物资采购之成本控制方略.doc

薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈螆膁薈薈肁肇薈蚀袄莆薇螃肀节薆袅袃膈薅薄肈肄节蚇袁羀芁蝿肆艿芀葿衿芅艿蚁膅膁芈螃羇肇芇袆螀莅芆薅羆芁芆蚈蝿膇莅螀羄肃莄蒀螇罿莃薂羂莈莂螄螅芄莁袇肁膀莀薆袃肆莀虿聿羂荿螁袂芀蒈蒀肇膆蒇薃袀肂蒆蚅肅肈蒅袇袈莇蒄薇螁芃蒄虿羇腿蒃螂蝿肅蒂蒁羅羁薁薄螈芀薀蚆羃膆蕿螈 物资采购之成本控制方略众所周知，施工企业的材料费用约占整个工程造价的60%，甚至更多。因此，材料费用的节超直接影响到整个工程的盈亏和企业的效益，如何加强建筑企业物资的精细管理，降低建筑企业成本，成为每个管理者必须深入思考的问题。 长期以来，受传统观念的影响，很多建筑施工企业的管理人员一直放不下架子，不能很好地处理与供应商的关系，从项目经理到专业技术人员，从物资领导到材料员，趾高气扬，行为傲慢，态度恶劣，更有很多企业把供应商看作自己的对手。在此基础上与供应商共事，自然会造成企业与供应商关系紧张。很多时候，施工企业能够认识到工程分包商的重要性，却无法意识到材料供应商也一样重要。 一般说来，工程项目的材料费是建筑单位最大的利润源，而能够开发这个利润源和带来利润的载体就是供应商，可见，对供应商的重视程度直接关系到企业的利润。绝大多数时候，施工企业意识不到：开发新的供应商的成本，是维持原有供应商成本的好几倍；而解决一个供应商的难题，可以为企业带来十几倍甚至几十倍的利润。当供应商要求提价时，企业因为无法找到合适的供应商，只能随便抓一个应急；当供应商成本因为技术革新等大幅降低时，企业却因为信息不对称而继续执行原有价格；当企业出现财务危机时，长期合作的供应商，能够给予理解和支持；当原材料价格大幅上涨时候，长期友好合作的供应商，能从企业的处境考虑，给企业相对比较低廉的价格 将企业对待供应商的两种观念，即对手关系与合作伙伴关系，进行对比分析。可使我们全面地认识两种观念的优缺点。 通过对比，我们可以了解到：将供应商作为企业的对手与将供应商作为企业发展合作伙伴相比，存在很多问题和弊端。具体分析如下： 对手关系的形成忽视了不同层次的差异，带来投标单位的恶性竞争。供应商之间的竞争对企业来说的确有些好处，但是将供应商作为企业的对手，并且将低价格作为考量供应商的最重要因素，从而忽视了不同层次的差异，再加上没有严格的市场细分，供应商经过评价进行市场的门槛低等原因，导致不同层次的供应商最终能站在同一个平台上对峙，对企业成本的降低却是有弊无利的。因为，这样会使供应商为降低成本而绞尽脑汁，穷其所能，不择手段，最终使很多综合评价分数较高的供应商因为不能提供最低廉的价格与施工企业失之交臂，而很多低成本但其他考量因素分数较低的供应商会大量涌入。长此以往，就会带来材料供应商的低价竞争、不公平竞争，乃至恶性竞争，不但企业和供应商无法维系长期和稳定的关系，也给供应商的管理和开发造成很大困难。 导致供应商一味追求低价，给工程质量造成很大隐患。一旦低价竞争作为企业考量供应商的最重要因素，供应商就必须通过技术革新等降低原材料成本，或优化企业的生产流程，或减少自己的利润比例，而当通过上述途径仍然无法达到最低价时，很多企业就会采取降低产品的档次以及降低服务水准等来达到目的，甚至提供“合格边缘品”、回收翻新产品、冒牌产品等。这不仅无法保证产品的质量，更给工程造成了无穷的隐患。 没有长期稳定的供应商关系，企业面对低价投标时缺乏核心竞争力。建筑企业单纯依靠价格来选择和变换供应商，是只顾眼前利益的一种短期行为，不能够与供应商形成长期稳定的关系。这样，不仅材料价格不能保持相对稳定，材料的质量也不具有可靠的保证。而且，由于无法实现批量采购，不能满足不断变化着的材料需求，柔性较差，更不能够协助解决一些疑难的问题。此外，还有一种潜在的风险：一旦供应商进行联合，导致价格提升，建筑企业必将束手无措，损失惨重。可见，没有长期稳定的供应商，不能够以良好的供应商关系作为保障，会使建筑企业缺乏低价投标的核心竞争力。 由此可知，供应商关系的错误认识以及重视程度不够，不仅会给物资管理工作带来很大困难，而且也不能更好地降低建筑企业生产成本。那么，是否企业必须与所有的供应商都采取友好合作伙伴的态度呢？