管理学基础考试重点.doc

精品第一章：管理与管理学一怎样理解管理内涵？管理的要素有哪些？1管理是指管理者在特定情况下，通过计划、组织、控制，有效地配置组织资源，以最佳地实现组织目标的活动过程2要素管理的主体是管理者；客体是组织资源；管理总是在特定的环境下进行；管理手段是管理所应具有的职能活动；目的是最佳地实现组织目标二管理的目标为何？什么是效果和效率？两者有何区别？1、管理的目标指用最少的资源尽可能多的完成任务，也即管理就是要寻求投入产出的最优化2效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：效率是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。而效果更加注重的是结果。三、管理者与作业人员有何区别？管理者可以如何来分类？管理者是指从事管理工作，进行管理活动的人，即在组织中对他人的工作进行计划、组织和控制等以期实现组织目的，而作业人员，他们负有监督和指挥劳动的责任，其主要职责是指挥下属工作2管理者的分类：按不同的管理层次，分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员；按工作的范围与管理者职责的领域，分为综合管理者和职能管理者四管理的四项职能为何？1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。五管理者所扮演的角色有哪些？涉及人际关系：代表人、领导者、联络者涉及信息传递：信息搜集人、信息传播者、组织发言人 决策方面：领导者、危机处理者、资源分配者六管理者所具备的能力有哪些？1技术技能是指对某一特殊活动的理解和熟练程度2人际关系技能是指一个人能够以群体成员的身份有效地工作的能力，并能在所领导的群体中发扬共同努力的协作精神3概念技能是指纵观全局，认清为什么要做某事的能力，最后还需要有一定的创新能力、转化能力、对组织的环境资源的控制能力、信息处理能力。七组织的未来要面临哪些变迁与管理者的新挑战？八管理学的特点有哪些？历史性：管理学必须坚持历史唯物主义的方法、社会性：因在管理活动中人是最重要的管理主体和客体、综合性：1内容上涉及领域广阔2方法上运用自然科学和社会科学，具有两类科学的相互渗透的特点、实用性：只能是实践经验的总结才能为管理者提高从事管理的理论、原则和方法。九管理是一门艺术，还是一门科学？管理既是科学又是艺术，管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律和必须遵守的相应法则，这是说管理的科学性；管理的艺术性就是管理的实践性，是指灵活运用管理知识和技能的技巧和诀窍。管理首先是科学的，其次是艺术的。十作为一名卫生事业管理者应该具备哪些能力？自己在哪些方面要加强和完善?讨论题第二章：管理理论的历史发展一、简述泰罗科学管理理论的基本内容及其主要贡献A基本内容1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率2、科学挑选工人并制定培训工人的科学方法3、动作研究与标准化4、实行有差别的计件工资制5、实行职能工长制6、在管理上的实行例外原则B主要贡献科学管理最大的贡献是提倡用科学的管理方法代替传统的管理方法。由于科学管理的方法的逐步普及和发展，极大地促进了企业生产效率的提高，也促进了当时工厂管理的根本变革，其意义是历史性的，科学管理是管理发展史上的一次伟大的革命，科学管理的提出不仅是管理方法的革命，也是管理思想的革命，它的提出也标志着管理学作为一门学科开始形成。二、简述法约尔一般管理理论的基本内容及主要贡献A基本内容a企业经营活动分类：1技术性的工作-生产、制作；2商业性的工作-采购、销售和变换；3财务性的工作资金的取得和控制4会计性的工作-盘点、放本及统计5安全性的工作-商品及人员的保护6管理性的工作计划、组织、指挥、协调与控制b管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调与控制c十四条管理原则：1劳动与分工2权利与责任3纪律4统一指挥5统一领导6个人利益服从集体利益7合理报酬8适当集权与分权9等级链10秩序11公平12人员的稳定13首创精神14集体精神B主要贡献：法约尔研究的一般管理理论是西方管理思想和理论发展史上的里程碑，为以后理论的发展构筑了一个基本的理论框架。他提出管理五大职能和十四条原则在理论上将管理的要素和原则进行系统的概括，改变了泰罗以实践基本研究原理的局限，为以后推广管理学教育奠定了条件和基础，是管理具有一般性和科学性。因此经过多年的研究和实践证明他的理论和观点仍然有效，而被世人所推崇。三、简述韦伯行政管理理论的基本内容及主要贡献A这种行政组织体系包括6个内容：1）为了实现一个组织的目标，要把组织中的全部活动划分为各种基本的作业，作为公务分配组织中的各个成员。 2）各种公务和职位是按照职权的等级原则组织起来的，每一职位有明文规定的权利和义务，形成一个指挥系统或层次体系。3）组织中人员的人用，完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实行。4）管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种“职业的”管理人员5）管理人员必须严格遵守组织规定的规则和纪律，使之不受任何人的感情因素的影响，保证在一切情况下都能贯彻执行。