浅谈民营企业人力资源管理中的激励机制.doc

浅谈民营企业人力资源管理中的激励机制请尊重知识版权,论文使用以 及需要更多论文请联系序言2002年11月8日，党的十六大胜利召开，在中国民营经济发展史上在许多方面实现了历史性的突破，为中国民营经济的发展开辟了更广阔的空间。中国的民营企业经历了由小到大，由“不被承认”到“名正言顺”，由“异己力量”到中国国民经济的“重要组成部分”的发展过程。全国工商联2002年度调研结果显示（1582家企业的数据），民营企业继续保持强劲的发展势头，营收总额累计93304亿元（其中前500名企业总计70511亿元，比2001年增长42）；营收总额50亿元以上的企业有21家，比2001年增长11家；营收总额5亿元以上的企业有405家，比2001年增加119家；资产总额累计89317亿元；从业人员累计2742万人；纳税总额累计4715亿元；拥有自营进出口权的企业计1024家，比2001年增加了315家全国工商联2002年度上规模民营会员企业调研。不难看出，如今民营企业已经成为我国发展速度最快、最活跃的经济组织，在促进国民财富增长、吸纳就业、出口创汇等方面都发挥了极其重要的作用。然而，在民营经济发展和演变的过程中，失败者的数目是相当惊人的。据有关调查显示：中国民营企业每分钟就有九家倒闭，能够生存三年以上的不足10%。因此，在竞争激烈的商品时代，如何在激烈的竞争中“求生存，谋发展”是民营企业面临的最严峻的挑战。对于民营企业的失败，究其原因，管理机制的不完善是影响其发展的重要因素。民营企业只有短短的二十来年的历史，所以基础相对比较薄弱。尤其是激励机制的缺陷，严重打击了企业员工生产的积极性，制约着员工创造性的发挥，从而导致了人才的流失，给企业发展造成了重大的损失，甚至可以说是毁灭性的打击。因此，民营企业如何激励员工显得尤为重要。一、激励机制对于民营企业的重要性随着经济全球化的发展，国际经济对国内经济影响越来越大，市场竞争越来越像是一场人才的竞争，多数民营企业不仅资金不足，难以形成规模，而且没有知名的大公司的名声响亮，对人才的吸引力远远不及国有大型企业。同时，外资企业大量地进入中国，他们利用其极具竞争力的薪酬待遇、良好的职业生涯发展规划等一系列手段抢夺中国的高素质人才。虽然说企业保持一定的人才流动率对于企业本身和社会都有积极的促进作用（据专家测算，一个优秀企业的人才流动率应在15左右），然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50，而且企业寿命平均只有3年。过高的人才流动率表明，相当一部分的民营企业对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感，从而导致了人才流失严重。于是，“人才危机”使民营企业举步维艰。民营企业要想获得持续的发展，最关键的是要吸引并留住企业需要的人才，但是人才的特性是可以“激励”，不可以强迫。“激励”是人力资源管理的重要内容之一。在人力资源管理中，激励是指“运用各种有效手段（包括奖励和惩罚）激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力”冉斌主编，吕嵘、杨剑编著，激励，广东经济出版社，2005年2月版。而激励机制则是人力资源管理四大机制中最重要、核心的基础机制，是指企业提供满足员工需要的条件，以实现企业组织目标为前提，通过物质和精神等手段来激发和鼓励员工生产积极性和创造性的功能。一个企业如果没有激励机制就像没有发动机的汽车，所以说激励机制在企业经营中具有非常重要的作用。（图1）激励机制 提高员工素质提高企业绩效吸引留住人才实现可持续发展图1民营企业与激励机制的关系图（一）激励机制是吸引和留住人才的重要武器目前，我国民营企业的人才流失状况比较严重，企业中很难留住那些技术和业务骨干以及那些有能力、有经验的管理者。人才匮乏成为制约民营企业发展的瓶颈。许多人来到同一个企业，不论是成为所有人、投资人还是重要员工，都是怀着不同的动机。