答案是否定的。企业需要对供应商进行细分，根据不同的采购类型，对供应商采取不同的采购策略。 对工程影响程度较低的供应商中，市场复杂程度较高的，我们定义为瓶颈型，市场复杂程度较低的，我们定义为次要型。瓶颈型和次要型的供应商一般为工程提供一些辅助材料或特殊材料。其中，对于每种瓶颈型材料，因为材料本身生产工艺复杂或者品类、等级等较为繁杂，施工企业可以以地区为单位全部打包给一家或两家供应商，进行批量采购；对于次要型的材料，施工企业可以以工程或者地区为单位，将多种或者全部次要型材料整体打包给一家或几家零星材料供应商进行采购，从而保证质量和交付。 对于工程影响程度较高的供应商中，市场复杂程度较低的，我们定义为利用型，市场复杂程度较高的，我们定义为战略型。利用型供应商主要为一些建设单位、监理单位、质检单位等推荐或指定的供应商，这部分供应商属于利用资源和人际关系与建筑企业建立关系，在保护伞下，市场较为简单。战略型供应商主要为钢材、商砼、墙地砖、管材、电线电缆、配电箱柜等，其对工程影响较高，市场竞争较为激烈且组成因素较为复杂。 通过上述对供应商进行细分可知，对战略型供应商的管理尤为重要，必须做好战略型供应商营销。所谓供应商营销，是指重视供应商，并且与供应商建立合作伙伴关系，把供应商纳入企业的供应链管理上来，必要时实行对战略型供应商的管理尤为重要，必须做好战略型供应商营销。所谓供应商营销，是指重视供应商，并且与供应商建立合作伙伴关系，把供应商纳入企业的供应链管理上来，必要时实行战略型采购。战略型供应商与施工企业在长期友好合作中逐步培养和形成合作伙伴关系的一个很重要前提是，双方文化差异不能太大，而且必须借助于同一个平台。一般说来，双方需要都是大企业，因为大企业更有可能从合作关系中获利，而且这样的规模更有助于合作。战略型采购，是建筑企业与供应商在公平、互动、双赢的前提下发展长期友好合作关系而进行的采购模式。建筑企业将区域内的采购数量进行集中，针对战略供应商实行批量采购，用采购规模来获得价格优势。基于长期战略合作，建筑企业对其提供的价格进行严格评估，从而确定一定时期内最优惠的价格，此价格的确定一般是在充分考虑双方利益以及长期合作等基础上确定的。建筑企业可以通过与供应商战略伙伴关系的建立来达到信息共享，对供应商的材料成本构成更加明确，也可以通过与供应商共同进行流程改造来达到高效率、高质量的交付运作，以及研发新材料或新工艺，降低采购成本和运输成本，从而进一步降低建筑企业成本。战略合作关系也使得供应商能够根据施工生产的不断变化，保持与材料规格的变化、质量的改变、数量的增减、交付时间的调整等相关的柔性，更好地服务于施工生产。共担风险、共同获益的长期友好的战略合作，还有利于双方结下深厚的友谊，能够急对方所急，想对方所想，团结协作，紧密配合，在资金、人力、等资源方面达到共享。供应商也可以协助建筑企业开发新的工程项目，开拓市场，从而创造更大的收益。可见，建筑企业做好供应商营销，发展战略型供应商、进行战略型采购具有非常重要的意义。企业也可以借助网络平台，通过采购管理信息系统，使战略型供应商在网上接受订单，并通过网络查询计划、库存，及时补货，供应商接受提供的图纸和技术资料，使资料的传递时间大大减少。通过网上进行招标竞价，使招标更加公平、公正，防止暗箱操作。与供应商实现网上付款，使付款及时准确，也令供应商节约费用。通过网络实现区域性或全国乃至全球性的规模采购，还可以从根本上保证交货期和质量，提高了企业的竞争力，减低了建筑企业成本。核心提示：根据建筑企业物资采购的具体情况和特点，本文从建材特性、建材市场、供应商三个方面对建筑企业物资采购进行了分析，为建筑企业从源头进行成本控制提供了借鉴。随着成本管理在建筑企业经营管理中地位和作用的日益提升，建筑企业对物资采购也给予了更多重视，然而，仍有很多企业依旧将物资采购视为后勤辅助行为，不仅忽视了物资采购对企业战略的影响，更导致物资管理部门也未能对采购予以足够的重视，缺乏物资采购分析。建筑企业物资采购分析，是指根据建筑企业物资采购的具体情况和特点，运用分析工具对建筑采购的各组成要素进行详细的研究，发现其中的问题，并总结出一定的规律，从而达到指导建筑企业物资采购的目的。