6）组织中的各级官员必须完全以理性为指导，他们全没有个人目标，没有仇视、偏爱、怜悯、同情，然而却有理性，尽管这种理性带有机械性B被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯韦伯（Max Weber）对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。四、简述梅奥人际关系学说的基本内容及主要贡献A主要内容1职工是“社会人”2企业中存在者“非正式组织”3满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键B梅奥（George EMayo）等人开启的人际关系理论的重要贡献主要有四个方面：发现了霍桑效应；职工是社会人；企业中存在非正式组织,新的领导能力在于提高员工的满意度。仅就霍桑效应而言，就有很大的实用性， 五、简述管理过程学派的基本信条1、 管理是一个过程。可以通过分析管理人员的职能，从理论上很好地进行分析。 2、 根据在企业中长期从事管理的经验，可以总结出一些管理基本原理，这些基本原理对认识和改进管理工作都能起到一定的说明和启示作用。 3、 可以围绕这些基本原理展开有益的研究，以确定其实际效用，增加在实践中的作用和适用范围。 4、 这些基本管理只要还没有被实践证明不正确或被修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素。 5、 管理是一种可以依*原理的启发而加以改进的技能，就像生物学和物理学中的原理一样。 6、 管理人员的环境和任务受到文化、物理、生理等方面的影响，但也吸收同管理有关的其他学科的知识。六、简述巴纳德的组织协作系统理论的基本内容巴纳德认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非正式组织，两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性” 的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。七、简述西蒙在管理理论发展过程中的主要贡献西蒙提出了决策理论学派，并将决策分为程序性决策和非程序性决策，提倡用电子计算机模拟人类思考已解决决策问题，而这个学派既重视了先进的理论方法和手段的应用，又重视了人的积极作用，使得该学派成为了当代西方影响较大的学派之一八、简述系统管理理论学派的系统观点、系统分析原则和系统管理的特点A系统观点1组织是一个由许多子系统组成的2在一定的目标下组成的一体化系统3运用系统观点来考察管理的基本职能B系统分析原则1系统分析就是对一个系统内的基本问题，用逻辑推理、科学分析的方法，在确定条件与不确定条件下，找出各种可行的方案。2系统分析要求有严格的逻辑性。C系统管理的特点系统管理应有四个特点：一是以目标为中心，始终强调系统的客观成就和客观效果；二是以整个系统为中心，强调整个系统的最优化而不是子系统的最优化；第三，以责任为中心，分配给每个管理人员一定的任务，而且要能衡量其投入和产出；第四，以人为中心，每个员工都被安排做具有挑战性的工作，并根据其业绩支付报酬。九、简述数量管理科学学派的管理思想及特点A学派认为管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，已达到企业的目标。B特点是利用有关的数学工具，为企业寻得一个有效的数量解，着重于定量研究、简述实施目标管理的先决条件和过程B目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。1目标的设置这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤： 高层管理预定目标，重新审议组织结构和职责分工。确立下级的目标。上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。2实现目标过程的管理领导在首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。3总结和评达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。十一、简述权变理论学派的基本思想及其主要贡献A组织是一个开放系统，应当进行有机管理，以便满足和平衡内部需要并适应环境状况，在不确定和动荡环境中运营的组织需要有更高程度的内部差异性，同时组织需要整合，将这些差异部门维系起来。B权变理论学派试图通过“权宜应变”融合各学派学说于一体，它认为每个学派的理论和方法都是可取的，管理过程学派、行为科学学派、管理科学学派、系统管理学派的理论和方法都是权变关系中的管理变量，对权变管理都做出了贡献。第三章：决策一、什么叫决策？怎样理解决策在管理中的重要性？A1广义的决策，是指对行动方案的确定，即在几种方案中做出选择。2狭义的决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案 进行分析、判断并付诸实施的管理过程。3决策的含义包括的内容：决定有明确的目标；决策有多个备选方案；决策是对方案的分析、判断；决策是一个整体性过程，决定采用哪个方案的决策过程，不是一个短暂的时段，而是一个连续统一的整体性过程。