如家酒店连锁上市后的发展战略—案例分析.doc

.“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析一、如家酒店2008年后采用多品牌战略和扩张战略,请用SWOT 分析方法该公司的机会、威胁、优势和劣势，剖析所采取的战略是否与之匹配？（一）SWOT 分析1、 Strength优势（1）品牌优势2002 年6月，携程旅行网就建立如家酒店集团与首都旅游集团谈成合作协议，双方正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家酒店快捷酒店” 是核心品牌，2006年10月在美国纳斯达克上市，成为中国酒店海外上市第一股。短短5年内从无到有，从小到大，创造了一举上市的神话。2003 年2月，如家酒店连锁公司被中国旅游饭店业协会评为 2002 年“中国饭店业集团 20 强”。由此可见，如家的品牌优势非常明显。（2）价格优势 如家快捷酒店的目标客户为中小企业商务人士、休闲及自助游客，价格定在每天200元左右,属于中档消费。在享有一定的服务水平标准、大众可承受的经济能力和符合一般公务、商务旅游者要求条件下，如家性价比较高，有较强的竞争优势，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。（3）资金优势 2002 年6月，携程旅行网与首都旅游集团谈成合作协议，双方正式成立合资公司，启动资金为1000 万元。其后如家通过上市募集了1.09亿美元，之后随着市值的飙升，公司决定出售部分股份套现，套现 1.2 亿美元。2003 年底如家酒店获得了美国IDG风投首轮投资150万美元，后又追加至200万美元其后另一家风险投资商美国梧桐投资公司也跟进投资如家酒店，于是如家酒店扩张面临的资金缺口得到化解。在经营过程中，如家自身也创造了大量的留存资本，由此可见，如家在经营发展过程中，有着雄厚的资金保障。（4）市场优势 如家酒店连锁是依托携程旅行服务公司的强大销售平台而建立的。携程旅行网是中国最大的旅行网站，同时也是中国最大的宾馆酒店分销商、中国最大的旅行中介服务商和中国最赚钱的互联网公司，它拥有全国最大的酒店客户资源，注册会员逾500万。而携程旅行网的主要任务是通过互联网向客户推广如家酒店快捷酒店。此外，如家连锁酒店规模庞大，在中国大多城市都有连锁店，其市场规模也是相当庞大的，由此一来，其市场优势较为显著。（5）管理优势如家具有人才技术和经验的优势，为其发展提供有力支撑。如家聚集了携程旅行网和首旅集团的精英，为企业发展提供了坚强的保障。2004年3月如家在上海成立了“如家酒店管理学院”，为公司培养人才。2005 年又开通如家酒店管理平台，该平台集稳定快捷、全面灵活于一身，与中央预订系统连接后，实现了客史共享、网上订房，同时还开通了网上预定支付系统。由此一来，提高了酒店服务水平，稳定了忠诚客户。首旅集团提供的 4 家建国客栈统一翻牌为“如家酒店快捷酒店”，成为首批 如家酒店连锁直营店。而原建国客栈饭店管理相对成熟，只是按如家酒店标准和 模式稍加改造，就水到渠成。在充裕现 金流的驱动下，如家酒店以直营店、特许经营、管理合 同、市场联盟 、并购5 种方式同步布点，发展灵活而迅猛，且其入住率高于同行指标。由此可见，如家在管理上具有较大优势。（6）本土优势 作为中国的本土企业，如家酒店的发展将比外资酒店更具本土优势，尤其是对国家政策的把握和对国内消费者的市场分析，如家酒店对国情和“人情”方面的优势是不可言喻的。2、Weakness弱势（1）产品质量不高 如家连锁酒店提供的产品和服务同质化严重，缺乏自身特色。对某些消费者而言，具有特色的青年旅行社和主题酒店更具吸引力。当前市场上存在部分的酒店以同等甚至更低廉的价格向消费者提供更为优质的产品和服务，如家的产品和服务相比之下缺乏竞争力。