做好采购分析工作，有两个很重要的前提：一是必须具有全面、及时、准确、详尽的物资需用计划；二是必须具有敏锐观察能力和较强分析能力的物资采购人员。根据建筑企业物资采购的具体情况和特点，本文将从建筑材料本身的特性、建材市场、供应商三个方面对建筑企业的采购进行分析，使建筑物资采购有一定的规律可循，各项采购的具体工作也能够做到有的放矢，从源头上控制好建筑企业的成本。建筑物资采购特性分析特殊性分析。在建筑物资采购中，建筑物资本身具有其他产品不具备的特殊性：物资品种较为繁多，小到一颗螺丝、垫片，大到钢筋、混凝土，而且采购频繁；建材的采用无规律，随机性很大，即便非常精细地预测，也不能够排除图纸变动和设计变更，以及突发事件等很多特殊情况；资料的要求较高，可追溯性强，每一种物资都必须具有质量合格证明文件等等，建筑物资本身的特殊性决定了建筑物资采购相对复杂，并且难于控制。因此，采购人员在不断积累采购分析经验的同时，还必须针对工程需要的具体情况进行具体分析。主次性分析。为使有限的时间、资金、人力、物力等资源得到最有效的利用，我们必须对建筑物资进行合理分类，并且将工作核心放在重要的物资上，通过ABC分类，对建筑物资的采购进行主次分类控制。通过建筑物资的分类表（表1）可清晰的看出：A类物资在品种上约占10%左右，而占用了采购资金的70%左右。可见，重点分析并控制好A类物资，并且选择性分析和控制B类物资，就等于控制好了80%左右金额的建筑物资，从而很好的控制了建筑企业的采购成本。规律性分析。对一个完整的建筑安装工程来说，建筑物资的进场顺序往往遵循一定的规律，在不同的施工阶段具有不同的物资控制重点。例如，对于A类物资，主体施工阶段我们主要控制钢材、商混等，水电施工阶段我们主要控制电线电缆、管材、配电箱柜、卫生洁具、暖气片等，根据建安工程的特点和情况，分析出其中的规律性，从而使每个时期的工作更有针对性。而且，每种建筑物资的加工周期也存在一定的规律，我们可以依据施工进度总计划制定材料设备的进场时间计划，并且充分考虑加工周期、招标时间、考察时间、合同签定等因素，制定材料设备的最初选样送审时间计划，使各项物资采购工作得以有条不紊的进行。另一方面，建筑物资的采购也要充分考虑定加工、运输和交付等成本，也存在较特有的经济订货批量。可预测性分析。为更好的进行物资采购工作，应该对建筑物资的整个涨跌程度、市场景气与否、乃至成本降低等情况多加预测；依据图纸上的技术资料，可以进行材料成本预测，编制材料成本计划，并且找到利润点和亏损点，重点攻克，发挥最大的资源优势，使利润最大化，将亏损极力扭转；依据以往的物资采购价格可以对采购成本进行预测，以及编制有效的资金计划等等；值得注意的是，分包单位生产效率的高低和管理水平的高低也会影响建筑物资的计划用量，并和实际用量的存在偏差；所有预测都属于主观的判定的范畴，可能与实际情况有差距，在采购时我们要适时地对偏差进行调整。不可替代性分析。建筑物资采购与其他采购存在明显差异和不可替代性，其他物资采购的很多方法和经济分析工具对于建筑物资采购也不适用。而且建筑物资采购必须在确保施工生产的顺利进行和满足工程工期的需要的前提下进行，因为一旦窝工或停工，将造成不可估量的损失。另外，建筑物资采购不仅要掌握特有的采购技巧和策略，还要掌握一定的工程、预算、合约、法律方面的相关知识，以及其他关于产品、市场等很多方面的综合知识。工程项目采购管理成本控制一、工程项目采购管理发展趋势工程项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。设备和材料采购是其中一个重要的管理内容，影响着工程项目的许多相关物流活动。1、项目采购管理发展趋势。工程项目采购管理是与工程项目管理模式紧密相关的，目前国内工程项目采购主要有四种管理模式：（1）业主自行采购模式。业主既是项目投资主体，又是项目的管理主体。项目采购由业主自行负责实施和管理；（2）工程项目总承包建设模式。在EPC工程项目管理制下，E指设计、P指采购、C指施工，也就是由一家总承包商负责设计、采购和施工，业主只负责采购监督、检查；（3）业主委托承包商代采购关键设备，业主付款模式，简称 CFRE（CONTRACTOR FUNISHED REIMBURESABLE EQUIPMENT）。