4理解决策的含义还需要掌握以下特征：目标性、未来性、择优性、责任性、有效性、可行性、风险性、满意性和过程性等。B1决策是管理的核心2决策是管理的基础3决策贯穿于管理过程的始终4在现代管理中决策具有更为突出的作用、什么叫战略决策、管理决策与作业（业务）决策？它们的区别与联系是什么？A1战略决策是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策，具有全局性、长期性、战略性的特点2管理决策是指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点3业务决策是指涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具有琐碎性、短期性和日常性的特点B战略决策、管理决策与业务决策是决策体系中不同层次的具有从属关系的三类不同的决策。它们相互依赖又相互影响，战略决策是战术决策和业务决策的前提，没有战略决策，战术决策与业务决策就失去了目的和意义；而战术决策和业务决策则是实现战略决策所必需的步骤和环节，没有战术决策和业务决策，再好的战略决策也只能是空中楼阁。三、决策者面临那些决策状态？怎样理解确定性决策、不确定性决策和风险性决策？A 根据对组织的影响程度分为战略决策、管理决策、业务决策；根据决策问题的重复程度分程序化决策、非程序化决策；根据决策的可控程度分确定型决策、决定型决策、不确定型决策；根据参与决策的人数分为个人决策和集体决策；根据决策者在管理系统中所处层级的高低，分为高层决策、中层决策、基层决策；根据决策者追求目标的多少分为单目标决策和多目标决策B确定性决策是指各种决策方案的未来各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策过程中只要直接比较各种备选方案的可知的执行结果，就能作出精确估计的决策。2不确定性决策是指决策时客观上存在两种以上的自然状态，它们出现在哪几种状态和各种状态的概率均是未知的，各种可行方案出现的后果是不确定的，决策时难度更大、风险更大，对决策者的知识和经验要求更高。3风险性决策是指决策时面临的自然状态是一种随机事件，各种可行方案所需的环境条件，存在不可控因素，各种决策方案的未来若干种状态是随机的，一个方案可能出现几个不同的结果，决策者可以更具相似事件的历史统计资料估计出一个客观概率，决策者只能根据客观概率来确定具有一定的风险性。四、什么是高结构化的问题和低结构化的问题？什么是程序化决策和非程序化的决策？A1)高结构化决策问题相对比较简单、直接，其决策过程和决策方法有固定的规律可以遵循，能用明确的语言和模型加以描述，并可依据一定的通用模型和决策规则实现其决策过程的基本自动化。低结构化决策问题是指那些决策过程复杂，其决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循，没有固定的决策规则和通用模型可依，决策者的主观行为(学识、经验、直觉、判断力、洞察力、个人偏好和决策风格等)对各阶段的决策效果有相当影响。往往是决策者根据掌握的情况临时做出决定。 2非程序化决策亦称非常规决策，一般是指那些处理首次出现或偶然发生的问题或关于重大事项的决策，它一般无先例可循，决策难度大，对决策者的要求也比较高，需要依靠最高决策者本人所具有的丰富的经验、渊博的知识、敏锐的洞察力和活跃的超前思维；同时需要具有各种专家组成的智囊团的辅助才能完成的决策。、个体决策和群体决策的优缺点是什么？有哪些方法可以改善群体的决策？A1个优：个人决策由于不受从众心理和权威效应的影响，省时省力，易于控制决策的质量和效率，在个人决策中，责任极其明确，很少出现责任不清、互相推诿的情况。2个缺：由于个人决策者的经历、经验和对问题的感知不同，个体的知识和能力、价值观念及对事物的信念存在差异，因而往往使决策者作出的方案选择可能会有很大的不同；同时，由于个人的知识、经验、能力等都具有一定的局限性，因此，这种决策较易出现失误。3集体优：由于决策由多人参加，这就会集中多种经验和不同的决策观点，提供更完整的信息，产生更多的备选方案；当集体成员来自不同的专业领域时，更容易形成众多的决策观点和方案；而且，让实施决策的人们参与决策制定，将使他们更趋向于接受决策，会感觉到由集体共同制定的决策比个人指定的决策更为合理。与个人决策相比，将集体决策既具有开放性、互补性、稳妥性和知识信息的集中性等优点。4集体缺：可能具有难以迅速作出决策、存在冒险性或保守性，产生矛盾与对抗，无决策结论、或责任分散、无人对决策结果负责等缺陷。B3 改善群体决策的方法（1） 头脑风暴法：利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。（2） 名义群体法：在决策制定过程中限制讨论，参加会议时群体成员必须出席，但独立思考（3） 德尔菲法：一种更复杂更耗时的方法，除不需要群体成员列席外类似于名义群体法（4） 电子会议：将名义群体法与尖端计算机技术结合六、基本的决策模式有哪些？理性决策模式、有限理性模式和政治模式的内涵为何？行政模型的内涵为何？A1.科学决策模式这种模式也称为理性决策模式2.超理性决策模式3.顺序决策模式4.渐进决策模式5.突进决策模式突进决策模式也叫突变决策模式，6.未来牵引决策模式7.历史决策模式8.比较决策模式9.直观决策模式10.超优决策模式11.无为决策模式12.综合决策模式13.