合约管成本动态变更信 公司相关领随时更新，每月统制表 理部 息 导 计汇总 成本动态管理控 审算合约管成本动态变更信 公司相关领项目完工后10个制报告 理部 息汇总 导 工作日内 8主要附件 8.1 工程成本动态控制表 长春兆基房地产开发有限公司流程手册文件编号：ZJ-CB-LC004 版本：1.0 工程结算管理流程 编制 流程化工作小组 日期 2007-10-15 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 工程结算管理流程施工单位监理公司项目部合约审算部成本管理中心集团总裁外部单位最长参考时间支持性文件提出结算申请结算通知书提交竣工图等结算资料审核确认T1T1在2个工作日内完成竣工图接收单审核确认T2填写工程结算资料确认单汇总工程结算资料T2在2个工作日内完成T3T3在5个工作日内拟订结算书签署结算协议完成工程结算定案单T4在90个工作日内编制工程结算报告T4完成内部审核超权限权限内差异调整审批外部审核差异调整审批工程付款管理流程 1目标： 加强公司开发项目的工程结算的规范化管理，提高工程结算工作的效率。 2适用范围： 本流程适用于参照复地操作模式运行的合作项目的所有工程结算的申请、编制、审核等工作。 3术语和定义： 3.1 结算：指工程竣工验收后，根据合同、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件，以及对结算项目内容进行审核、确认的过程。 4部门职责： 4.11 审算合约管理部 4.1.1 作为工程结算工作的主要职能部门，对工程结算的编制审核工作负主要责任； 4.1.2 负责收集工程结算资料，审核其齐全及真实性； 4.1.3 负责编制工程结算报告，或经授权后可委托外审，外审后进行复核，同时负责结算报告中的差异整； 4.12 相关部门 4.2.1 工程管理部审核施工单位提交的竣工资料； 4.2.2 施工单位负责提交结算资料，并拟定结算书； 4.2.3 监理公司负责审核施工单位提交的竣工资料； 4.2.4 公司相关领导负责审核工程结算报告及工程结算定案单； 4.2.5 总经理负责审批权限内的工程结算报告，审核工程结算定案单； 4.2.6 董事会执行委员会负责审批超权限部分的工程结算报告，并对工程结算定案单进行确认； 5工作程序： 活动 步骤及说明负责部门/负 责人输出 0工程结算工0.1 工程结算负责部门应整理齐全工程结算工 作的一般规定 作所需的必备资料，资料必须完整、签章齐备、编号准确，并指定专人负责进行分类、装订、存档；工程结算工作的必备资料主要包括： 材料价格（政府指导价格、市场价格、甲供材料、限价材料通知书）； 招标、投标文件等确定合同价格的文件（包括中标单位的投标书、双方达成一致的合同文件等）； 工程合同（包括合同审批表）； 施工组织设计方案、施（竣）工图、图纸会审记录、监理日记； 双方确认的所有工程(包括变更、签证)的文件； 活动/负 步骤及说明负责部门 责人输出 工程竣工验收资料（工期或者质量未达到合同要求的项目应提供相应的明确责任的说明）； 其他与工程结算相关的双方确认的协议、备忘录等。 1施工单位提1.1 施工单位根据项目进度计划要求进行施工，施工单位 工程结算出结算申请 并在工程完工后向公司提出工程结算申请申请书 书。 2收集结算资2.1 施工单位提交竣工图及其他竣工资料，施工2.4 审算合2.4工程结料 单位须承诺已提交全部结算资料。 约管理部 算资料清2.2 监理公司对施工单位提交的竣工图及其他2.6施工单位 单 结算资料进行审核，审核通过后，转交工程2.6工程结管理部；（监理公司审核时间不超过10个工算资料确作日） 认单 2.3 工程管理部对上述资料进行复审，确认后，转交审算合约管理部；（ 工程管理部审核时间不超过2个工作日） 2.4 审算合约管理部汇总工程结算资料，编制工程结算资料清单，结算资料包括工程预算，施工单位所报结算，备忘录，竣工图，现场签证，设计变更等规定可作为结算依据的资合同料；（收集汇总工作不超过5个工作日） 2.5 审算合约管理部与施工单位针对上述资料进行确认，并签署结算协议； 2.6 由施工单位填写工程结算资料确认单。 