承包商按业主的要求代采购工程项目关键设备，采购费用由业主支付，承包商负责采购管理，收取采购服务费；（4）业主聘请工程项目管理承包商采购管理模式。在PMC（工程项目管理承包商）工程项目管理制下，业主聘请工程项目管理承包商作为业主代表或业主的延伸对工程项目进行全面的管理承包。PMC作为业主代表或延伸主要负责工程项目的全面管理工作，而具体的工程项目实施则由EPC或EP+C、E+PC总承包商来承担。PMC负责采购管理、监督、检查，承包商负责采购实施。2、工程项目采购管理的关键环节。工程项目采购管理中应注意以下几个关键环节：（1）根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式，从而确定工程项目采办模式，便于采办成本控制；（2）实施工程项目采购预算制。有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配，从而达到控制工程项目采购成本的目的； （3）供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。通过最大化使用本地资源，降低工程项目采购成本，保证工程项目质量、控制工程项目成本，要加强供应商的管理，对供应商也要加以控制，对供应商的材料购进进行必要的控制； （4）采购包的划分。根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格；（5）充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，同样是有效降低采购成本的途径之一；（6）确立采购全流程成本的概念，我们所应关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。二、常用的承包商采购模式根据不同工程项目或不同工程项目工作包设计、货源情况、工期长短、工程量大小等因素综合考虑再选则一种有效的承包商采购模式，从而工程项目采购上给业主节约投资。1、EPC总包下承包商采购模式。EPC总包是交钥匙工程。业主一般只对工程项目的整个过程实施监督，采购也是由业主的采办部门监督承包商进行，EPC 承包商必须按照与业主签订的EPC承包合同要求去采购相应的器材。业主在工程项目中如何适量选择器材的类别、如何选择供应商是工程项目成功与否的关键，对 EPC承包商限制过多，直接影响其积极性；限制过小又不利于控制采购成本。2、EP+C模式下承包商采购模式。业主选择一家承包商负责设计与采购，另一家承包商负责施工，工程项目的设计与采购由一家承包商负责，可使该承包商在设计阶段就能够使工程器材的概算尽可能即满足工程的要求，可有效地从设计源头控制工程材料预算。3、E+PC模式下承包商采购模式。业主选择一家承包商负责采购与施工，另一家承包商负责设计。整个工程项目设备材料由采购与施工承包商统一购入，一是便于承包商开展质量管理，二是有利于承包商根据业主的采购决策制定出最佳经济批量，可以明显降低采购成本。任何采购模式，业主对采购承包商的控制都必不可少，如承包商必须向业主报采购方案，业主根据工程进度审批；业主审批标书主要条款；关键器材由业主指定供应商（如CFRE）；进口器材的境外运输及港口报关都由业主指定承包商等等，确保整个采购过程受控。三、工程项目采购预算与估计成本工程项目采购预算是对工程项目的采购对象及其采购各环节进行资金的有效计划，在工程项目管理中由负责采购管理、监督、检查的一方制定并推动实施。具体实施工程项目采购之前，有关人员对工程项目采购成本进行估计和预测，建立起一个工程项目采购资金使用标准，业主和采购人员可以对采购实施行为中的资金使用进行即时的检查与控制，保证工程项目资金在合理的范围内浮动。有了采购预算的约束，有利于提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制工程项目资金的流向和流量，从而达到控制工程项目采购成本的目的。四、供应商的选择与管理供应商管理是工程项目采购管理中的一个重要组成部分，包括选择供应商的方式、选择供应商的数量、对供应商的考核和与供应商的关系。