权变决策模式14.模糊决策模式B1 理性假设 ：问题是清晰明确的，要实现单一而明确的目标，所有方案和结果是已知的，偏好是清楚的，偏好是一贯而稳定的，不存在时间或成本的约束，最终的选择将使经济报偿最大化。：有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动，起结果是一个满意的决策而不是一个最大化决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。3反映一定政治情形的一种思维建构，是对具体政治现象的抽象理论概括。在广义上，政治模式也指对某个或某类社会政治生活的基本特征的描述和概括，是这种政治生活全面的抽象表现形式。C七、理性决策的程序有哪些？决策中容易出现的偏误还有哪些？八、捷思的形式有哪些？决策中容易出现的偏误还有哪些？九、决策的风格有哪些类型？指示型风格（Directive）此风格的决策者偏向工作技术导向，拥有较低的模糊容忍度。分析型风格（Analytic）分析型风格的决策者，较关心工作与技术，对于模糊的容忍度较指示型决策者来得高，喜欢搜寻更多的信息、考虑更多的可行方案来达成决策。观念型风格（Conceptual）观念型的决策者较关心人际与社会，并且拥有较高的模糊容忍度。行为型风格（Behavioral行为型的决策者较关心人际与社会，拥有较低的模糊容忍度第四章：计划工作一、什么是计划？人们关于计划的典型误解有哪些？A计划指为实现既定的决策目标而对各项具体管理活动及其所需人力、财力、物力所进行的设计和谋划B、怎样理解计划工作的性质、地位和作用？计划工作的缺点是什么？A1性质：计划的目的性、计划的主导型、计划的普遍性、计划的效益性、计划的前瞻性和适应性2地位：计划是决策实施的有力保证、计划是组织活动开展的基础、计划是控制活动开展的依据、计划是领导活动开展的前提。3作用:计划能为组织活动提供方向和目的；计划有利于抓住机会，减少风险；计划有利于提高工作效率和资源的合理使用；计划有利于控制和协调B三、计划工作应该遵循哪些基本原则？1领先原则（计划职能应先于管理的其他职能，顾计划工作要先于其他工作，这样才能避免工作的盲目性）2可能性原则（计划必须是可实现的，具有可行性）3弹性原则（弹性原则是指计划能够根据客观环境的发展变化做出相应的调整和变动）4计划的先进性原则（计划是对未来的谋划和安排，因此应当具有先进性）四、计划的表现形式有哪些？怎样理解计划的这些表现形式？第二问在括号里1目的和任务（目的和任务是一个组织由大系统或社会赋予的基本任务和社会职能，它说明组织是干什么的，应该干什么）2目标（目标是在宗旨、任务的指导下，整个组织活动要达到的可测量的、具体的成果，它不仅是计划的终点，也是组织、领导及控制活动所要达到的结果）3战略（战略是计划的指导方针和行动方针，它为政策和规划的确定提供一些基本的原则，它不是要具体地说明组织如何实现目标，而表现为指出工作的重点和顺序，人财物各种资源的分配原则等方面的科学设计和安排，以更加充分和合理地利用有限的资源，取得更高的效益）4政策（政策是组织为达到目标而制定的一种限定活动范围的计划，它规定了组织行动的指导方针，是管理者在决策或处理问题时的思想指南，它告诉在实现组织目标的过程中，哪些是应该做的，哪些是不应该做的）5程序（程序是一种经过优化的计划，它规定了处理那些在未来重复发生的例行问题的目标和方法）6规则（规则是组织规定的知道成员行动的是非标准它确定了在各种情况下，什么事应该做的，什么是不应该做的，它是对在具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定）7规划（规划是为了实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规划、任务分配、执行步骤等而制定的综合性计划）8预算（预算使用具体数字表示预期的结果，也称为“数字化的计划”预算运用数字来表示计划的投入与产出的数量、时间、方向等，从中可以了解到整个文字计划的内容，为各项工作提供了具体详细的目标；同时，这些目标又是检验各项工作的标准）五、怎样理解战略计划和战术计划？两者的基本特点有哪些？A1战略计划是确定组织未来发展的规划，对组织发展起关键作用的计划2战术计划，又叫行动计划，是根据战略计划确定的执行性的计划，用来知道管理者逐步而又系统地实施战略计划规定的任务B1战略计划具有以下特征：突出组织本身资源和技术与外界机会相结合，现实的机会利用与潜在的危机性预防相结合；整个行动过程由最高层领导和控制；具有长期性；着重于总体的概括性的谋划。2战略计划比较长远宏大，比较概括；战术计划短期内为实现具体的目标而制订的计划，战略计划更长远、概括，战术计划更详细、针对性更强；战略计划范围比战术计划大。六、怎么理解长期计划、中期计划和短期计划？三者的区别有哪些？A1长期计划通常又称远景计划，其时间跨度在5年以上，有的甚至可以长达数10年，它是由高层管理者负责制定的计划，体现了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标，以及实施的途径等2中期计划的时间在15年；2中期计划通常是长期计划的一个组成部分，与组织的中层管理人员的工作有更多的直接关系，所涉及的内容一般都比较稳定，实施中变化较小；3短期计划的时间跨度通常在1年及1年以下，包括季度和月度计划，短期计划依据中、长期计划提出的目标和要求，结合计划期内的实际情况而制定，是中、长期计划的具体落实B长期计划一般都有较大的弹性，侧重于明确今后一个时期的发展方向和一些政策规定。