有的人为了赚钱；有的人则是为了获得个人的发展机会；有的人既想赚钱也要求获得满足感。针对人才可以激励的这一特性，合理的薪酬、良好的企业文化以及个人职业生涯规划等等可以满足不同人才的不同需求的激励手段，不仅可以在企业招聘的时候吸引大量的人才，而且可以使在职员工对本企业产生一种归属感，减少人才的流失。如果企业不能满足员工的各种需求甚至是基本需求，员工就不能尽自己最大的努力去工作，企业便无法实现组织行为目标，离心力逐渐增强，其结果是员工的“跳槽”，人才难求难留而导致破产。因此，建立有效的激励机制在亟需人才的民营企业中显得极为重要。（二）激励机制有助于员工素质的提高实践证明，民营企业大多数发展到一定程度就难以再前进了。例如，民营企业占大多数的家电行业，民营家电大多数增长到五六亿时就停止不前（相比相同产业的国有企业年销售通常能达到50亿元以上），少数企业好不容易突破10亿、20亿的规模却往往一夜之间轰然崩溃谭力文主编，中国民营企业发展实务风险防范，民主与建设出版社，2001年7月第1版。经过分析，我们发现制度、人员和企业的素质是影响企业发展好坏的重要因素，然而制度只是制约民营企业发展的外部原因，在产权制度日益健全的今天，更关键的因素则是人的素质和企业的素质。我国民营企业存在着员工素质相对比较差的现象，中学以及专科文化程度的员工占了相当的比重，大多数员工只能从事一般的简单劳动。而如今正处于知识经济的时代，这就对民营企业人力资源开发和管理提出了更高的要求，同时也对企业员工的综合素质和能力提出了更高的要求。企业要想在知识经济的浪潮中站稳脚跟，提高员工素质势在必行。“激励”正是提高员工综合素质有效的手段之一，因为员工在激励措施的鼓舞下，为了能够取得更好的工作绩效，得到更多的回报，必定会主动熟悉业务、钻研技术，从而提高自身的业务能力，同时会通过各种其他渠道和方式积极地提高自己的综合素质，以适应日益变化的企业组织目标的要求。（三）激励机制有利于提高企业的绩效，实现企业的目标实践证明，绩效的好坏与员工的技能、态度、企业的环境等有很大关系，其中态度发挥着非常重要的作用。美国哈佛大学组织行为学教授詹姆斯曾对2000多名员工进行测试，他发现，同样的一个人在缺乏激励时仅仅能发挥其实际工作能力的20%30%,而受到充分激励时，他们的潜能却可以发挥出80%90%谭力文主编，中国民营企业发展实务风险防范，民主与建设出版社，2001年7月第1版。不难看出，激励能够在很大程度上激发员工的潜能，提高员工的工作热情，使其发挥才能和智慧。有效的激励机制就是一种良好的竞争环境。在这样的环境下，员工会产生一种可以转化为工作动力的压力，员工努力的结果自然是绩效提高。由于绩效提高，企业利润增加，反馈给员工劳动付出回报多，员工会更努力工作。这是一种良性循环，可以达到企业和员工的双赢（图2）。所以，可以通过激励来激发员工的创造性与革新精神，提高员工努力程度，取得更大业绩。另外，在良好的激励机制下，企业的员工会总是表现为积极向上的精神面貌和高度的工作热情，这也正是企业实现目标的关键所在。绩效提高、企业利润增加员工回报增加员工努力工作激励环境图2 在激励环境下，企业与员工“双赢”的良性循环图（四）激励机制是企业可持续发展的重要保证许多企业的失败的事例和数据很巧合的应验了中国家族企业总是逃不过“三代消亡”（即“一代创业，二代守业、三代衰亡”）的诅咒。根据统计，只有不到30%的家族企业能够进入第二代，不到10% 能进入第三代，而进入第四代的只有大约4% 管理世界2004年第10期内部治理、外部环境与中国家族企业生命周期。我认为，这并不是什么所谓的诅咒，而是因为中国家族企业自身还存在缺陷，没有形成良好的、合适的经营方式，缺乏核心竞争力。以此为鉴，为了实现企业长久的可持续发展，民营企业必须放弃危及其生存和发展的经营方式，通过制度创新，进行科学管理，形成企业核心竞争力以保证企业的长期发展。而民营企业要想实现可持续发展，就要有一个相对稳定的人力资源环境，减少核心员工的离开，更要留住企业自己培养出来的人才，这就要做到事业留人、待遇留人、情感留人。