3编制工程结3.1 审算合约管理部根据结算资料编制工程审算合工程结算算报告 结算报告；并形成工程结算定案单； 约管理部 报告 3.2 根据各级审核审批意见，审算合约管理部工程结算对结算报告及定案单进行修改，并形成最终定案单 版本的工程结算报告及工程结算定案单； 3.3 此部分工作不超过12个月。 4审核、审批4.1 将审算合约管理部编制的工程结算报 结算报告 告进行公司内部审核； 4.2 对于去除甲方已确定结算项目因素后总价未超过50万的结算或属于包干合同形式的结算，只需要进行内部审核即可；非上述情况，须由审算合约管理部委托外部咨询单位进行审核，审算合约管理部对外审结果进行复核； 4.3 经对外部审核结果复核后，审算合约管理活动负责部门/负 步骤及说明 责人输出 部对2以内的差异进行调整，差异超过2%的，由审算合约管理部与外部咨询单位进行会商、核实，并报公司主管领导进行审批后按照审批意见操作； 4.4 经过差异调整后，公司主管领导对工程结算报告 及工程结算定案单进行审核； 4.5 总经理审批权限内的工程结算报告，对工程结算定案单进行复核、审批； 4.6 董事会执行委员会对超权限部分的工程结算报告进行审批；对工程结算定案单进行审批确认。 5进入工程付5.1 完成上述操作后，进入工程付款管理流程， 款流程 具体请参考工程付款管理流程。 6权限及标准：工程结算审批权限同各项目定标权限，权限内由总经理审批，超权限部分由董事会执行委员会审批。 7主要文档 文档名称编制部门/ 人员主要内容接收部门 /人员提交时限/频率 工程结算申请书 施工单位工程结算项目及款工程管理 项说明 部及时 工程结算资料清单 审算合 约管理部结算资料汇总 施工单位 收齐结算资料后尽快 工程结算资料确认针对已提交并得到单施工单位 甲方确认的结算资审算合料进行确认约管理部提交结算资料的同时 审算合约审核部门工程结算报告 管理部工程结算情况 及审批部 门 审核部门工程结算定案单审算合约及审批部 管理部工程结算结论 门 8主要附件 8.1工程结算资料清单 8.2工程结算定案单 长春兆基房地产开发有限公司流程手册文件编号：ZJ-CB-LC005 版本：1.0 工程付款管理流程 编制 流程化工作小组 日期 2007-10-15 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1目标： 规范工程付款程序，明确流程中各级付款审批人的职责。 2适用范围： 本流程适用于参照复地操作模式运行的合作项目向施工单位支付工程合同款项（设计付款、配套付款等参照本流程执行）。 3术语和定义： 4部门职责： 4.1 施工单位：根据合同约定和工程进展情况，提出付款申请；对付款信息进行确认。 4.2 监理公司：审核施工单位完成工程量和工程质量。 4.3 工程管理部：确认施工单位完成的工程量和工程质量；作为甲方的接口部门与施工单位进行信息沟通。 4.4 审算?合约管理部：核算施工单位的工作量并进行工程结算。 4.5 财务管理部：审核付款信息并进行财务结算；向施工单位支付工程款。 4.6 公司主管领导：审核付款项目。 4.7 总经理：审批权限内的付款项目。 4.8 董事会执行委员会：对超出权限部分付款项目进行审批。 5工作程序： 活动 步骤及说明负责部门/负 责人输出 1填写工程1.1 施工单位根据合同约定和工程进度情况及施工单位 工程合合同付款申请时填写工程合同付款申请表； 同付款申表 1.2 将申请单提交监理公司审核，同时提交工程请表 管理部审核。 2付款申请的2.1 工程管理部对施工单位完成的工程量及工2.1工程管理工程合审核与审批 程质量进行审核，并出具书面审核意见，填部 同付款审写工程合同付款审批表；（审核时间不超 批表 过1个工作日） 2.2监理 2.2 监理对工程合同付款申请表进行审核并 提出意见；（审核时间不超过1个工作日） 2.3审算?合2.3 审算?合约管理部核定工作量（不超过2个约管理部 工作日）；进行工程结算，列明预付款项与完工产值信息，填写工程合同付款审批表（不超过1个工作日）； 2.4 未超过100万的工程直接付款，财务管理部审核， 公司主管领导复核；由总经理审批。