因为长期计划时间跨度长，容易受环境因素变化的影响，使得组织更重于中期计划。与中、长期计划相比，短期计划对管理人员的日常工作有更大的影响。七、怎样理解指向性计划和具体性计划？二者的区别有哪些？八、怎样理解正是计划和非正式计划？二者的区别是什么？九、怎样理解主体计划和应变计划？二者的关系怎样？十、简述计划工作的内容和程序？A内容可以用5W+1H来概括WHAT做什么指应当明确计划的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点WHY为什么做指制定计划要明确计划的宗旨、目标和战略WHERE-在什么地方做这是对计划实施的地点或场所作出规定，应该了解计划实施的环境条件和限制，以合理的安排计划实施的空间组织和布局WHEN何时做指计划要规定各项工作的开始和完成的进度WHO谁去做这是对计划执行者的确定HOW怎么做这是指对实施计划需要采取的措施作出规定Ba计划的制定1、计划的原则主要包括：遵循客观经济规律和自然规律，从实际出发、实事求是、量力而行；做好平衡综合，适当留有余地；重视人才培养和科学技术，合理使用人力、物力、财力和其他各种资源；正确处理组织所有者、管理层、员工三者关系；贯穿民主集中制原则2计划制定的前提是：目的、任务、环境、价值观念和经验3计划制定的准备工作：包括根据组织自身的特点和需要，制定计划的种类；根据组织的规模、类型和计划结构，确定编制计划的组织形式；根据计划的性质和需要解决的问题，确定计划实施的方法；根据计划的范围和要求，准备所需要的资料；根据组织的目标要求设计一系列相互联系、相互制约的指标，形成指标体系；根据计划的结构，设计计划的表格等4计划制定的过程：制定计划经过三个循环周期，第一循环周期：有高层管理人员提出组织的目标和计划初步方案，听取中层管理人员意见；对中层管理人员各部门提出目标任务要求，各部门依次提出本部门相应的目标任务和策略并上报高层认可；第二循环周期：中层管理层各部门根据已被高层认可的本部门的目标和任务，制定详细的计划方案，呈交高层管理层批准；第三循环周期：高层管理层要求中层管理层各部门提出预算方案，中层要求其下属各部门提出预算方案；下一级的循环方案均由上一级领导进行调查批准；高层管理层进行综合平衡，批准整个组织的预算b计划的执行：组织计划实施的主要工作是，各管理层将计划指标层层展开，层层落实，层层制定对策计划，作为实现上一层次目标的手段，通过目标手段链，建立计划的保证体系c计划的控制就是按规定的目标和标准来检验和控制计划的执行情况，及时发现偏差，迅速予以解决，以保证计划的实现十一、什么是目标？好目标应该具备哪些特性？人们需注意的目标扭曲现象有哪些？1一般是指人们从事某项活动所要达到的预期结果，包括三层含义：目标必须具有明确的实施主体；目标的实现受到时间的限制；目标应该有明确的预期成果描述 2a能衡量b能达到c合理的d时限性3容易将提出的目标变成一句空洞的口号；脱离组织去追求目标；目标制定脱离实际。十二、能否对目标进行有效的检验？我们应该从哪些方面对目标进行检验？能，无论组织的具体情况如何，目标的特性都不会变，那我们就从特性上来检验目标：1目标的统一性和多样性2目标的先进性和目标的可行性3目标的预见性和目标的可变性4目标的层次性和目标的系统性5目标的时限性和目标的可衡量性。十三、怎样理解目标管理？目标管理是用系统的方法，将庞大复杂的事情和行为，整理为关键性的可控制目标的管理活动，激励所属成员高效实现组织目标的方法。十四、计划调整的基本方法是什么？十五、制定计划的基本方法有哪些？方法：1滚动计划法：是根据未来计划的执行情况个计划期内外因素的变化情况。定期地修改计划，并将计划向前顺推一个时期的一种计划编制和调整方法2目标管理法。包括目标的制定，目标的实施和绩效的反馈补充：计划编制的程序：收集资料，估量机会；确定目标；确定前提条件；拟定方案；评价备选方案；选择方案；制定派生计划；编制计划预算第五章：组织概述一、什么是组织？组织的基本特征和作用是什么？A组织就是由两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保持某种权责结构的群体Ba特征1有明确的目标2拥有人、财、物、人和时间五种资源3保持一定的权责结构作用b1组织的宏观作用：人力的集聚作用；人力的放大作用2组织的微观作用：组织的激励作用；组织的凝聚作用；组织的协调作用。二、什么是公共组织和非公共组织？二者分别由哪些部分组成？1公共组织是以实现公共利益为目标，以提供公共服务为职能的组织。包括政府组织（运用公共权力来管理社会公共事务）；非营利性的非政府组织（除政府之外，以特定的公共利益为目标，运用政府的授权，不以营利为目的，而为特定区域的公众提供公共服务的组织）2非公共组织一般不以公共利益为组织的目标，而追求个体的利益。包括：企业（在市场经济条件下，企业作为市场的主体是典型的非公共组织，以追求利益最大化为目标）营利性的中介组织（中介组织指经济发展中旨在沟通政府与经济主体之间、经济主体与经济主体之间的信息，协调双方的利益，为经济主体提供服务的社会组织）特定利益集团、宗教组织、基于特定的生活兴趣而形成的组织三、什么是营利性组织和非营利性组织？怎样理解“企业化经营”？