这就需要企业建立一种科学有效的激励机制，以此来留住人才，为企业营造一个良好的人力资源环境，树立良好的社会形象，达到企业和员工的共同发展的境界，以保证企业的长久持续的良好发展。因此，激励机制对于企业的可持续发展是非常重要的。二、民营企业激励机制存在的问题我国大多数民营企业是家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司结构很简单但也因此埋下了隐患。民营企业薪酬不高、人才成长的环境也不够好，家族式的管理又存在很大的局限，由于民营企业自身和发展的这些特殊性，想要吸引并留住人才是有一定难度的，这就使得人才匮乏成为民营企业面临的首要问题。民营企业员工激励机制主要存在下面几个问题：（一）重视物质激励而忽视精神激励有些民营企业运用了物质激励手段，结果却不是很好，甚至产生了反作用，这就是因为管理者没有注意到员工们的心理因素。在生产力落后物质财富非常缺乏的年代，物质财富是人们追求的主要目标，随着社会生产力的发展，物质财富能够满足人们对基本生活资料的需求，人们把追求目标从单一对物质的追求逐渐地转向了对物质和精神的双重需求的满足。马斯洛的需求层次理论对人们需求发展变化的理论做出了总结和分析，对一般人而言，五种层次的需要是由低到高排成一个阶梯的，当低层次需要得到满足后，高一层次的需要就会成为驱使人们采取某些行为的主要动机。（图3）一般情况下，选择去民营企业的人才，往往具有积极进取的精神，他们都是要追求自我价值的实现，仅仅是物质财富已经不能满足他们的需要。自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要图3 马斯洛需求层次理论图目前，许多民营企业已经意识到了人才的重要性，并且以较高的薪酬或者其他的物质激励方式来吸引人才，但是他们仍然把员工当作“经济人”来看待，单一地以经济利益来激励员工的工作热情，缺乏与员工的感情交流，忽略了员工的归属需要和成就需求，不重视培育良好的组织环境和内部的人际关系，使企业缺乏凝聚力和效率，员工没有归属感。这在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。我们知道，温暖人心的人文关怀能够极大地调动人的工作热情，激发人的潜能，为企业创造出更多的财富。但在大多数民营企业这种家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看作“挣钱机器”，工作做得好则加薪，反之则扣钱，对员工缺少人文关怀。现代企业的员工不仅仅是“经济人”，更是“社会人”，是复杂社会的成员，不仅仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。所以，民营企业要把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。民营企业要想吸引并留住人才，仅仅依靠物质条件是不够的，如果员工的精神需要得不到满足，物质激励效果就会有限，长期下去会使员工的积极性下降。因此，从根本上说，精神激励才是一种内在的、本质性的激励。案例一何志毅主编，民营企业案例，北京大学出版社，2003年11月第1版万维公司自成立开始，一直处在快速变化和激励竞争的环境之中，经过全体员工的努力，企业获得了相当快速的发展。随着公司规模的逐渐扩大，一些难题也越来越突出的摆在了公司领导的面前。尤其是技术人才的严重短缺已经成为了公司发展的主要瓶颈。经过与员工的咨询访谈发现，各层员工对公司的管理上存在看法，这些看法也正是公司难以吸引和留住所需人才的重要原因。公司对员工的需求缺乏关心与理解，没有将公司的长远发展与员工的个人利益联系在一起，员工看不到发展前途。同时组织内部缺乏有效的沟通，公司领导与员工之间的思想、情感交流严重不足，企业缺乏亲和力。这正是公司难以吸引和留住人才的所在，即使是使用再高的薪酬，缺乏精神激励的组织也是难以留住人才的。