（2）财务状况不佳 从2007年第四季度开始，如家酒店连锁出现了自成立以来的首度亏损。此后出现连续亏损的现象，由于如家迅速扩展，不得不花费更多的时间去经营新店，运营支出以更高幅度增长，从而导致财务状况的恶化。（3）经济规模不合理 酒店行业的规模效应可以有效的提高酒店的经营效应，但是随着分店的增加，质量控制的难度也会增长，扩张与控制的平衡是一个亟待解决的问题。（4）竞争手段不足如家在其中档经济型酒店连锁的观念创新之后，没有足够重视市场区分和特色产品的开发，依旧用大众化的产品面对广大市场，目前主要依靠降价手段吸引顾客以至于陷入恶性竞争的误区。（5）品牌推广不够 在一定区域和人群范围内，如家较为出名，然后在一些经济相对落后的地区如家酒店却并没有太大的声誉，同时存在大量消费者并不知道如家的存在，可见，如家酒店的知名度还不高。3、Opportunity机会（1）国家政策的支持 第三产业的兴旺发达现代经济的重要特征，近几十年来，国家大力支持第三产业的发展。酒店业作为第三产业，在政策上得到了更好的支持和鼓励。（2）市场需求稳定随着我国经济水平的提高，商务出行及旅游出行的人数与日俱增，对酒店有着较大的需求，国内市场有着较大潜力。同时，随着世界经济的发展和全球化的进程，国际间内部的商务往来日益频繁，商务旅游在世界发展起来，这也为如家提供了机遇。4、Threat威胁（1）进入壁垒低，竞争激烈 经济型酒店建造成本和管理技术远低于高档酒店，因而大量投资者涉足，全国上下模仿者群起。有外国经济型酒店不远万里、拼命挤入的，也有国内三星级酒店市场挂帅、屈尊迎合的，甚至不乏街头巷尾招待所闻风而动、改头换面的。据统计，我国的经济型酒店在2000年有23家，客房数为3200间；而截止到2009年1月，我国经济型酒店数量已达2805家，客房数上升到312930间，无论酒店数还是房间数，短短八年增长100多倍，年均增长率达到80%以上。大量模仿者蜂拥而入，改变着经济型酒店的市场结构。现在，如家酒店连锁不仅要同原有23家同类竞争，还要同几十家外国对手竞争，也要同几百家屈尊迎合的三星级酒店竞争，甚至要同几千家遍布大街小巷的单体酒店竞争。（2）消费者心理 部分消费者，尤其是年轻消费者喜欢有特色的酒店，有些旅游者视特色酒店为一道风景，所以他们更愿意选择有特色的酒店居住。另一方面，消费者也具有一种就近消费的心理，当其他竞争者在同等价格的基础上提供了同等质量的服务时，消费者便会选择就近消费。如家酒店连锁虽然规模庞大，遍布全国大多城市，但并不是遍布每一个角落，而且其他经济型酒店也在提高服务质量上，大下工夫，因此必然会有大量消费者在就近原则下选择其他经济型酒店。（二）发展战略的匹配性分析如家酒店2008年后采用多品牌战略和扩张战略，即是一种广播，经过上述的SWOT分析发现，如家连锁酒店目前实施的战略与其内外部条件难以匹配。主要原因分析如下：（1）从SWOT分析的机会来看，随着我国国民经济的快速发展，作为第三产业的酒店业得到了政府的支持，有着良好的经济环境。且随着国际国内的交流频繁，商务出行及旅游出行的人数与日俱增，对酒店有着较大的需求，酒店业的市场有着较大潜力。如家作为中档型酒店，虽然经济型酒店的模仿进入者较多，但是仍未形成较为认可性的连锁酒店，即品牌效应不够。对消费者而言，他们并没有形成某一酒店就是经济型连锁酒店的代表这一认知。所以如家连锁酒店在现有基础上，应该努力的空间是做得更有特色，让消费者就认为如家就是经济型连锁酒店的代表，做到Number one。（2）从SWOT分析的威胁来看，经济型连锁酒店的进入壁垒低，竞争激烈，这也正是造成如家亏损的原因。以前，如家酒店的有自己的鲜明特色，即经济型连锁酒店，这样的独特性让消费者青睐，给如家带来了丰厚的利润。而现在效益下降的原因就是这样的独特性消失，所以如家接下来应该做的是在现有基础上如何重新塑造经济型连锁酒店的新特色，以留住消费者。