如何建立企业关键绩效指标体系.ppt

关键绩效指标体系 建立以价值链循环为核心的绩效考核体系 什么是KPI 绩效考核指标的设计原则 绩效考核指标体系的建立 绩效考核指标的分解方法 绩效考核过程中技术与技巧 指标的量化问题 某知名公司的绩效考核循环 某知名公司的绩效考核模式 关键绩效指标体系在绩效管理中所处的位置 完整的绩效管理是包括绩效计划 绩效考评 绩效分析 绩效沟通 绩效改进等方面的管理活动 在绩效管理过程中 不仅强调达成绩效结果 更要强调通过计划 分析 评价 反馈等环节达成结果的过程 绩效管理的目的包括三个方面 即战略目的 管理目的和开发目的 一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标 成为落实公司战略的手段 其次 绩效管理系统应贯彻指导 评价 区分 激励 沟通等管理措施 使管理有效 最后 绩效管理应着眼于人力资源的开发 使员工持续成长 绩效持续改善 绩效评估是一个系统 包括绩效考核指标的设定 绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程 在这个过程中 绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据 其设定的科学 全面 有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性 因此 设定一个科学 全面 有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重 建立以价值链循环为核心的绩效考核体系 企业作为利益组织 存在的根本意义就在于价值创造 相应地以价值为导向的管理活动就成为现代企业管理的核心 因此树立正确的价值管理理念是强化企业管理水平 改善企业经营绩效 实现企业战略目标的客观要求 价值管理 valuebasedmanagement 简称VBM 的目标就是创造价值 价值管理不仅仅是一种手段 更是企业在经营和财务管理中必须遵循的理念 实质上 企业的经济循环就是一种价值循环 企业的一切经济活动都应该以能否实现价值增值作为唯一的评判标准 价值管理理论指出 企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值 为适应价值管理的要求 企业必须采取价值链分析工具对企业的业务流程和组织体系进行梳理 明晰企业的关键价值驱动因素 keyvaluedriver 简称KVD 在此基础上确定关键绩效指标 keyperformanceindicator 简称KPI 设定具体的经济目标 落实责任者 并制定实施计划 价值链是企业所从事的各种价值活动 如设计 生产 营销 发运以及支持性活动等的集合体 一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值 它是由价值活动和利润两部分组成 价值链活动可以划分为基本活动 primaryactivities 和支持性活动 supportactivities 基本活动主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出 即一般意义上的 生产经营环节 包括涉及产品的加工 制作 销售 储运和售后服务等活动 这部分活动直接与顾客发生各种联系 支持性活动主要体现为一些内部管理活动 包括人力资源管理 技术开发 采购管理和企业基础设施等 这些活动为基本活动提高支持和服务 使基本活动得以顺利进行 什么是KPI KPI 关键绩效指标 是KeyPerformanceIndicators的英文简写 是管理中 计划 执行 评价 中 评价 不可分割的一部分 反映个体 组织关键业绩贡献的评价依据和指标 KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标 是宏观战略决策执行效果的监测指针 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标 其目的是建立一种机制 将企业战略转化为内部管理过程和活动 以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力 使企业取得高效益 KPI是指标 不是目标 但是能够借此确定目标或行为标准 是绩效指标 不是能力或态度指标 是关键绩效指标 不是一般所指的绩效指标 原理 KPI符合一个重要的管理原理 二八原理 在一个企业的价值创造过程中 存在着 20 80 的规律 即20 的骨干人员创造企业80 的价值 而且在每一位员工身上 二八原理 同样适用 即80 的工作任务是由20 的关键行为完成的 因此 必须抓住20 的关键行为 对之进行分析和衡量 这样就能抓住业绩评价的重心 特征 一 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着 作为衡量各职位工作绩效的指标 关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标 当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时 它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责 如果KPI与公司战略目标脱离 则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧 KPI来自于对公司战略目标的分解 其第二层含义在于 KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展 公司战略目标是长期的 指导性的 概括性的 而各职位的关键绩效指标内容丰富 针对职位而设置 着眼于考核当年的工作绩效 具有可衡量性 因此 关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘 是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现 最后一层含义在于 关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整 当公司战略侧重点转移时 关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容 二 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果 这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分 也是关键绩效指标所衡量的部分 关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果 剔除他人或环境造成的其它方面影响 例如 销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准 而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果 其中市场总规模则是不可控变量 在这种情况下 两者相比 市场份额更体现了职位绩效的核心内容 更适于作为关键绩效指标 三 KPI是对重点经营活动的衡量 而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面 高层管理人员的工作任务更复杂 但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大 对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量 四 KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的 