（二）对员工的激励的随意性，针对性不强，缺乏透明度管理是制度化和柔性化的统一体，企业管理需要有明确清晰的管理制度，在制度面前所有员工一律平等，不能在制度落实上存在差异性，这是企业员工从事生产、工作的软环境要求。许多民营企业，尤其是民营中小企业很少建立健全的奖励制度，管理者仅仅凭个人的好恶和伦理道德，随意对员工进行奖励，常常是奖得轻罚得重，承诺多而兑现少，没有一个明确的标准。多数民营企业还存在着超时或者超强度劳动问题，但是员工却得不到加班工资或只能得到一些象征性的加班工资。有些企业虽然制定了奖惩制度，但是处罚条款多于奖励，使员工经常处在一种高度紧张、压力较大的环境下工作，使工作质量和效率大打折扣。长期处在担心被罚得阴影下，工作不可能愉快，也就不会持久，一旦有机会就会选择离开。还有的企业虽然制定了内部的激励机制，也有合理的条款但是执行不彻底，因人而异，随意性强，这样失信于员工，同样会造成员工积极性不高，导致员工流失。民营企业对员工最佳需要的捕捉仍然停留在简单粗略的估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的分析为基础，结合企业自身的特点来制定激励政策和措施，因此导致有些激励措施缺乏针对性。例如，个人业绩是奖惩的依据，但是相当一部分民营企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。另外，员工的生产积极性、创造性的发挥要力争一切管理、制度和奖惩的透明度。企业的发展计划，要达到的长远目标要公布于众，使大家有一个共同的目标和努力的明确方向。员工奖金的发放更要公开化。一些企业采用背后发红包的方式，原本光明正大、鼓舞人心的好事，变成了看起来极不公平的暗箱操作，给员工的心里埋下了埋怨和猜忌，反而造成了员工互相猜疑影响团结的消极结果。案例二朱先春著，中国民营企业成长通鉴，暨南大学出版社，2003年8月第1版A公司原是一家校办企业，主要生产一种为其他电器配套的机电部件，产品有较大的市场空间。然而公司1994年到1997年的经营业绩并不理想。1997年企业改制后，它成为一家民营企业。公司改制时，保留了“员工编制”这一提法（尽管这个“编制”是公司自定的），这就使公司有了三种不同“身份”的员工，即“工人”、“在编职工”和“特聘员工” 。其中，“工人”是通过正规渠道雇佣的外来务工人员；“在编员工”是与公司 正式签订过 老公合同的员工，是公司的技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工，一部分是改制后聘用的；“特聘员工”则是向社会聘用的高级人才，有专职的也有兼职的。一次，公司在发放带福利性质的奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的，而“特聘员工”是以红包形式“背靠背”发放的，并且“特聘员工”所得的是“在编职工”的23倍。但这件事的实际效果却是大大挫伤了员工，特别是“特聘员工”的工作积极性。他们中的一部分人感到公司没有把他们当作“自己人”，而更多的人则认为“在编职工”肯定也得到了红包，作为公司的“自己人”，所得数额一定比“特聘员工”更多，自己辛勤付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而“买”来了员工之间的猜疑，形成了“离心力”。（三）激励员工忽略了相对的公平性和民主性众所周知，家族制是我国当前民营企业的基本制度，而家族制管理的一个显著缺陷就是“内外有别”。在有些民营企业中，虽然奖惩制度，但是由于民营企业家族制管理，家族成员与非家族成员在同一制度面前存在着明显的差异，同样的工作数量，工作质量，非家庭成员的奖励有可能在很大程度上低于家庭成员，人为因素很重，非家庭成员时常有一种“外人”的感觉，对于企业缺乏主人翁的思想，有的只是打工意识和离心倾向。