给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则；另一方面也能对采购成本有所控制，提高工程项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注：1、选择供应商的方式。选择供应商的方式主要是竞争性谈判采购和招标采购。工程项目采购时让符合条件的供应商公平竞争，充分利用供应商之间的竞争来压价格，使工程采购以最低价格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采购的透明度和采购效率，从而有利于有效的控制采购成本。2、选择供应商的数量。单一供应商增加了工程项目供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。一般来说，供应商的数量以45家为宜。五、采购环境的利用工程项目外部环境策略的制定对采购计划的实施会产生重要影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对工程项目组织如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在等各种因素。而微观环境则是指工程项目组织的内部环境，包括工程项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的工程项目采购策略应当充分利用外部市场环境为工程项目整体带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关工程项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求工程项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场机制包括：建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。只有建立了良好的市场信息机制，才能在工程项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。因此，在工程项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。六、供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念出发，在工程项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即把对供应商的管理纳入工程项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低工程项目采购中的成本有很大的好处。1、与供应商建立直接的战略伙伴关系。对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。2、供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如，建立供应商绩效管理的信息系统、对供应商进行评级、建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时供货，从而有效地降低工程项目采购总成本。七、全流程成本控制概念在探讨工程项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购工程项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U型管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反映，这种成本降低是不会体现在工程项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个工程项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从工程项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从工程项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。