A1营利性组织是指在市场经济条件下，以市场为导向，追求经济效益，从事生产和经营活动，为社会提供各类产品和服务的组织，营利性组织主要履行经济功能2非营利性组织是以服务于社会利益为导向，不参与市场竞争，以维持社会秩序和促进社会发展为己任的组织B企业化经营时非营利性组织要向营利性组织一样重视成本效益，也就是要学习企业经营的手段，但仍然保有非营利性组织的目标四、什么是正式组织和非正式组织？两者各自具有哪些特点？怎样理解非正式组织的作用？A1正式组织：所有成员彼此互相沟通，为既定目标采取共同行动，并依法或以规章制度的有关规定，形成的一个组织。2非正式组织：一些人的往来不是按照正常隶属关系进行，而是以感情、爱好、兴趣等因素联系在一起，从而形成经常往来的群体Ba正式特点：1保持相对的稳定性，存在稳定的秩序，人员流动性小，权责结构清晰；2专业化分工，分成若干岗位及与之相对应的职责3对不同观念层次的协调4拥有法定的领导权威5建立了相对稳定的规章制度确定的，并强制要求所有成员服从6职位的可取代行b非正式的特点：1没有共同的组织目标2没有明确的组织制度和规定，它的制度和规定是一些约定俗称的，靠默契和非正式的契约来实现的3成员和形式不稳定，经常发生变动C非正式组织的作用要从正反两方面去认识：非正式组织的1正面影响（1通过非正式组织的活动，满足员工对正式组织的需求，消除员工对工作的抵触情绪，从而有利于正式组织的正常运作2通过非正式组织成员之间的感情交流，相互理解、相互信任，有利于组织成员间的协调与合作，加强集体凝聚力3促进信息沟通，避免了正式组织僵化所导致的信息沟通不畅的情况，同时也消除了上级与下级之间的等级鸿沟4组织魅力。有利于利用本身的吸引力来提高员工的稳定度，保持组织的稳定和发展）2负面影响（1观念差异：非正式组织成员形成的习俗、信仰，与正式组织的目标、行为规范有差异甚至背道而驰时，将影响组织运转2内部冲突:各层管理人员没能处理好正式组织与非正式组织的关系，会导致非正式组织成员不愿意听从指挥，甚至故意破坏既定的组织制度）C非正式组织所产生的人际传播，对企业行为识别的潜在影响很大，它没有共同的目标，其成员和形式是不定的，经常变动。但是非正式组织对于正式组织的士气和工作效率都有很大的影响，因而，在管理过程中，企业也应该自觉运用非正式组织、简述组织工作的内容和特点。A内容：1组织设计（根据组织目标及工作需要，对为实现目标必要的活动进行分工，及横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分，并确定各个部门及其工作人员的职责范围，确定组织机构系统）2组织联系（确定各个部门及其工作人员的相互关系，坚持分工合作，发挥各自功能，激励全体成员为实现组织目标努力工作。另外还要确定职权关系，把组织上下左右联系起来，充分协调组织中各部分的活动，确保组织目标的实现）3组织运行（按照组织设计，组织各部门、各成员为实现组织目标而工作，并加强检查监督和控制，以保证设计和建立的组织结构有效的运转）4组织变革（根据组织环境的变化和组织战略的发展，对组织结构进行变革，通过相应的组织结构和权责关系，使组织中的各个部门和各成员协调一致地有效工作）B特点1组织工作是一个过程2组织工作是动态的3组织工作应重视非正式组织4有效地组织工作要回答或解决的基本问题六、简述组织工作的原则和程序。A原则：1目标统一性原则2分工协调原则3有效管理宽度原则4权责一致原则5统一指挥原则6集权与分权相结合原则7精干高效原则8稳定性与适应性相结合原则9均衡性原则B1明确组织工作的目标2确定工作的分工3确定管理幅度与管理层次4部门划分5确定管理和业务工作的联系6确定上下左右的工作程序7调整第六章：组织结构、什么是组织结构？组织结构包括哪些内容？组织结构的特性有哪些？A组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系B内容：1职能结构（即完成组织目标所需的各项业务工作及比例和关系）2层次结构（又称为纵向结构，是指各管理层次的构成，形成一个自上而下的纵向的组织结构层次）3部门结构（又称横向结构是指各管理或业务部门的构成）4职权结构（是指各层次、各部门在权利和责任方面的分工及相互关系）C特点：1复杂性（指组织分化程度）2正规化（指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度）3集权化（考虑决策制定权力的分布）二、怎样理解机械式组织和有机式组织？机械式组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。三、直线型组织结构的优点和缺点是什么？A优点：比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系便捷B缺点：当组织规模较大的时候，所有的管理职能都集中到一人承担，往往由于个人的能力、精力有限而感到难以应付，可能有较多失误。此外，每个部门只关心本部门的工作，因而部门之间的协调性差四、智能型组织结构的优点和缺点有哪些？A优点：适应现代工业企业生产技术比较复杂、管理工作精细的特点，能发挥职能结构的专业化管理作用，减轻直线领导人的工作负担B缺点：职能制结构妨碍了必要的集中领导和统一指挥原则，形成多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制。在中间管理层，往往出项有功大家抢，有过大家推的现象；在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级会感到无所适从，造成管理混乱、怎样理解直线职能型组织结构？