也不是由本职职位自行制定的 它的制定过程由上级与员工共同参与完成 是双方所达成的一致意见的体现 它不是以上压下的工具 而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识 KPI所具备的特点 决定了KPI在组织中举足轻重的意义 首先 作为公司战略目标的分解 KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行 其次 KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识 确保各层各类人员努力方向的一致性 第三 KPI为绩效管理提供了透明 客观 可衡量的基础 第四 作为关键经营活动的绩效的反映 KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面 第五 通过定期计算和回顾KPI执行结果 管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数 并及时诊断存在的问题 采取行动予以改进 2020 3 16 14 可编辑 具体来看KPI有助于 1 根据组织的发展规划 目标计划来确定部门 个人的业绩指标 2 监测与业绩目标有关的运作过程 3 及时发现潜在的问题 发现需要改进的领域 并反馈给相应部门 个人 4 KPI输出是绩效评价的基础和依据 当公司 部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后 可以 1 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来 2 对于管理者而言 阶段性地对部门 个人的KPI输出进行评价和控制 可引导正确的目标发展 3 集中测量公司所需要的行为 4 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估 战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别 绩效考核指标的设计原则 KPI是基于战略与流程制定的 对企业长远发展具有战略意义的指标体系 设置KPI应将公司远景和战略与部门 个人运作相连接 与内外部客户的价值相连接 指标要少而精 可控 可测 具体明确 并且要有有效的业务计划及目标设置程序的支持 在设计关键绩效指标的时候 必须符合明智 SMART 原则 第一 关键绩效指标必须是具体的 Specific 以保证其明确的牵引性 第二 关键绩效指标必须是可衡量的 Measurable 必须有明确的衡量指标 第三 关键绩效指标必须是可以达到的 Attainable 不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感 但这并不否定其应具挑战性 第四 关键绩效指标必须是相关的 Relevant 它必须与公司的战略目标 部门的任务及职位职责相联系 第五 关键绩效指标必须是以时间为基础的 Time based 即必须有明确的时间要求 绩效考核指标体系的建立 关键概念KRA KeyResultAreas 意为关键结果领域 它是为实现企业整体目标 不可或缺的 必须取得满意结果的领域 是企业关键成功要素的聚集地 KPI KeyPerformanceIndicators 意为关键绩效指标 是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳 Relation 每个KRA都涵盖了几个KPI KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键 KPI构建的主流程为 战略 企业KPI 部门KPI 个人KPI 在确定部门和岗位的KPI指标时 需要结合企业的相关流程来进行设计 即需要将分解KPI的方法 结构分解和流程分解结合起来进行考虑 此外 将部门KPI进一步分解为岗位KPI之时 越到岗位越不宜将KPI设置得过于具体 原因在于越到基层 岗位越难与部门KPI直接相关联 到了岗位层面 结果性的指标应该相对少些 而行为性的指标应多一些 KPI控制体系构建框架 KPI管理体系操作实施程序 建立KPI体系的要点在于流程性 计划性和系统性 它的落实需要全体员工的参与 建立KPI体系 首先 需要明确企业的战略目标 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点 也就是企业价值评估的重点 然后 再找出这些关键业务领域 KPA 的关键绩效指标 即企业级KPI 接下来 各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI 并对相应部门的KPI进行分解 确定相关的要素目标 分析绩效驱动因素 技术 组织 人 确定实现目标的工作流程和评价指标体系 随后 各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步细化 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据 基于战略和流程 本着SMART原则建立KPI体系并进行测评的过程 就是统一全体员工逐步认同公司的战略目标 朝着企业战略目标努力的过程 也必将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用 绩效考核指标的分解方法 关键绩效指标体系的建立 通常使用的方法是 鱼骨图 分析法 其主要步骤包括 1 确定个人或部门业务重点 确定哪些个体因素或组织因素与企业相互影响 2 确定每一职位的业务标准 定义成功的关键因素 即满足业务重点所需要的策略手段 3 确定关键绩效指标 判断一项绩效标准是否达到的实际因素 4 关键绩效指标的分解与落实 举例 以市场营销人员为例 要确定其关键绩效指标 首先必须根据企业的战略目标 确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素 然后通过层层分解 确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系 进而分解为营销人员的绩效指标 例如 如果将公司的战略目标定位于世界领先企业 那么 市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先 而要实现这一目标 必须在以下方面处于世界领先地位 市场形象 营销网路和市场份额 而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着 市场份额 展开 由此可以确定 市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为 1 客户满意度 如客户满意度提高率或客户投诉量 2 销售订货额 如销售订货额或销售订货额增长率3 货款回收 如货款回收额或货款回收目标完成率 4 销售费用 如直接销售费用率或直接销售费用降低率 5 合同错误率降低率 另外 依据市场营销人员的业务现状 还可加入团队合作 市场分析 客户关系等定性关键绩效指标 需要补充说明的是 在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上 加入 营销系统人均毛利 指标 就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系 即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系 对于关键绩效指标难以量化的员工 如人力资源管理者 行政事务人员 财务人员 其关键绩效指标的确定难度相对大一些 但也并不是无法实现的