（3）从SWOT分析的优势来看，如家连锁酒店在中档型酒店行列中拥有较强的资金、市场和品牌优势，即使竞争者较多，但它是该行列的先驱，有其独特的优势。所以，在这些优势的基础上，应该利用优势扎实做好中档酒店，把经济型连锁酒店做到行列的Number one，而不是发展多品牌战略，转向高端行列。究其原因，一方面是作为高端行列的初入者，在经验和品牌方面都有所匮乏，这是以己之短搏彼之长，是不明智的；另一方面，如家最开始给自己的定位就是经济型连锁酒店，这一战略的转变，对内是动摇军心，对外也给消费者留下不好印象，因为如家已经被消费者定为中档酒店的行列，他们以固有的认为如家是经济型连锁酒店。（4）从SWOT分析的劣势来看，如家酒店存在产品服务质量不高品牌推广不够等问题。但如家酒店并没有集中精力去解决这些问题，而是一味的盲目扩张，实施扩张战略。以产品服务质量来说，在数量急剧扩张的情况下，如家酒店对酒店本身的设施或服务质量等的考虑有所忽略，导致消费者对如家的评价越来越低。所以，在扩张的同时，应该注意现有酒店的质量、服务以及特色的建设，而不是盲目的数量上的扩张。综上所述，通过SWOT分析可知，如家酒店目前的战略稍有偏颇，小组成员一致认为还是应该坚持深耕战略。二、为什么经济型酒店连锁老大的高速度扩张、大规模连锁和独一无二品牌却难以抵御国内外大小进入者的模仿竞争？如家酒店的高速度扩张、大规模连锁和独一无二品牌仍然无法抵御国内外大小进入者的模仿竞争，本小组将从行业环境、企业自身和消费者三方面分析原因。（一）行业环境方面 从行业环境来看，主要是进入壁垒低，潜在竞争者增多。酒店行业特别是经济型酒店行业的技术性不高，且没有明确的行业标准，最大的进入壁垒就是资本，相对而言进入壁垒较低，导致经济型酒店的可复制性强，这一基础条件使众多竞争者能够迅速进驻这一行业。大量涌入的竞争者以及潜在的竞争者使得行业的竞争尤其激烈。（二）企业自身方面1、失去价格优势 之前如家有自己的鲜明特色，即经济、快捷，这样的独特性得到了消费者的青睐，给如家带来了丰厚的利润。而现在效益下降的原因就是这样的独特性消失，所以如家接下来应该做的是在现有基础上如何重新塑造经济型连锁酒店的新特色，以留住消费者。2、未利用好自身优势如家连锁酒店在中档型酒店行列中拥有较强的资金、市场和品牌优势，即使行业竞争者众多，但它是该行列的先驱，有其独特的优势。所以，在这些优势的基础上，应该利用优势扎实做好中档酒店，把经济型连锁酒店做到行列的Number one，而不是发展多品牌战略，转向高端行列。试想如果大宝宣布进军国际市场，开发高端品牌，会有多少消费者。一方面是作为高端行列的初入者，在经验和品牌方面都有所匮乏，这是以己之短搏彼之长，是不明智的；另一方面，如家最开始给自己的定位就是经济型连锁酒店，这一战略的转变，与如家一贯的品牌形象背道而驰，还会破坏如家之前在消费者心中建立起的物美价廉的品牌形象。因为如家已经被消费者定为中档酒店的行列，他们以固有的认为如家是经济型连锁酒店。3、产品差异性小 产品同质性过高、质量下滑是如家失利主要的原因。企业决策者在一味的扩张过程中把过多的注意力放在了门店的数量上，只是单纯的复制、扩大规模，以产品服务质量来说，在数量急剧扩张的情况下，如家酒店对酒店本身的设施或服务质量等的考虑有所忽略，导致消费者对如家的评价越来越低。所以，在扩张的同时，应该注意现有酒店的质量、服务以及特色的建设，而不是盲目的数量上的扩张。而与此同时，不少与如家价格相当的酒店在产品差异性上做足了功夫，推出主题酒店、艺术酒店等，这导致消费者在同等价位的基础上有了更多的选择。（三）消费者方面1、消费需求变高 随着经济水平的提高，消费者在做出消费选择时，价格不再是唯一的衡量标准，而是综合考虑价格、质量、服务水平、特色等因素后做出