其优缺点是什么？A直线职能型组织结构将管理结构和人员分成两大类：1直线机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权2职能机构和人员，按专业化原则从事组织的各项职能管理工作。B1优点：既保证了组织管理体系的集中统一、又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用2缺点：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作以重复，造成效率不高；若给职能部门所授予权力过大，容易干扰直线指挥命令系统；职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝；可能增加管理费用六、什么是事业部制组织结构和超事业部制组织结构？A事业部制组织结果是一种高度集权下的分权管理体制，事业部是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。即一个公司按地区或产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原材料采购、成本核算、产品制造一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大全，并对利润等指标对事业部实施控制。常见的两种形式有产品事业部和区域事业部。B超事业部是在事业部制的基础上，在组织的最高领导和各个事业部之间增加的一级管理机构，负责统辖和协调所属各个事业部的活动，是管理体制在分权的基础之上又适当集中。七、什么是模拟分权制组织结构？其优缺点是什么？A模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，讲事业部独立经营，单独核算。而这些单独核算有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”盈亏责任，目的是调动积极性，改进生产经营管理。B优点：1调动生产单位的积极性，解决规模大不易管理的问题2高层管理分权给生产单位，减轻行政事务集中精力关注战略问题。缺点：1不易为模拟单位明确工作任务，考核困难2模拟单位负责人不了解公司全貌3在信息沟通和决策权力方面也存在明显缺陷八、什么是矩阵型组织结构？其优缺点是什么？A矩阵型组织结构是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式，有两套管理系统组成，一套是纵向的职能管理系统另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对称性B1优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，个方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，是他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强不同部门之间。的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象2缺点：项目负责人的责任大于权力，项目负责人的对隶属关系在原单位的人员管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段；因为各个职能部门的人员在完成任务后要回到原单位，容易产生临时观念，对工作有一定影响九、什么母子制组织结构？其优缺点是什么？这种结构适用于大型企业集团，控制系统体现在某公司要求子公司实现既定的财务目标。其中母公司作为投资公司，其主要经营活动对其所属的子公司进行投资，以及对子公司的收购和剥离等的资本运营活动，子公司是独立企业法人，其经营决策活动完全独立，因此这是以用分权度非常高的组织结构模式B1优点：对于母公司，可以分担投资分析风险，同时获得较为稳定的平均利润。对于子公司可以独立制定经营决策，发挥专业优势。集团公司可以用子公司的业务实现多元化的目标2缺点：子公司担心被母公司出售，可能导致子公司经营管理和绩效不稳定，从而难以在着眼于其长期发展目标的基础上进行管理；这种组织结构形式加大了对整个集团的管理和协调的困难复杂程度十、组织结构发展的新趋势有哪些？1组织结构的设计更加柔性化2组织结构更加趋向于扁平化3更加关注组织学习十一、怎样理解无边界组织？无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。十二、怎样理解流程型组织？所谓流程型组织,就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定人员的分工,在此基础上建立和完善组织的各项机能.流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构.十三、怎样理解学习型组织?学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解十四、怎样理解团队结构？团队结构也就是任务编组(task force)的组织结构，可快速回应变化快速的环境，由不同专长的团队根据组织的需要，在短期间内连结完成任务，随着不同的需求弹性组合团队，组织以松散、分散的方式管理十五、怎样理解网络型结构？