施工企业项目物料成本控制管理针对目前施工企业项目物料成本（物资、设备、材料、工具、办公耗材、劳保用品等的统称）管理的现状及存在的问题，提出了各职能部门共同协作的管理模式和运作方法，通过各职能部门在物料管理中的作用发挥，来加强项目物料成本控制，促进企业健康有序发展。在建筑企业项目施工中，物料（物资、设备、材料、工具、办公耗材、劳保用品等的统称）费一般占工程成本的65%左右，改善和加强物料管理，降低物料成本，对于减少整个工程项目的成本，增加企业效益，提高施工企业在建筑市场中的竞争力有着重要的意义。1、施工企业项目物料成本管理现状1.1部门之间缺乏协作1.1.1设计定额量无人管。物料设计定额量对项目物料的总量控制具有重要的指导意义。有些项目没有物料的定额总量、分部分项设计定额量，物料部门在采购时无据可依，对物料用量根本无法控制。1.1.2物料采购无计划。物料采购计划是项目物料部门进行下一步采购的依据。有些项目无计划盲目采购，分包作业队组要多少就采购多少，甚至出现一些分包作业队组私自倒卖物料的事件发生，到项目亏损时才发现物料超耗。1.1.3物料付款不及时。有些项目不能及时提供采购物料的货款，导致采购价格居高不下，甚至出现因为拖欠款的时间太长供应商停止供货的现象，给项目的正常施工造成了很大的影响。1.2物料采购价格偏高1.2.1采购方式随意。对项目物料的采购，一般应采取招标、邀标、议标方式。而在实际的采购过程中，有些项目对符合招标条件的物料不进行招标，平时的采购中又不进行货比多家，导致采购价偏高。1.2.2关系采购严重。项目物料的供应商利用关系进来的比较多，他们的价格比较高，质量又很难有保证，一些有竞争实力、价格低廉的供应商很难进入。1.2.3个人存在私心。有的物料采购负责人经不起外界的诱惑，在采购物料时不惜提高物料价格，拿企业的钱来中饱私囊，严重损坏了企业的利益。1.3现场管理存在不足1.3.1现场物料存在丢失现象。施工现场人员比较乱，难于管理，有些品行不端的趁机偷钢材、钢模板、脚手架、扣件等，有些门卫甚至都参与其中，给项目造成了一定的损失。1.3.2施工操作不规范造成浪费。有些分包作业队组不按照设计要求规范作业，在物料使用过程中超设计用料，比如应该做一层防水的地方却做成了两层，给工程造成了严重的浪费。1.3.3缺乏回收再利用的意识。在项目施工过程中或完工后，对有些还可以再利用的物料，没有考虑回收再利用，而是随意地变卖处理，当新上项目时还需要重新购买，对整个企业造成了极大的浪费。2、项目物料管理存在的问题的根源2.1监督检查制度不够健全2.1.1企业缺少专门的物料管理监督机构。对物料管理工作应该有专门的组织机构，负责监督、检查企业各项目的物料管理情况，通过各部门之间的协作，掌握项目物料采购定额节超、物料采购价格情况等。2.1.2业务部门对项目的监督检查力度不够。施工企业的工程项目大都比较分散，要想对其进行经常性的监督检查比较困难。一般采取委派几个人对项目工作进行检查的方法，但往往因专业并不对口，在检查中很难发现问题，以至于企业的规定及措施在项目上很难实施。2.1.3项目部门对物料管理工作缺乏监督。工程项目上的各职能部门各管一摊，相互之间缺少沟通，认为物料管理只是物料部门的事情，对于物料管理不管不问、不监督，缺乏必要的工作责任心。2.2对项目物料管理工作缺乏指导2.2.1企业业务部门对项目业务部门缺乏指导。企业上级业务部门缺乏与下级业务部门的沟通和指导，对下边项目实际是什么情况了解甚少，下边项目工作的开展完全按照自己的意图。2.2.2部门与部门之间缺乏协作和指导。项目物料成本控制仅仅依靠一个物料部门很难实现，需要各部门的相互配合、协作和指导，以实现总量控制、减少浪费。2.2.3对项目物料采购价格缺少指导。在定额总量控制好的前提下，物料的采购价格将直接影响项目物料的成本，现在项目上缺少对物料采购价格的指导，由于信息的闭塞，很难实现低价采购。2.3对项目物料管理工作的考核和奖罚措施不够健全2.3.1对项目物料管理考核制度不够健全。对项目物料管理工作要定期进行考核，便于及时发现问题，找出根源，针对出现的问题追究其部门主管领导的责任。