案例三中的业主就犯了这样的错误，授权给办公室主任，却又因为他是家族以员工而的队其不放心，并且因为其行使了管理权而不高兴，这样的待遇必定会使这位朋友对企业失去信心，最终离职而去。所以说，一般情况下，民营企业家族以外的员工即使有丰富的专业知识和良好的管理技能，也很难依靠自己的能力得到晋升。有才干的人得不到重用，并且始终被排除在决策层之外，他们找不到归属感，看不到发展前途，只好一走了之。此外，还有某些民营企业在执行激励政策的时候，重领导轻员工，对员工激励的时候又把一般员工与中层管理人员和专业技术人员雷同化，没有与业绩和对企业的贡献挂钩，这都暴露了激励机制不健全，难以把员工紧密团结起来，形成凝聚力和向心力，朝共同的组织目标努力。民营企业的创业者大多专制独裁，对员工积极的、合理的建议置若罔闻，这严重挫伤了员工参与管理的积极性，难以满足员工参与管理、实现自我价值的欲望和要求。美国IBM公司创始人华德森说：“作为一个企业家，毫无疑问要追求企业利润，但必须自始自终把人放在首位，尊重公司雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，企业便成功了一半。”民营企业是家族制度的企业，民主性是最容易被忽略的一个环节。企业必须始终尊重员工并帮助他们树立自尊的信念和勇气，因为民主化管理是现代企业管理的要求，也是留住人才的良方。案例三谭力文主编，中国民营企业发展实务风险防范，民主与建设出版社，2001年7月第1版武汉的一家民营制药企业，生产一种祖传秘方的止咳药，租用外单位用房作为管理公司，而生产车间就设在家里，只有家庭成员亲戚组织配方。改革之初尝试股份化，但是持股比例的80%左右由自己和家庭成员控制，送给其他管理层员工20%的“干股”，看似慷慨，实则不愿让员工参与分红，名曰股份制的企业，实则是摆设，家族色彩极浓。在用人方面，聘用一个自认为信得过的朋友当办公室主任，授权他在总经理不在时有决策权，可是真正当他去管理决策的时候，老板又不高兴了。在经营决策方面，偏重营销，不重管理，更没想到如何去改进产品。当有关专家甚至是政府部门建议他外部融资，扩大资本规模，并对企业员工进行培训时，这位民营企业家似乎不感兴趣，他所希望的是先把销售做上去，以低成本的广告和熟人关系进入几个有限的新市场。几年下来，该企业销售额总维持在千万元左右，聘用的人走了一批又一批。企业一直没有出现大的发展。（四）民营企业只重视对员工的使用，忽略了培训的作用一般民营企业都有培训恐惧症，一方面他们都有急功近利的思想，他们都只重视企业的销售额和所能获得的利益。因此他们习惯于在市场上招现成的人才，只希望员工能够拿来就用，甚至不惜瓦别人的墙角，而不舍得在员工培训上下功夫和投成本；另一方面由于在民营企业中普遍存在“挖墙角”的现象，民营企业主也害怕对员工进行培训，生怕为他人做嫁衣。其实，培训能够起到很有效的激励作用，有了良好的培训制度，使员工的个人价值得以实现，担心员工跳槽就是多余的了。曾经有一项民意测验，列出五项要素，让1000名企业雇员指出自己在找工作时最看重的一项：66%的人希望找到一份有趣的自己喜欢的工作；53%的人看重工作稳定性；41%的人希望有一种成就感；37%的人看重报酬；30%的人认为能学到新知识最为重要王子雄著，中国民营企业失败原因分析，中国工人出版社，2004年1月版。而这几项，民营企业经过努力都是能办到的，内部发掘和培养既是员工的简单需要，而且对于民营企业也是举手之劳，何乐而不为？但是，大多数民营企业即使能觅到人才，在使用上也是只看眼前，不管将来。小企业为了企业生存，在用人时，往往不遗余力高薪聘请，不用时则过河拆桥，不尊重员工的人格，这样的企业谁敢留下来？从根本上讲，就是由于小企业的急功近利，往往无法形成大公司那种一整套培养体系，导致民营企业始终需要借力于市场环境来用人育人。当无法借力于市场环境时，民营企业往往无法继续前进，只好在原地打转。一些民营企业已经开始承认人力资源的作用与地位，并且视人力资源为组织最重要的资本，但仍有一些民营企业则把人力资源看作一种投入要素，注重的是其对组织的产出和贡献价值。