网络组织结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网络，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。它通过以市场的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，因而更具有敏捷性和快速应变能力。十六、怎样理解虚拟组织结构？虚拟组织结构是采用先进的信息技术手段，来整合组织内部的员工、团队、部门和组织外部的转包商网络以实现特定的目标。十七、管理幅度的含义是什么？影响管理幅度的主要因素有哪些？A管理幅度宽度？是指组织中的管理人员，能够直接而有效地管理、监督下属的可能人数，一名组织的管理者，由于受到知识、经验、时间、精力、条件等的限制，能够有效地、直接地领导的下级人数总是有限的，超过了一定的限度，就会降低管理效率B1管理工作的复杂性和相似性2工作能力的强弱3领导者的领导风格4管理业务标准化程度5授权的程度6信息传递的效率7下属职能的类似性程度8组织机构在空间的分散程度9得到协助的有利程度10经营形势和发展阶段十八、怎样理解管理幅度与管理层次的关系？影响管理层次的因素有哪些？减少管理层次的好处是什么？A管理的组织层次与管理幅度密切相关，在员工人数一定的情况下，管理幅度的大小与管理层次数目的多寡成反比例关系。扩大管理幅度意味着减少管理层次，缩小管理幅度就意味着增加管理层次B因素1组织的规模：规模较小的组织，其管理层次较小2技术的影响：技术越复杂，管理层次越多C1可以减少管理人员，节约管理费用2可以加快信息沟通，减少信息传递中的遗漏和失真，有助于提高管理工作效率3上下级直接接触，增进共识，消除隔阂，加强指导，提高领导工作的有效性4有利于扩大下级的管理权限，调动下属人员工作的积极性、主动性和创造性，提高其管理能力和管理水平5可以克服机构庞杂、人浮于事、文件过多、官僚主义等问题十九、组织部门化的基本原则是什么？1确保组织目标的实现的原则2因人设职和因事设职相结合的原则3职责明确与均衡相结合的原则4分工与协作相结合的原则5精简高效的部门设计原则二十、怎样理解职能部门化？其优缺点是什么？A职能部门化是指根据员工不同的专业领域以及他们的工作任务所需的资源将员工进行分类 B优点：1支持职能专业化2减少资源重复浪费，增加职能范围内的协作3提高职能范围内的职业发展和培训4使得上下级能够共享专门知识5促进高质量的技术决策制定。缺点：1部门之间的沟通不足2部门之间的协调困难3关注部门目标甚于组织的目标4在某一狭窄领域有专长的管理者难以负责全局管理工作二十一、怎样理解区域部门化？其优缺点是什么？A区域部门化是将涉及某一个特定领域内的消费者的大多数职能或所有职能集中在一个管理者手中，而不是将职能分散在不同的管理者手中，常用在不同区域拥有大量客户活着重要的原材料资源的组织。B优点：1生产或分销的设备工具都集中在一个地方，可节省时间和成本2能够形成解决某个特定区域问题的专业知识3能够理解客户的问题和需求4使生产更接近于原材料的产地和供应商缺点：1在每一个地域都有不同程度存在职能重复设置2区域目标和组织目标的冲突二十二、怎样理解产品部门化？其优缺点是什么？A产品部门化是指将大多数职能或所有职能归到一个相对自主的单元。而这些单元因具有设计、生产、营销自己产品和服务的充分能力又叫做战略业务单元或事业部B优点：1允许产品生产线的快速变化2使得更大量的生产线成为可能3鼓励管理者和员工关注顾客的需求4能为每条生产线界定责任5善于跨部门考虑问题的管理者将获得发展。缺点1不能有效利用技术和资源2不能形成生产线之间的合作3助长不同生产线之间资源配置的冲突和斗争4限定员工在生产线外流动。二十三、怎样理解客户部门化？其优缺点是什么？A客户部门化是指围绕着所服务的客户类型进行组织，当管理者希望更多的关注客户的需求，而不是组织的技术或者它说生产和销售的品牌的时候，就会采用这种方法。它可以与一种或多种其他部门化形式结合使用，它可以显示出管理者对每一个客户群体的需求都很敏感，同时能够分辨出哪些群体具有潜在的销售利润B优点：1鼓励组织更加以客户为中心2清晰识别重要客户3能够理解客户需求4采取以客户为中心的管理者和员工能够得到发展。缺点：1不鼓励根据不同客户部门之间的协作2助长了不同部门之间在资源分配上的冲突3当有些客户没有得到其他客户相应的特权时候会使员工感到有压力4问题解决只限于每一个客户部门内部二十四、怎样理解流程部门化？其优缺点是什么？A就是按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料设备比较集中或业务流程联系比较紧密是流程部门化的实现基础B优点：1组织能够充分发挥人员集中地技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷反应，容易取得较明显的集合优势2简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。缺点：1部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门之间的利益冲突2责权相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。二十五、