（不超过3个工作日） 2.5 超过100万的工程直接付款，财务管理部审核， 公司主管领导审核，总经理复核， 董活动负责部门/负 步骤及说明 责人输出 事会执行委员会审批；（不超过5个工作日） 3 财务付款 3.1 经过审批后，由财务管理部进行财务结算，3.1财务管理工程合即确认已付款项及此次应付款项等信息； 部 同付款审3.2 工程管理部将审批情况及付款信息向施工 批表 单位进行反馈； 3.2工程管理3.3 施工单位对付款信息进行确认，如有不同意部 见可与工程管理部进行进一步沟通； 3.4 施工单位确认付款信息后，由工程管理部通3.4工程管理知财务部门进行付款； 部 3.5 相关付款证明在审算?合约管理部备案，原始表单在财务部门存档。 4工程保证金4.1 关于工程保证金的支付，具体请参考工程 的支付 保证金支付作业指引 6权限及标准 步骤 权限及标准 2 未超过100万的工程直接付款，财务管理部审核， 公司主管领导复核；由总经理审批。 超过100万的工程直接付款，财务管理部审核， 公司主管领导共同审核，总经理复核， 董事会执行委员会审批； 7主要文档 文档名称编制部门/人 员主要内容接收部门/人 员提交时限/频率 工程合同付款申请施工单位 工程合同付款的工程管理部 工程完成后 表 理由陈述及申请 工程合同付款审批监理公司、项对施工单位付款审核部门及尽快 表 目部、审算?申请的审核意见 财务部门 合约管理部 8主要附件 8.1 工程保证金支付作业指引 8.2 工程合同付款申请表 8.3 工程合同付款审批表 长春兆基房地产开发有限公司流程手册支持文件编号：ZJ-CB-ZY002 版本：1.0 目标成本设定作业指引 编制 流程化工作小组 日期 2007-10-15 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1目标： 规范目标成本管理，规避成本风险。 2适用范围： 本流程适用于参照复地操作模式运行的合作项目的目标成本制定及调整。 3术语和定义： 3.1 目标成本：指房地产开发项目成本科目所列各项成本的控制目标。各子项包括：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费、开发间接费用、财务费用共七大子项。 3.2 增减成本项目：根据成本指导书的成本科目发生项目增减，如增减工程项目、增减合同立项(属签证、变更性质的工程内容、合同不在此列)、增减缴费项目等。 3.3 增减目标成本单价：指调整目标成本单价，如调整材料选型、品牌、档次，调整常规费率等。 4部门职责： 4.1 审算合约管理部：负责组织项目目标成本设定，负责对目标成本调整申请进行审核。 4.2 公司相关领导：负责对项目目标成本和目标成本调整的审核。 4.3 总经理：负责对项目目标成本的审核和对权限内项目目标成本调整的审批。 4.4 董事会执行委员会：负责审批项目目标成本和超权限部分项目目标成本调整。 4.5 相关部门：参与目标成本设定过程，并可提出调整目标成本申请。 5作业内容 5.1 拓展阶段进行项目总成本目标测算 5.1.1营销策划部负责编制可行性研究报告，审算合约管理部参与项目总体成本目标的测算； 5.1.2 审算合约管理部将可行性研究报告中关于总体成本目标的内容报财务管理部备案。 5.2 概念设计阶段：根据项目总体成本目标测算结果，审算合约管理部提出概念设计成本建议；设计技术管理部参照审算合约管理部建议，编制概念设计任务书。 5.3 方案设计阶段：审算合约管理部制定项目的初步成本目标（二级子目）。 5.3.1需报公司相关领导审核，再报总经理复核。 5.3.2根据审核意见进行修改后提交董事会执行委员会审批；并送财务管理部备案。 5.4初步设计及扩初设计阶段： 5.4.1审算合约管理部组织制定项目各子项的目标成本（三级子目），形成项目目标成本指导书； 5.4.2项目目标成本指导书经财务管理部审核后，需报公司相关领导审核，再报总经理审批； 5.4.3项目目标成本指导书审批通过后发送各相关职能部门，并送财务管理部备案。 