实际上，随着社会的不断发展，很多员工追求的不单单是用劳动力换取报酬，他们开始追求实现自己的人生价值，喜欢挑战，普遍开始关心自己的职业生涯发展。这就对民营企业的人力资源管理提出了更高的要求，应该重视个人职业生涯设计、工作的挑战性等事关员工自我发展的内在需求，完善激励机制。案例四何志毅主编，民营企业案例，北京大学出版社，2003年11月第1版还是以万维公司为例。公司所面临的第二个困难就是管理队伍能力不足。到目前为止，三个事业部都还没有找到合适的领军人物，企划部和市场公关部经理也是虚位以待，其结果是公司难以形成一个强有力的核心管理团队。另一方面，抱怨和不满的情绪也在管理队伍中蔓延。员工们注重个人发展的机会，却难以得到满足，工作效率低下，工作质量下降，对待工作任务消极懈怠。究其原因，正是由于公司对于员工的信任不足，管理人员选聘普遍采取空降兵式，不注重内部人才的培养与任用。在用人政策上，只注重使用，不注重培养，对员工缺少必要的工作技能培训，尚未建立起对内部员工的培训与开发程序，没有设法帮助和促进员工的职业生涯发展。最终导致了整个公司气氛越来越沉闷和缺乏朝气以及竞争力。三、民营企业的人才激励机制的构建（一）民营企业的特点1、规模小，机制灵活我国民营企业大多数是家族制企业，经营者以及员工多是家族成员或者是值得相信的朋友和亲戚，这就存在了一定的隐患。虽说，民营企业发展到现在已经有大约二十多年，但是主体上，民营企业还是以小企业为主。俗话说：“船小好掉头”，这就决定了这些规模比较小的民营企业转型快，能够及时跟上市场的变化。2、家族制先天不足，管理混乱大多数的民营企业普遍素质偏低，并且由于家族制的制约，在发展中很难在管理上进行创新和改革。在正规化的管理中，家族内部矛盾容易激化，冲突不断，形成内外交困的局面，难以实现企业的脱胎换骨，甚至很容易走向灭亡。3、人才培养力度不够大多数的民营企业主都只注重效益和收入，急功近利。虽说在吸引人才的时候民营企业往往不遗余力，但是他们不注重人才的培养，难以形成一整套人才培养体系，那些有抱负的希望在企业中得到学习和发展以实现自我的优秀人才往往会因此而跳槽离去。（二）激励机制的构成要素激励在企业人力资源管理系统设计中，更多的体现为企业的薪酬体系设计、升迁异动制度和职业生涯管理。也就是说依靠科学合理、公平公正的薪酬体系设计，将员工对企业的价值、工作成果、该承担的责任等与报酬待遇相挂钩。另一方面，现代企业的员工越来越重视自我实现、个人发展和提高自身能力的机会，因此为员工提高更多的培训机会、进行职业生涯管理、建立以能力和业绩为导向的升迁异动制度是激励机制的重要组成部分。具体而言，激励机制主要依靠以下几个人力资源模块来完成。（图4）激励机制薪酬体系分权与授权机制职业生涯管理与升迁异动制度图4激励机制依靠的管理模块1、薪酬体系薪酬是员工激励的主要手段和方法之一，要实现薪酬对员工的有效激励，企业必须建立合理的薪酬体系，建立依靠业绩和能力来支付报酬的制度。有效地满足员工的内在需求，充分体现员工的付出与回报的对等性，从而实现对员工的有效激励。可以说薪酬体系是企业激励机制的核心。2、分权与授权机制所谓分权与授权，是指根据组织中每个部门和每个职位的工作职责和内容，同时充分考虑任职者的成熟度、企业制度化管理的规范性等因素，合理赋予每个员工在财务、人事和业务方面的权限彭剑峰主编，人力资源管理概论，复旦大学出版社，2005年12月第1版。在知识经济时代，知识型的工作者将组织赋予的工作自主性和工作权限视为极其重要的工作要素，因此企业应建立科学有序的分权和授权机制。这样，不仅能够大幅度提高组织运行的效率和效果，而且是激励员工的重要手段。3、职业生涯管理与升迁异动制度企业传统的职业生涯通道是建立在职务等级体系基础之上的，员工要获得薪酬、地位等回报的提升，必须依靠职务等级的晋升，即使员工能力再强如果不能获得晋升，其发展空间就会受到严重束缚。因此，现代企业往往可以建立多元化的职业生涯通道，为一个员工提供服务等级和职能等级两种不同的职业生涯通道。