2.3.2对项目物料管理工作缺乏必要的奖罚制度。应该加强对项目物料管理工作的考核。对于违法乱纪的现象，绝对不能手软，以免助长不良之风。3、各职能部门共同协作的管理模式3.1企业成立物料管理督察组3.1.1成立督察组的原因。企业物料管理督察组的成立，主要针对施工企业在物料采购过程中存在的问题，加强各部门之间的协作，并细化分工，完善对项目的物料管理。3.1.2成立督察组的目的。主要是通过各职能部门的共同作用，来加强对项目物料管理整个过程的监督、考核和指导，并根据工程项目的实际采购管理情况实施奖罚，以控制项目物料的采购数量和价格，实现项目成本控制的目的。3.1.3督察组具体的组成及职能。企业物料采购管理督察组可由物料保障、法务合约、施工技术、财务、监察、审计、检测、质检、人力资源等部门组成。具体职能如下：物料保障部门为企业物料采购管理督察组的主要负责部门，直接管理项目物料管理部门，对项目物料采购的整个过程进行指导，并负责对项目物料采购的数量、价格、质量、付款条件等进行监督、检查和考核；法务合约部门负责对项目物料采购签订的合同及执行情况进行监督和检查；施工技术部门负责对项目物料的定额用量与实际用量进行监督和检查；财务部门负责对项目物料账目进行核对与检查；监察部门负责对项目物料人员是否存在违规违纪甚至是违法现象进行监督和检查，并根据情况对违规、违纪或违法人员进行处分；人力资源部门负责对项目物料人员的工作能力进行考核，根据考核情况将具体表现记入个人档案，作为用人的依据；检测室和质检部门负责对项目采购物料的质量进行监督和检查。3.2成立项目物料采购领导小组3.2.1成立项目物料采购领导小组的原因。项目物料部门的工作需要各部门的共同协作，比如对物料需求总计划及分项物料需求计划是多少、是否透明采购、有否货比多家、施工中是否存在浪费、付款条件是否优惠、合同是否存在漏洞和诉讼风险等，需要多个部门的共同参与与合作。3.2.2项目物料采购领导小组成立的目的。主要是发挥项目各部门的作用，共同制定有效的物料采购方案，做到有效控制物料节超，努力实现低价“零库存”采购，确保物料质量，杜绝违法违纪行为发生，防止物料浪费，实现项目物料成本控制。3.2.3成立项目物料采购领导小组的组成及职能。项目物料采购领导小组具体由项目经理、项目商务经理、总工、物料保障、施工技术、计划统计、财务、检测、质检、办公室等组成。具体职能如下：项目经理、项目商务经理、总工直接领导项目物料管理部门，负责对该项目物料采购供应的整个过程进行监督、检查和指导；物料部门为项目物料采购领导小组的主要职能部门，负责工程项目物料的采购供应和日常管理工作，计划统计部门要给项目物料管理部门提供物料需求总（分阶段）计划；施工技术部门负责在施工过程中对物料的使用过程进行监督和控制，杜绝因施工操作中的不规范而导致的物料浪费；财务部门则定期与物料管理部门进行账目核对，并按照合同约定及时给付物料款；检测和质检负责对采购的物料进行试验检测工作；办公室负责对物料管理部门的日常工作作风进行监督，严肃门卫制度等。4、各级职能部门的具体运作4.1、企业职能部门的具体运作4.1.1加强对项目物料采购价格的指导。物料的低价“零库存”采购在很大程度上取决于对市场信息的及时、准确、全面了解，通过对多家供应商的比较，进而做出正确的决策，必要时甚至可以考虑跨地区、跨省份甚至是跨国界采购。可建立项目物料采购价格指导机制，通过互联网及相关物流、物料报刊、电话、实地考察等多种方式，对于价格信息进行收集整理，并通过物料价格信息平台，及时将价格信息进行发布，为各工程项目的物料采购提供帮助、指导。4.1.2加强对项目物料管理的监督。一是对物料采购进行全过程监督。监督应从采购计划制定开始，到物料使用结束，包括计划、审批、价格咨询、市场调查、招（议）标、签订合同、验收、付款、发放和回收。将监督贯穿于采购过程的全过程，确保采购管理规范化、程序化、制度化，营造一道确保企业利益不受损的坚实防护墙。二是对物料采购进行效能监察。加强物料采购中的效能监察，推动物料采购工作朝着规范化、制度化、科学化的管理方向发展，实行公开、公正、公平的招标采购、竞价采购等管理办法，有效降低项目施工生产成本、提高企业经济效益、增强企业竞争能力，预防物料采购中违法违纪行为的发生，确保企业良好的生产经营秩序。