5.5施工图设计阶段：在施工图设计完成阶段（项目开工前），由审算合约管理部牵头并制定项目目标成本预算细目（四级子目），并提交财务管理部及公司相关领导审核，提交总经理审批；并送财务管理部备案。 5.6目标成本的调整 5.6.1当项目发生增减成本项目或增减目标成本单价情况时，责任部门拟定成本调整方案，并填写目标成本调整审批表，并送审算合约管理部审核。 5.6.2 审算合约管理部审核后，根据权限设置报上一级审核或审批： 目标成本调整未超出总成本且二级以下科目的调整，由公司相关领导审核，总经理审批； 总成本已超的或二级科目的调整，由总经理审核，董事会执行委员会审批。 5.6.3获得审批通过后，审算合约管理部可以根据调整后的目标成本进行项目目标成本指导书的修改调整； 5.6.4修改后的目标成本发送各相关职能部门后，在财务管理部备案，在审算合约管理部存档。 6权限及标准 步骤 权限及标准 5.3 目标成本由董事会执行委员会审批： 5.4 项目目标成本指导书由总经理审批； 5.6.2 目标成本调整未超出总成本且二级以下科目的调整，由公司相关领导审核，总经理审批； 总成本已超的或二级科目的调整，由总经理审核，董事会执行委员会审批。 7主要文档 7.1项目目标成本指导书（需结合各项目自行编制） 7.2目标成本调整审批表 长春兆基房地产开发有限公司流程手册支持文件编号： ZJ-CB-ZY003 版本：1.0 责任成本管理体系作业指引 编制 流程化工作小组 日期 2007-10-15 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1目标： 为提高成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系,为公司建立责任成本体系，特制定本管理指引。 2适用范围： 本指引适用于参照复地操作模式运行的合作项目的相关各职能部门。 3术语和定义： 3.5 责任成本体系：是指明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况的体系。 3.6 责任主体：在相关业务过程中，承担相关责任的部门。 3.7 责任范围划分方法：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。 3.8 反馈指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。 3.9 评价部门：在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，计算并提供反馈指标，并形成系统的项目责任成本分析报告的部门。 4部门职责： 4.1 审算合约管理部：负责组织各项目责任成本管理体系的制订、修改、指导、解释与检查落实；负责与各部门及公司相关领导就指引有关具体事宜对接。 4.2 其它部门（设计技术管理部、前期配套部、工程管理部、营销策划部、财务管理部）：参与责任成本管理体系的制订、修改；建立本部门相应的台帐；负责本指引的实施； 4.3 公司相关领导：负责审核责任成本体系；负责与审算合约管理部就责任成本体系有关具体事宜对接。 4.4 总经理：负责审批责任成本体系。 5作业内容 5.1 审算合约管理部组织各部门制定项目责任成本体系。 5.2 各部门编制本部门成本台帐。 5.3 审算合约管理部对各部门的成本台帐起监督职能。 5.4 审算合约管理部定期将责任成本体系运作情况向公司相关领导汇报（每月一次）。 5.5 财务管理部在各项目工程阶段截止日期对各部门责任成本执行情况进行考核，并将考核结果上报公司相关领导。 6权限及标准 无 7主要附件 无。 