（三）民营企业人力资源管理中激励机制的构建在现代市场经济条件下，企业人才的离去，带走的不仅仅是市场、技术以及其它重要资源，更严重的后果是给企业员工带来了不安全感和不稳定感，严重影响了整个组织的气氛，打击了企业员工的士气。对民营企业来讲，人才队伍的稳定更是十分必要的。人才的流失，一方面加大了人力资本的消耗，使人才成本上升，另一方面，影响企业经营战略目标的实现，而且有损企业形象。因此，构建科学有效的激励机制对于民营企业来说是势在必行的。结合民营企业的特点和存在的问题，参照激励机制的组成要素，民营企业的激励制度构建如下：1、薪酬激励制度的合理化员工所拿的薪水不仅是生活的来源，而且既是对他过去工作的肯定，也是对他未来的激励。因此，薪酬设计要科学合理。在设计薪酬制度时，薪酬多寡要与个人业绩挂钩，要能表明薪酬的全部价值，使人才了解自己所得的依据。快速发展的民营企业应该采用低底薪加高绩效工资，采用业绩挂钩薪酬，根据员工贡献大小，拉开收入档次。这种薪酬不但考虑工作的结果或产出，还关注实际工作效果。大多数民营企业的规模都比较小，对于企业来说每个员工工作效果的作用和影响都比较重要和显著，并且民营企业没有大型企业那么复杂的企业机构，每个人的职责都十分明确，有详细准确的岗位描述。所以，作为机制相对较为灵活的民营企业，应当充分利用自身优势，在设计薪酬制度时，做到工资能够浮动，可上可下，上不封顶，下不保底，其依据就是与员工的工作绩效挂钩，随绩效水平的变化而波动谭力文主编，中国民营企业发展实务风险防范，民主与建设出版社，2001年7月第1版。员工个人的业绩则可以依照预先设定的目标或者岗位描述中所列的各项任务，利用业绩评估手段进行测量，然后根据评估结果支付薪酬。此时，民营企业的员工也因此意识到薪酬与努力成正比，足以激发员工进一步的努力工作，为企业创造利润，抵御大型企业和外资企业的冲击。案例五余华文、王新萍主编，中国民营企业管理案例，中国科学技术大学出版社，2005年6月第1版温州市森马企业有限公司建立了比较科学的评估标准和薪酬体系。首先，他们根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。其次，通过职位评估确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。他们采用了美国HAY公司的职位评估要素体系（分为三方面：一，“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二，“解决问题”要素，包括面临的环境、挑战等项目；三，“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。），以这套评价要素为标准衡量每个职位，可以计算出职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资等级标准。2、物质激励和精神激励相结合（1）表扬与人文关怀每个人都有得到别人的承认、赏识、赞扬、信任和重视的渴望，民营企业员工更是如此，他们往往是具有高度的热情和积极的进取精神的人才，他们喜欢挑战，更需要认同和关怀。而且民营企业的资金少的特点就决定了其很难在物质上和福利上取得吸引人才的优势，要使员工获得归属感才可以吸引并留住企业需要的人才。因此，民营企业的管理者，面对员工特别卖力的工作时，千万不要吝啬你的赞扬，而且管理者似乎也很难以找出合适的借口不去做这件惠而不费的事。与此同时，越来越多的民营企业已经开始意识到：积极的、优秀的企业文化具有导向功能和凝聚、协调与控制的作用。仅仅依靠企业制度无法企业在现代经济浪潮中快速发展，当制度的约束失效时，组织文化便发挥了极其重要作用。根据大量的研究和调查，愉快的工作氛围，“以企业为家”的企业文化，可以产生巨大的激励作用，培育员工的集体责任感。民营企业更应该塑造有特色的企业文化，加强人文关怀意识，能够增强企业的凝聚力，促进员工的向心力，获得良好的员工激励效果。