4.1.3加强对项目物料采购的考核和奖罚。对项目物料采购的考核主要包括：项目物料采购的数量是否超定额用量、采购价格是否合理、有无存在违法违纪现象、有否货比多家、付款条件是否优惠、合同是否存在漏洞和诉讼风险、是否履行了上级要求的各种制度措施等方面。企业各职能部门要充分发挥其职能作用，对项目进行认真考核，并根据考核的结果对项目物料管理人员实行奖罚，并记入个人档案，作为以后用人的依据。4.2项目物料采购领导小组职能的具体运作4.2.1制定有效的采购方式。对于可自行采购的物料，要根据数量及金额的多少，制定有效的采购方式。物料采购应遵循就近原则，即从工程所在地附近开始，这能从根本上降低运输费用以及保证及时供货。但有时还要综合考虑运距与单价的差别。一般情况下，对于数量大、金额多的物料要采取招标（竞价）采购；对于价格变化快、上下浮动高的物料，可采取邀标形式；对于数量较大，但尚不能构成招标条件的，可进行集中采购。无论采取哪种采购方式，在采购过程中都必须要坚持公开、公正的原则，避免个人专权和决策失误，做到“货比多家”、“比质比价”、“同价同质比付款条件”，杜绝不合格产品或质次价高的产品投入施工生产。4.2.2建立合格供应方名录。合格供应方名录应该包括厂商名称、联系人、网址、电子邮箱、电话、地址、邮编、所生产（供应）物料名称等一些基本内容。由公司物料保障部门负责定期或不定期地对合格供应方名录进行更新、发布，项目在选择供应商时必须在公布的合格供应方名录中选取。在有新供应商进入时，要对供应商的资质进行严格的审查，并报上级物料部门进行备案，并及时对合格供应方名录进行更新。4.2.3建立价格评价体系。采购部门要对所有采购的物料建立价格档案，对每一批采购物料的报价，应首先与归档的物料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。对于主要物料的价格，要建立价格评价体系，由企业有关部门组成价格评审组，定期收集有关的价格资讯，分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。4.2.4建立规避采购风险机制。在采购过程中，由于采购方原因会产生很多风险：自身组织机构的不健全带来的组织机构风险；由于资金管理、采购环节管理、人员管理等方面不规范带来的管理体系风险；以及采购人员的道德风险和知识风险。采购人员要及时识别以上风险，并在实际工作中予以规避，确保采购工作的顺利进行。关于加强建筑企业成本控制的工作体会近期目睹了公司几个项目亏损的现状，实在是为之惋惜和伤痛！憋在心中的力量冲撞着我的胸膛，借着空间释放一下。本来应该是完全可以盈利的项目，为何运作到后来就亏损了，而且是巨亏呢？不得不让人深思！首先可以完全肯定的就是没有做好成本控制，然而具体是怎么没有做好？该如何做好此项工作？还得得好好想想！不断地苦苦思索后，我就先来来浅浅的分析一下亏损的原因和应对的措施。一、项目亏损的原因除了企业为了取得进入某个市场的资格，在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标，这时无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。另外，可以主观上加以控制的项目，亏损原因：首先是没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部，没有严格执行成本控制的总目标，或根本没有成本控制的总目标，因而使项目部的成本处于失控状态。比如有一个项目部，在某工程项目的施工中，其设计水泥用量为800多吨，而实际消耗了3000多吨，实际消耗比设计用量多2.5倍以上；如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的一个项目部，在工程开工后，企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上；即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、