编号：ZJ-CB-BD012 工程成本动态控制表 版号：1.0 页码：第 26 页 共 256 页 项目名称： 编制时间： 年 月 序号 产品或类别/材料设备名称 合同编号 项目名称合同价/ 外部单位变更增加/ 预算价 减少变更后价格 已批付工程款 剩余款 备注 编制人： 审核人： 编号：ZJ-CB-BD013 目标成本调整审批表版号：1.0 页码：第 27 页 共 256 页 项目： 工程： 编号： 经办部门 日 期 目标成本 调整事项 相关原目预计增加经标成本 成本 办部门填增加原因 写 成本增加消化办法 经办部门负责人签字： 年 月 日 审算合约管理部意见 财务管理部 意见 公司相关领导意见 总经理审批 意见 董事会执行委 员会审批意见 调整依据： 财务管理部最终确认结果 增加额度： 万元； 分摊方法： 董事会与经营班子的核心业务流程清单及业务决策权限表（成本类） 对应流程编业务条线 决策条线 号流程名称及关键任务 合约审算公司主管管理部 领导总经理 董事会执行委员会 工程成本管理流程 项目目标成本确定（二级子科目） 主办 审核 审核 审批 总成本已超或二级及以上科目的ZJ-CB-LC002 调整；主办 审核 审核审批 ZJ-CB-LC003 目标成本调未超总成本且二级以下科目的调整 整；主办 审核 审批备案 工程供方管理流程 CB供应商名库 Z非战略供应商 录入 审核 审批 J-LC001 战略供应商 主办、录入 审核 审批 合同履约评非战略供应商 主办 审核 审批 估 战略供应商 主办 审核 审批 ZJ-CB-LC006 工程采购管理流程 ZJ-CB-LC007 项目采购计划汇总表 参与 审核 审批 招标小组名单 主办 审核 审批 投标单位名 单 主办、备案 审核 审批 招标文件和评标办法 主办 审核 审批 土建总包500万元；桩基、门备案 窗幕墙、精装修、配套工程250万元；景观200万元；其它150万元；设计咨询及技术服务主办 审核 审批 类50万元；监理工程5万平方米；设计施工一体化承包金额招标采购定100万元； 标 土建总包>500万元；桩基、门审批 窗幕墙精装修、配套工程>250万元；景观>200万元；其它>150万元；设计咨询及技术服务类> 主办 审核 审核 50万元；监理工程 >5万平方米；设计施工一体化承包金额>100万元； 土建总包200万元；其它100备案 万元；设计咨询及技术服务类主办 审核 审批 协议发包定50万元；工程监理1万平方米； 标 土建总包>200万元；其它>100审批 万元；设计咨询及技术服务类>50主办 审核 审核 万元；工程监理>1万平方米； 战略采购 主办 审核 审核 审批 甲指乙供材50万元 主办 审核 审批 备案 料设备采购 >50万元 主办 审核 审核 审批 工程合同管理流程 合同审批同各项定标权限，权限内 主办 审核 审批 备案 同各项定标权限，权限外 主办 审核 审核 审批 ZJ-CB-LC008 合同条款变更或材料核价引起超原合同价备案 合同 50万元或主办 审核 审批 调整20%； 合同条款变更或材料核价引起超原合同价 >50万元或>20% ；主办 审核 审核 审批 工程审算管理流程 总包500万元；桩基础、门窗幕墙、精装修、配套工程250万元、景观200万元；其它主办 审核 审批 备案 工程合同预、150万元； ZJ-CB-LC004 结算审核单 总包>500万元；桩基础、门窗幕 墙、精装修、配套工程>250万元；主办 审核 审核 审批 景观>200万元；其它>150万元； 工程结算定 主办 审核 审核 审批 案单 ZJ-GC-LC002 现场签证管理流程 现场经济签10万元 审核 审批 审批 备案 证 >10万元 审核 审核 审核 审批 建筑方案及功能定位等重大100万元 审核 审核 审批 备案 设计变更 >100万元 审核 审核 审核 审批 材料核价（总50万元 主办 备案 审批 备案 价） >50万元 主办 审核 审核 审批 注： 1、上表中业务权限中的金额范围，系指本期工程中该单项的批准预算总额。 长春兆基房地产开发有限公司流程手册文件编号：ZJ-GC-LC001 版本：1.0 报批报建管理流程 编制 流程化工作小组 日期 2007-10-15 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1目标： 规范项目各阶段报批报建工作。 2适用范围： 适用于公司项目开发过程中的报批报建工作，如遇本流程有不同之处以当地政府有关规定为准。 