不懂带人你就自己干到死.ppt

不懂带人 你就自己干到死 路易斯 卡夫曼 这本书为读者提供了大量的管理新理念和新工具 旨在帮助读者提升领导力和执教能力 作者以实战经验 用最常见的带人案例 将企业管理中带领队伍的方法具体化 可视化 让你像教练一样 你只需照着做 就能将围绕你身边的平凡人 变成你得力的左膀右臂 让你该做的事只剩下20 让你的团队执行力提升10倍 壹 一个理念 培养一群善于解决问题的人 而不是自己去解决所有问题 我总是喜欢观察我身边的人 我发现我们同事小明有个 坏毛病 事必躬亲 员工在工作中难免遇到自己无法解决的问题 当他们来请教如何解决时 有时由于时间紧迫 他往往就充当了那个救火员 这件事我来处理吧 你去忙别的工作 亲自解决了这个问题 不可否认 作为主管他掌握了更多的资源和经验 他可以快速解决员工无法解决或者需要花费很长时间才能解决的问题 但长此以往 会有什么效果呢 听 如何听 员工才会说 一个理念 培养一群善于解决问题的人 而不是自己去解决所有问题 全神贯注毫无偏见敞开心扉全面理解 加插一个小互动 有一辆公交车车上有28人 1 到了一站上了18人 下了3人 2 到了另外一站上了5人 下了20人 3 然后又上了16人 下了2人 4 到了另一站又上了4人 下了18人 5 之后上了7人 下了4人 6 到了下一站上了2人 下了5人 7 最后上了6人 下了10人 讨论 1 为什么我们认真听了 努力算了 答案却是错的 我们为什么断定 别人一定会问这个问题呢 2 我们为什么没有耐心听完问题再说出答案呢 问 一个理念 培养一群善于解决问题的人 而不是自己去解决所有问题 如何说 员工才会听 运用宽松的语言提出构建解决方案的问题谈论有效的部分分析问题解决的原因 贰 四个原则 1 员工的方法可以解决问题 哪怕是很笨的方法 也不要干预 2 不为问题找责任 鼓励员工多谈哪个方法更有效 3 一个方法走不通 引导员工找其他方法 4 发现一个方法有效 那就把它教给你的下属 下属有好的方法 记得要学习 叁 1 创建舒服的工作环境 让员工有更好的积极性 创造性去解决问题 2 调节员工的情绪 让员工从积极的角度看问题 找到合理的解决办法 3 帮员工把目标分解成一个个动作 让目标清晰有效 4 调用你的资源 帮员工解决问题 达到目标 5 赞美员工的某个行为 而不是泛泛赞美 6 让员工对工作进度做自我评估 让员工找到完成剩余工作的办法 7 引导员工 向前看 少问 为什么 多问 怎么办 七个步骤 1 创建舒服的工作环境 让员工有更好的积极性 创造性去解决问题 建立一个积极且相互尊重的工作关系 关注员工的思考和说话方式 适应他们的语言 最好说对方的语言 在分析情况的时候要快速 清晰 简明 让员工认可你作为管理者和领导的位置 让他觉得你懂他 远离做他们的救世主的幻想 没有我你们什么也做不了 我是不可缺或的 因为我对你们解决这个问题至关重要 2 调节员工的情绪 让员工从积极的角度看问题 找到合理的解决办法 3 帮员工把目标分解成一个个动作 让目标清晰有效 4 调用你的资源 帮员工解决问题 达到目标 聚焦答案模式是从一个完全不同的立足点出发的 假设每个由人组成的系统 不管是一个人还是一个团队 一直都有可以利用的资源 即便是在困境中 当问题出现的时候 我们可以理解为相关的各方暂时丧失了对自己解决问题的可能性信心 原因很简单 他们无法找到和使用自己的资源 可以说他们暂时丢失了 如何使用你的资源 这本使用手册 管理者的工作就是帮助他们的员工发现他们 忘记 的资源 并且教给他们新的工具 帮助他们构建解决方案 在这种情境下 我们把 资源 定义为 每个可以用以创建解决方案的工具 资源可以是无形的 比如努力 动力 对公司的忠诚 团队精神 专业知识 也可以是具体的 比如沟通技能 危机和冲突管理能力 流程控制 业务洞察力 技术工具 时间 资金或者注意力 5 赞美员工的某个行为 而不是泛泛赞美 赞美的核心 真实的 可信的 诚恳的 必须符合情境 基于事实 赞美员工的资源 使他们转向可能的解决方案 而不是一直关注问题 赞美会促进相互信任和合作的气氛 增加改变的可能性和改变的意愿 赞美对于员工有效的行为是强大的认可 使员工继续做更多有效的事情 6 让员工对工作进度做自我评估 让员工找到完成剩余工作的办法 对员工的工作进度进行有效性评估 引导出下一步的解决方案 对员工的工作进度进行积极性评估 鼓励他们迈出小步前进 问题属于过去 解决方案属于未来 管理者更应关注未来 而不是过去 通过