因此，当员工的生日到来或者节日来临的时候，不要忘记给他们以关怀和问候，也许一张小小的贺卡或纪念卡甚至于一句简单的祝福就能使员工铭记于心，更加用心的工作。（2）授权与民主参与以及所有权激励民营企业主存在的一个很大的问题就是任人唯亲，不相信外来人员。但是我们知道，相信员工的能力和品质，让员工做自己职责范围内该做的工作，并让其承担一定的责任，同时授予相应的权力，能够激发员工的主动性和创造性。民营企业更应该注重授权，不要对外来员工设防线，只给予工作而不给予相应的权力。而且要让人才享有建议、投票、决策参谋等民主权利，使人才知道企业重视自己，愿意把企业当作自己的家，产生与企业荣辱与共的责任感。另外，民营企业可以以所有权来激励员工。特殊人才一旦买了公司的股票，他们就成了公司的所有者，取得了与普通股东相同的地位。这样，股票期权制度就把特殊员工行为与公司所有者的利益联系在了一起。虽然我国绝大多数的民营企业没有实行规范的股份制，但是可以借鉴股票期权制度建立激励机制，发展新型的合伙制，实施员工持股制度，给各种人才以远期收益的权利，是能起到一定激励作用的。案例六何志毅主编，民营企业案例，北京大学出版社，2003年11月第1版万维公司在面临严重的人才危机以及管理中的各种困难和问题时，以积极态度回应，进行询问调查，并且制定和实施了改善的相关措施。其中，在管理机制上，将日常经营决策权力下放。各产品事业部每年制定年度经营计划并制定相应预算，报经营管理委员会审批。计划和预算获得审批后，事业部总经理对具体经营活动和绩效负责，在经费支配和项目经理选聘方面享有充分的自主权。并且，各项目经理在批准的计划和预算范围内也享有运作过程的决策权，对项目目标和成果负责。这样一来，员工在其享有权力和应负责任的激励下，更能发挥其潜力，并且产生一种主人翁的意识，意识到企业重视和信任自己，并把企业当作自己的家一样来对待。如今，该公司的骨干员工和可信管理团队积极的工作着，为日后发展保留了良好的人力资源基础。3、加强民营企业的文化建设和员工的成长激励成长激励主要是为优秀的人才提供进修、晋升、轮岗培训等机会，而被给予个人成长与发展的机会可以很好的激励那些事业心强，有成就欲望的人才。民营企业的人力资源管理的问题也正是在于没有形成员工培训体系，培训力度不足。虽然民营企业的资金有限，但是在培训过程中，员工能力得到了提高，然后其才能得到认同和赏识时，便更乐于接受富有挑战性的工作并不断增加工作责任感。这样，员工在个人成长的同时，把个人的前途与企业的命运融为一体，在个人智慧和才能得到充分发挥的同时，企业也获益匪浅，从而达到个人与企业双赢的境界。企业付出资金给人才进行进修，人才反过来给企业创造利润，接下来晋升并创造更大的利润，这也是一种良性循环。与外部招聘相比较，内部培养尽管慢一些，但是通过对员工的培训，民营企业可以更经济、更可靠地获得人才，解决业主对外来人员是否忠诚的担心，同时也有利于激励员工的工作热情，培养员工对企业产生归属感和对企业的忠诚。案例七余华文、王新萍主编，中国民营企业管理案例，中国科学技术大学出版社，2005年6月第1版红蜻蜓集团以品牌为价值，以员工为财富，倡导“文化、自然、亲和”的良好企业氛围，提出“打造不败的文化团队”，最终营造一座“田园风光式的劳动乐园”。在人才使用上，红蜻蜓推行的是“内部使用与外部引进相结合”的用人制度，因此在红蜻蜓员工永远有“第二次机遇”。培训是红蜻蜓送给每个员工的最珍贵的礼物。七年之中，红蜻蜓的效益蒸蒸日上，员工收入也水涨船高。同时，该集团推出“153人才工程”，就是花35年时间，在员工中培养出100位主任级经理、50位中级股东、30位职业经理人，从而使红蜻蜓真正拥有一支有亲和力、凝聚力、战斗力和创新力的高素质人才队伍，最终形成一个战无不胜的文化团队。结语我国大多数的民营企业只注重利润和成本，往往将管理放在了第二位，无法从整体上对管理制度进行宏观的构建。但与此同时，四通集团等一批优秀的民营企业开始重用人才、重视现代化管理。他们改变了家庭型、经验式管理的模式，打破以家庭为核心的权利分配