3术语和定义： 报批报建：到政府有关部门办理相关审批手续。 4部门职责： 4.1 前期配套部：严格按照公司规范化运作要求，根据项目开发进度，及时准确地办妥各项目所需报批报建手续，提供相关合法文件，为各项目的顺利开发经营提供保证。 4.2 营销策划部、工程管理部、设计技术管理部、审算合约管理部、客户服务部负责提交本部门报批报建资料。 5工作程序： 5.1 在项目开发过程中，需各部门向前期配套部提交的报批报建资料及提交时机见下表（以下所需资料根据实际情况调整）： 报批报建事项 所需资料 资料提交部门 提交时机 付清地价款证明 财务管理部 按土地出让合同 土地证 土地出让合同 前期配套部 办完付清地价款证明 建设用地规划许可证 土地出让合同 前期配套部 中标且测绘报告完成 申办项目地名注册 项目名称及释义 营销策划部 方案报建前 中标通知书 工程管理部 工程施工许可证（包括施工合同 审算合约管理部 办理劳保统筹、质量委施工图审查批复 办理施工许可证前10个工托、安全许可、综合保作日 险等）设计合同（已备案）设计技术管理部 银行资金证明 财务管理部 设计方案报审 设计方案文件 设计技术管理部 审核后 建筑部分施工图报审 建筑部分施工图 设计技术管理部 审核后 建设工程规划许可证设计方案文件、 审查 后的建筑部分施工图设计技术管理部 审核后 商品房面积预测 施工图及电子文件 设计技术管理部 施工图完后30天 报批报建事项 所需资料 资料提交部门 提交时机 分摊面积说明书 设计技术管理部 施工图完后30天 预售合同示范文本 营销策划部 开盘前30天 有资质的测绘机构出具工程进度鉴证报告前期配套部 开盘前15天 物业公司的前期物业管理服务合同 审算合约管理部 开盘前30天 预售许可证（所需资料根据实际情况补充） 公安部门批准的门牌号码批文及附图前期配套部 开盘前90天 建筑面积预测报告 设计技术管理部 开盘前30天 与资金监管机构签订的预售监管协议财务管理部 开盘前20天 竣工面积实测 建筑图纸 设计技术管理部 营销策划部竣工验收前50天 规划验收 形象进度说明 前期配套部 竣工验收前45天 房地产权初始登记（所竣工验收备案证明 工程管理部 项目验收后15天内 需资料根据实际情况补充） 分层分户汇总表 客户服务部 项目验收后15天内 5.2 前期配套部收集到报批报建所需资料后，按照政府主管部门依法行政手册要求，递交资料。 5.3 政府主管部门窗口收文后，前期配套部主办人员在取得批文前，至少与政府经办人联系一次，了解办文进展或按对方要求进行配合工作。 5.4 政府部门承诺的办文时限到期当日或次日，前期配套部主办人员到指定地点领取批文，移交行政人力资源部归档。 6权限及标准 7主要文档 无。 8主要附件 无。 长春兆基房地产开发有限公司流程手册文件编号：ZJ-GC-LC002 版本：1.0 工程签证管理流程 编制 流程化工作小组 日期 2007-10-15 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 2目标： 规范现场签证工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度。 3适用范围： 本流程适用参照复地操作模式运行的合作项目的现场签证管理。 4术语和定义： 现场签证是指对施工管理中发生的零星事件的确认，例如：因设计变更或因设计变更引起的拆除、地下障碍的清除迁移、现场简易通道的搭建、临时用工等。 5部门职责： 5.1 工程管理部：对承包商报送的现场签证中的工作内容进行确认；督促承包商每月现场签证的汇总，并移交合约审算管理部进行结算。 5.2 审算合约管理部：负责对现场签证的结算费用的审核；定期将现场签证情况分析汇总，并进行数据综合分析，提出相应的管理建议。 5.3 公司主管领导：负责审核现场签证。 5.4 总经理：负责审批权限内的现场签证 。 5.5 董事会执行委员会：负责审批超权限部分的现场签证 。 6工作程序： 活动 步骤及说明负责部门/ 负责人输出 1 收集签证1.1 工程管理